Повышение конкурентоспособности предприятия

         Так как конкуренцию в маркетинге  принято рассматривать в отношении  потребителя, то и различные  виды конкуренции соответствуют  определенным этапам потребительского  выбора.

       1.3.Маркетинговые  модели описания конкурентных рынков

         Несмотря на то, что каждый  рынок имеет свой уникальные  особенности, всё же есть нечто  общее в том, как осуществляется  конкуренция на разных рынках, и этого вполне достаточно, чтобы  сказать, что суть конкуренции  может быть выражена единой  аналитической концепцией, используемой  для выявления природы и оценки  интенсивности конкуренции.

         Наиболее известной маркетинговой  моделью описания конкуренции  на рынке, используемой в отечественной  и зарубежной литературе, является  модель «пяти сил конкуренции»  Портера. 
 
 

         Согласно исследованиям, известного  английского учёного, авторитета  в области конкуренции М.Е.  Портера состояние конкуренции  на определённом рынке можно  охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Соперничество среди конкурирующих продавцов.
2. Конкуренция со стороны товаров, являющихся заменителями конкурентоспособных с точки зрения цены.
3. Угроза появления новых конкурентов.
4. Экономические возможности и торговые способности поставщиков.
5. Экономические возможности и торговые способности покупателей.

         Прибыль побуждает конкурирующие  фирмы развивать свои стратегии,  направленные на создание конкурентных взаимодействий.

         Черты конкурентных взаимодействий  фирм можно охарактеризовать  следующим образом:

         Фирмы борются за более выгодную  рыночную позицию, которая проявляется,  в конечном счёте, в стремлении  каждого завоевать свою клиентуру  (наиболее прибыльную рыночную долю);

         Конкурирующие стратегии фирм  и пути реализации этих стратегий  различны. Фирмы ограничены, в основном, своими соображениями о том,  что и как сработает на этом  рынке (реакция покупателей и  т.п.), и что вообще юридически  законно (антимонопольное законодательство, разрешающее конкурентные действия  и т.д.).

         Время от времени фирмы обновляют  свои стратегии (для улучшения  позиции или с целью защиты  уже завоёванных преимуществ). Продолжительность  функционирования фирмы в рамках  любой стратегии зависит, с  одной стороны, от рыночного  успеха (или неудачи), а с другой  стороны, от действий фирм-соперников.

         Фирмы стараются выбирать конкурентные  стратегии, которые не могут  быть сымитированы или обойдены  конкурентами.

         Межфирменное соперничество может  закончиться успехом или проигрышем. Стратегический успех может дать  фирме возможность контролировать  направление действий рыночных  сил или конкурентных усилий. Стратегические неудачи могут  привести к смене стратегии,  потере рыночной позиции и даже выходу из отрасли.  
 

         Часто фирмы, принадлежащие к  одной отрасли, находятся в  тесной конкурентной борьбе с  фирмами в других отраслях  из-за того, что их продукция  является хорошим заменителем.

         Во-первых, цены и доступность  товаров-заменителей создают потолок  цен для производителя, в то  же время, потолок цен ограничивает  потенциальную величину прибыли.

         Во-вторых, производитель товара  и/или услуг может выделить  товар/услугу качеством, уменьшением  цены путем сокращения издержек  или другим способом дифференцировать  свой продукт от заменителей,  но чем больше зависят продажи  товара от изменения цен заменителей,  тем сильнее влияние конкурентных сил заменителей.

         В-третьих, конкуренция со стороны  заменителей зависит от того, насколько легко покупатель может  предпочесть заменитель (это зависит  от стоимости переключения покупателя  на товар-заменитель).

         Насколько серьезной является  угроза со стороны возможного  появления на рынке новых конкурентов  зависит от двух групп факторов:

1. барьеры для входа;
2. ожидаемая реакция фирм на вновь входящих в отрасль.

 

         Влияние поставщиков сильнее,  если имеют место следующие факторы:

       затраты на производство играют важную роль для  покупателя;

       поставщики  представляют собой несколько крупных  фирм, не скованных интенсивной конкуренцией;

       продукция поставщиков дифференцирована настолько, что покупателю трудно и дорого перейти  от одного поставщика к другому;

       покупатели  не являются важными клиентами для  фирм-поставщиков, т. е. поставщики не замкнуты на определенную отрасль;

       поставщики  не конкурируют с производителями  заменителей в других отраслях;

       со  стороны одного или нескольких поставщиков  существует реальная угроза прямой интеграции в бизнес отрасли покупателя.

       фирмы-покупатели не проявляют склонности к интеграции в рынки поставщиков.

         Сила влияния на производителей  товаров/услуг и их способность  вести торговлю со стороны покупателей сильнее, когда:

       потребители значимы и их немного, они покупают товар в большом количестве;

       объем потребления представляет собой  значительную часть от всех продаж в отрасли;

       отрасль, поставляющая товар на рынок состоит  из большого числа относительно некрупных  продавцов;

       товары, предлагаемые на продажу разными  продавцами, относительно хорошо стандартизированы, и потребители легко могут  найти альтернативный вариант покупки, стоимость их перехода к новому продавцу практически равна нулю;

       покупаемые  изделия не являются важной составляющей комплектующих изделий покупателя;

       экономически  выгодной для потребителя является практика приобретения комплектующих  у нескольких продавцов по сравнению  с прикреплением к одному продавцу;

         Конкурентная ситуация на рынке  развивается постоянно, поэтому  существует потребность у фирмы  в отслеживании конкурентных  изменений на рынке систематически. Только при этих условиях фирма  может правильно оценить возможности  конкурентов и собственные возможности  и выработать оптимальную маркетинговую  стратегию, которая всегда направлена  на создание или поддержание  собственного конкурентного преимущества.

       1.4.Конкурентные стратегии в маркетинге

         После выявления и оценки своих  главных конкурентов компания  должна разработать маркетинговые  стратегии конкуренции, которые  позволят наилучшим образом позиционировать  ее предложение по отношению  к предложениям конкурентов. Какими  же широко распространенными  маркетинговыми стратегиями может  воспользоваться компания? Какие  из них являются оптимальными  для определенной компании либо  для различных подразделений  и товаров компании?

         Некой универсальной стратегии  не существует. Каждая компания  должна определить, какая из стратегий  является для нее наилучшей,  учитывая свою позицию в отрасли,  а также свои цели, возможности  и ресурсы. Даже в пределах  одной компании для различных  видов деятельности или товаров  могут потребоваться различные стратегии.

         Компании удерживают свои позиции  на рынке, предпринимая конкурентные  ходы, направленные либо на атаку  конкурентов, либо с целью защитить  себя от угрозы, исходящей от  конкурентов. Характер этих ходов  изменяется в зависимости от  той роли, которую компании играют  на целевом рынке, - лидера, претендента  на лидерство, преследователя  лидера или же на роль компании, обслуживающей рыночную нишу. Предположим,  что отрасль состоит из компаний, показанных на рис. 1.

       

       Рис.1. Распределение долей рынка

       Как видно из рисунка, около 40% рынка  находится в руках у лидера рынка - компании, занимающей самую  крупную долю рынка. Еще 30% рынка  сосредоточены в руках компании - претендента на лидерство, занимающей среди конкурентов второе место  и ведущей нелегкую борьбу за увеличение своей доли рынка. Еще 20% рынка находится  в руках последователя лидера, также входящего в группу ведущих  компаний, которая стремится удержать свою долю, не раскачивая при этом «лодку»  отрасли. Оставшиеся 10% рынка принадлежат  компании, специализирующейся на обслуживании узких сегментов рынка - рыночных ниш, на которые не претендуют другие компании-конкуренты.

        

       Стратегии лидера рынка. В большинстве отраслей есть общепризнанный лидер, который обладает наибольшей долей рынка и обычно опережает другие компании по ценовым изменениям, выведению на рынок новых товаров, охвату зоны распределения товаров и затратам на стимулирование сбыта. Лидер может вызывать у других компаний восхищение или, напротив неприязнь, но в любом случае другие компании отрасли признают его господствующее положение. Лидер всегда является объектом пристального внимания со стороны конкурентов, это компания, которую стремятся обойти, подражать ей или избегать ее.

       Лидирующие  компании стремятся удержать свои позиции, сохранить за собой звание компании «номер 1». Для этого они должны действовать сразу на четыре фронта. Во-первых, компания должна найти возможности  и средства для повышения совокупного  спроса. Во-вторых, компания может стремится  еще больше увеличить свою долю рынка, даже если объем рынка остается неизменным.

         В-третьих, постоянное снижение  издержек должно оставаться ее  сильной стороной. В-четвертых, компании  должны защитить свою текущую  долю рынка с помощью искусных  оборонительных и наступательных  действий.

         Привлечение новых потребителей. Каждый вид товара может привлечь  внимание группы потребителей, которая  еще не подозревает о его  существовании либо противиться  его приобретению из-за высокой  цены либо отсутствия у него  некоторых свойств.

         Завоевание потребителей конкурентов.  Завоевать потребителей конкурентов  – дело нелегкое. Стимулирование  сбыта и снижение цен позволяют  быстро увеличить долю рынка,  но такой прирост может быть  получен только за счет снижения  прибыльности, кроме того, он утрачивается, как только прекращается стимулирование. Исключением являются только  ценовые войны, которые стимулируются  лидерами рынка, обладающими большими  ресурсами, чем их конкуренты. Значительно чаще завоевание  доли рынка достигается долговременными  вложениями в повышение качества, нововведения или в создание торговой марки.

         Завоевание конкурентов. Зрелые  ведущие компании скорее предпочитают  купить конкурентов, чем завоевывать  их потребителей. Иногда это может  открыть компании доступ в  новые рыночные сегменты. Значительно  чаще для компаний завоевание  конкурентов – это своего рода  бросок, который позволяет им  увеличить масштабы своей деятельности  за счет приобретения сходных  предприятий.

         Завоевание преданности потребителей. В наше время схемы завоевания  преданности потребителей невероятно  разрослись. Лучшим из того, что  есть, можно назвать попытки установления  взаимоотношений с потребителей  на основе удовлетворения их  нужд в течении длительного времени.

         Завоевание большей доли рынка  автоматически поднимает уровень  прибыльности компании.