Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

1.Руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления, которые доказали свою эффективность (понимание процесса управления, индивидуального и группового поведения, системного анализа, методов планирования и контроля и методах принятия решений:

2. Каждая из управленческих концепций и методик имеет свои сильные и слабые стороны, или сравнительные характеристики в случае, когда они применяются в конкретной ситуации. Руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия (повышение з/п приводит к большим затратам. что ведет к разорению)

3.Рук-ль должен правильно  интерпретировать ситуацию. Необходимо правильно определить какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации и какой вероятный эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных. 4.Руководитель должен уметь увязывать конкретные приемы, которые вызвали бы наименьший отрицательный эффект с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей орг-ции самым эффективным путем.

СИТУАЦИОННЫЕ ПЕРЕМЕННЫЕ и их влияние определяют успех или неуспех СП. ВНУТРЕННИЕ-ситуационные факторы внутри организации (цели, структура, задачи, технология и люди). ВНЕШНИЕ - потребители, конкуренты, правительственные учреждения, поставщики, .финансовые организации и источники трудовых ресурсов. Они разделяются на среду ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ (потребители, конкуренты, законы и гос. органы, профсоюзы, поставщики трудовых рес., материалов, капиталов) и среду КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ (состояние экономики, социо-культурные факторы. Политические факторы, НТП, Международные события).

37.Связь стратегического планирования с другими формами планирования. Виды планиров.: -по целям : стратегич и оперативн.; -по периоду: долгосрочн (более 5 лет), среднесрочн (1-5), краткосрочн.(до 1 года); -по уровню: план-ние деят-ти орг-ции в целом, подразделения, проекта, отдельного исполнителя; -по предмету: НИОКР, произ-ва, сбыта, снабжения, персонала, фин. деят-ти и т.п.; -по содержанию: продуктово-тематическое, ресурсное, объемно-календарное.==Стратегич. план-ние заключ. в определении миссии орг-ции на каждой стадии ее жизненного цикла, формировании системы целей деят-ти и стратегий поведения. Стратегич. планиров. ориентировано как правило на период 5 и более лет.==Оперативн. план-ние заключ. в поиске и согласовании наиболее эффективных путей и средств реализации принятой стратегии развития орг-ции. Операт. план-ние имеет своей задачей реализацию потенциала орг-ции в форме достигнутой прибыли, доходов, объемов реализации и проч.==Долгосрочное и стратегическое планирование составляется на 10-15 лет. Страт планирование – является основой стратегического менеджмента.

Различие между долгосрочным и стратегическим планированием:

1. долгосрочное планирование – конечно, т.е. план составляется на определенный период времени (напр. на 15 лет с 2000г. по 2015г.), при этом каждый год осуществляется корректировка показателей. Со временем период плана сокращается.

стратегическое  планирование – бесконечно, т.е. план составляется на определенный период времени (напр. на 15 лет с 2000г. по 2015г.), но каждый год осуществляется корректировка показателей и составляется новый план на следующие 15 лет (с 2001г. по 2016г.). Т.е. стратегический план постоянно меняется, но его период остается одним и тем же по истечению времени.

2. долгосрочное планирование – корректировка показателей осуществляется путем экстраполяции будущих показателей с показателями прошлого периода;

стратегическое  планирование – корректировка показателей осуществляется в зависимости от будущих целей компании, т.е. на настоящий момент мы корректируем показатели так, чтобы достичь определенного состояния в будущем.

3. долгосрочное планирование – директивно, т.е. прикладываем все усилия, чтобы достичь запланированных показателей в будущем, причем очень часто не обращая внимания на ту ситуацию, которая возникает вокруг нас в данный момент.

стратегическое  планирование – альтернативно, т.е. независимо от того, какая складывается ситуация, стратегический план может корректироваться и видоизменяться.

42.Стратегии на международных рынках. Многонациональные и глобальные стратегии.

Все отрасли (стратегии) на внешнем рынке - на две группы:многонациональные, которые обслуживают национальные рынки; глобальные, которые работают на мировой рынок. =Для руководства своими зарубежными филиалами междунар компании используют глобальную стратегию. Она помогает удерживать уровень конкурентоспособности в мировом масштабе. Обычно такие компании имеют всемирную сеть зарубежных филиалов, имеют доступ к ресурсам в разных частях света, а также способны организовать предприятия в странах с самыми низкими издержками производства, используя при этом эффект масштаба. Свои научно-исследовательские институты эти компании стремятся размещать в странах, где имеются наиболее оживленные рынки сбыта.Быть конкурентоспособными на внешнем рынке, где функционируют не только местные, но и зарубежные фирмы, без тщательной подготовки практически невозможно. Маркетологи транснациональных корпораций (ТНК) исследуют возможные рынки в процессе подготовки проекта выхода на эти новые рынки. Для этого они критически оценивают возможности международной компании в производстве и поставке товаров и услуг на мировой рынок. Все условия предпринимательской деятельности оцениваются не с одной точки зрения, а с нескольких сторон. 1. Фирменная структура и стратегия предприятий конкурентов.оценивается положение межд. компании в выбранной сфере деят-ти по сравнению с национ предприятиями и иностранными фирмами, также работающими в данной сфере. особое значение имеет анализ того, отвечают ли стиль управления и организация производства условиям, которыми располагает зарубежный филиал ТНК. 2. Условия производства и предоставления услуг.анализ факторов:1. в каких отраслях хозяйства наиболее ярко выражены сравнительные преимущества принимающей страны; 2.существует ли слаборазвитые направления в экономике принимающей страны (нехватка капитала, отставание НТПи т. д.) и есть ли возможность заполнить их деятельностью иностранных инвесторов. 3. Условия сбыта. степень сложности и специфики запросов со стороны национальных потребителей. значение имеют отличия каналов сбыта в принимающей стране от принятых на мировом рынке.4. Родственные отрасли и субпоставщики.межд компанию интересует инф-ция о наличии в принимающей стране крупных потребителей, заказчиков, посредников по ее продукции. Для снижения издержек производства большое значение имеет развитие в принимающей стране отраслей, обеспечивающих создаваемое предприятие сырьевыми материалами, полуфабрикатами, строительными материалами и т. д.==Одним из немаловажных факторов в выборе сферы деят=ти зарубежного филиала ТНК- технический уровень местных фирм.

<p class="dash041e_0441_043d_043e_0432_043d_043e_0439_0020