Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

=Выбор стратегии осуществляет руководство фирмы на основе анализа ключевых факторов, харак-щих ее состояние и внешнюю среду, портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. единой стратегии не существует. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс выработки стратегии специфичен, так как зависит от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, потенциала, поведения конкурентов, характеристик производимого ею товара или оказываемых услуг, состояния экономики, культурной среды и др. Из ключевых факторов прежде всего исследуются сильные стороны отрасли и сильные стороны фирмы. Необходимо стремиться к максимальному использованию имеющихся возможностей. Анализ ключевых факторов осуществляется по методу SWOT (Strengths, Weakness. Opportunities, Threats - сильные и слабые стороны, возможности и опасности). SWOT - это метод анализа всего предприятия сверху донизу, внутри и снаружи, позволяющий точно определить, какие внутренние аспекты и внешние условия могут послужить основой будущего роста. анализ внутренних факторов деят-ти предприятия (сильные и слабые стороны) и внешних факторов (возможности и опасности). В итоге такого анализа должен остаться небольшой набор влияют на выбор стратегии фин возможности фирмы. Такие шаги в поведении фирмы, как выход на новые рынки, Квалификация работников, -сильным ограничительным фактором при выборе стратегии фирмы. Большое влияние на выбор стратегии фирмы оказывает степень зависимости от внешней среды. ключевой фактор - интересы руководства фирмы. временной фактор

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

19. Основн принципы страт. изменений в орг-ц.

21.Основные  уровни страт изменений в орг-ции.

44.Страт  менедж-т и изменения структуры  предприятия.

61.Характер  принципиальных изменений в организации

изменения - решения руководства изменить одну или более внутренних составляющих орг-ции, относящихся к целям, задачам, структуре, технологии, орг-ной культуре, чел. фактору, вызванных переменами во внутрен или внешней среде. 3 уровня стратег. изменений в орг-ции: 1.коренная реорг-ция – фирма покидает одну отрасль и переходит в другую. При этом меняются миссия орг-ции, номенклатура ее продукции и рынки сбыта, происходят изменения в технологии, составе ресурсов. 2.радикальные изменения – связаны с глубоки структурными преобразованиями внутри орг-ции, обусловленными разделением или слиянием с другой аналогичной фирмой 3.умеренные изменения – орг-ция выводит новый продукт на освоенный или новый рынок. Изменения связаны с маркетингом или орг-цией произ-ва. Стратег. изменения носят системный хар-р, они затрагивают все стороны дея-ти орг-ции. Структурные изменения относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, в координационных и интеграционных механизмах, управленческой иерархии, степени централизации. Это одна из самых распространенных форм изменений орг-ции. Орг-ционная культура – сформированная на протяжении всей истории предприятия совокупность приемов и правил адаптации орг-ции к требованиям внешней среды и формированию внутренних отношений между группами работающих. Изменения в персонале подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения сотрудников орг-ции. Изменения в технологии относятся к внедрению нового оборудования, изменениям нормативов, хар-ра работы. Управление орг-ционными изменениями может включать ряд методов: давление и побуждение, посредничество и переориентация внимания, диагностика и осознание, нахождение нового решения и разработка мер по его выполнению, эксперимент и выявление, подкрепление и согласие. 1.Оценка необходимости внедрения стратегических изменений. Мотив для начала проекта по реорганизации должен быть ясно определен и зафиксирован. Руководство и сотрудники должны быть убеждены, что внедрение инноваций действительно даст существенный результат.

2.Создание системы поддержки внедрения изменений. Проект должен постоянно выполняться под управлением руководства компании (кураторов), причем должна быть создана иерархия кураторов, которые отвечают за ход проекта. Инициирующий куратор – это, как правило, первый руководитель организации, компании. Куратор поддержки – это обычно менеджеры среднего звена. В проекте по реорганизации компании должны участвовать сотрудники компании – агенты изменений, т.е. лицо или группа лиц, отвечающих за внедрение изменений, формирующих целевые группы. Агенты изменений должны иметь определенные полномочия и создавать атмосферу сотрудничества. 3.Управление изменениями с помощью агентов изменений.

 

Содержание  и типы стратегических изменений.

Выполнение  стратегии направлено на решение  трех задач. Во-первых, это установление приоритетности среди административных задач с тем, чтобы их относительная значимость соответствовала той стратегии, которую будет реализовывать организация. Во-вторых, это оценка соответствия выбранной стратегии и внутриорганизационных процессов с целью ориентации деятельности предприятия на осуществление принятых стратегических решений. Соответствие должно быть достигнуто по таким характеристикам организации, как ее структура, система мотивации, нормы и правила поведения, квалификация работников и т.п. В-третьих, это выбор и приведение в соответствие с осуществляемой стратегией стиля лидерства и подхода к управлению предприятием.

Все отмеченные задачи решаются посредством изменений, которые фактически составляют содержание процесса выполнения стратегии.

Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений.

1. Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов.
2. Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры.
3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг.
4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.

Стратегические изменения  носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия. Вместе с тем можно выделить два среза организации, которые являются основными при проведении стратегических изменений. Первый срез — это организационная структура, второй — организационная культура.

 

Организационная структура, как объект  стратегических изменений. Организационная структура каждого предприятия имеет свои характерные особенности и отражает мнение руководства о наилучшей системе соподчинения, политику назначения на должность и повышения по службе, распределения заданий между подразделениями и т.д. Изменения корпоративной стратегии ведут к изменениям в организационной структуре предприятия. Если структура не соответствует рассматриваемой стратегии, то необходимо решить, выполнима ли стратегия и какие изменения в организационной структуре и кадровые перемещения  необходимо  сделать, для  успешного осуществления стратегии.

• Следует ли объединить отдельные виды деятельности в группы?

• Должны ли решения приниматься централизованно руководством или децентрализовано (управляющими на местах)?
• Должна ли организация иметь жесткое управление (с множеством правил и проверок)?
• Целесообразно ли построение многоуровневой организационной структуры с узким интервалом управления или «плоской» структуры — с меньшим числом уровней управления, каждый из которых имеет широкую сферу контроля?

Выбор той  или иной организационной структуры  зависит от целого ряда факторов, наиболее значимыми из которых являются:

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации;
• географическое размещение организации;
• технология;
• динамизм внешней среды;
• стратегия, реализуемая предприятием.

 

 

16. Основные  виды стратегий в сфере стратег.  м-та. В зависимости от условий стратег. решений различ. 3 вида стратегии. 1.Корпоративная стратегия – определяет орг-цию в целом, поведение ее подразделений или бизнес-ед., товарные линии, комбинация к-ых позволяет воспринимать компанию как целостность. Корпор. уровень управления представлен гл. управляющим, советом директоров и др. старшим персоналом, принимающим стратег. решения для всей орг-ции. В их обязанности входит: опред. назначения, миссии и целей орг-ции, выявление ключевых областей дея-ти, выделение ресурсов для каждого вида дея-ти, формулирование стратегий, к-ые охватывают корпоративную дея-ть. Корпоративная стратегия включает так же вопросы финансовой и орг-ционной структуры предприятия в целом. 2.Стратегия предприятия – конкурентная или деловая стратегия. На уровне предприятия стратег. задачи чаще всего нацелены на успех в конкурентной борьбе (задачи внедрения новой продукции или услуг, создание отдела по исследованиям и разработкам). Именно поэтому деловую стратегию предприятия назыв. стратегией конкуренции. Если структура рынка, на к-ом действует та или иная олрг-ция, приближается к идеальной совершенной конкуренции, то в этом случае превалирующей конкурентной стратегией будет стратегия низких издержек. Она особенно успешна, если эластичночность спроса по цене высока, т.е. покупатели чувствительны в своем поведении к цене приобретаемого товара. В рамках стратегии дифференциации конкурентное преимущество проявляется в том случае, когда достаточно большое кол-во покупателей становится заинтересованным в предлагаемых особых характеристиках товара. Чем сильнее заинтересованность покупателей, тем сильнее и конкурентное преимущество компании, к-ая предлагает товар с необходимыми св-вами. Комбинирование стратегии дифференциации товара и рынка получило название стратегии диверсификации. Она предполагает одновременное развитие технологии и маркетинга с целью достижения конкурентного преимущества. Стратегия сегментации – сфокусированность на особом сегменте рынка, в рамках к-ого удается удовлетворить специфические потребности специфического состава потребителей.

59.Функциональная  и операционная стратегия Операционная – определяет, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании) Функциональная – относится к плану управления текущей деятельностью отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определённой сферы деятельности. ==разрабатыв функциональными отделами и службами предпр-я на основе корпоративной и деловой стратегий. Эта стратегия маркетинга, финансовая стратегия, производственная и т.п. Цель-это распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии. Н-р: стратегия отдела маркетинга может концентрироваться на разработки путей увеличения объема продаж, финанс стратегия может быть ориентир на ускорение оборота ден ср-в, снижение дебиторской задолженности.  == Возможными стратег. альтернативами для произ-венной стратегии могут быть произ-венные мощности, материалы и комплектующие изделия, кач-во. Инвестиционная стратегия решает 2 взаимосвязанные задачи: обоснование для потенциальных инвесторов наиболее эффективных направлений вложений их капиталов и обоснование для участников реализации инвестиционных проектов, вариантов наиболее эффективного использования инвестиций. Целью инновационной стратегии явл. определение основных направлений научно-технической дея-ти в таких областях, как: разработка и внедрение новой продукции; модернизация и усовершенствование выпускаемой продукции. Назначение маркетинговой стратегии определяется сущностью, целями и ф-ями маркетинга. Маркетинг – вид дея-ти по анализу рынка, разработке, распределению и продвижению товаров, с помощью к-ых достигаются задачи предприятия и удовлетворяются потребности потребителей.

12. Методологические  основы системы стратег. м-та. Системный подход в стратег. м те. В 60-е гг. возник новый подход – системный анализ. Амер. ученые доказали, что в любом деле нужна система,  и появилась теория систем. М-т как наука базируется на системном мышлении. Система – это множество элементов, находящихся в опред. отношениях и связях друг с другом и образующих целостность. Системная концепция позволяет более глубоко изучить характеристики изучаемого объекта и процессы его функционирования. Признаками любой системы явл.: 1. наличие цели функционирования 2. многоуровневость 3. наличие строго опред. характеристик (вход системы, выход системы, процесс функционирования) 4. упорядоченность системы, к-ая опред. технологией функционирования любой системы. Любая орг-ция как объект управления м-та явл. системой и состоит, как правило, из 2-х подсистем: 1.основное произ-во – это объект управления 2.система управления орг-цией – субъект управления. Они в свою очередь явл. тоже системами. На входе любой произ-венной системы имеются ресурсы. На выходе  - продукт или услуга. При поступлении на рынок они становятся товаром. Внутри находится произ-венно-технологический процесс. Система управления получает инф-цию с выхода произ-ва и формирует управляющее воздействие на входе объекта управления. Внутри – технология подготовки и принятия управленческих решений. Ресурсами явл.: методики и стандарты, инф-ция, программное обеспечение, техника, орг-ционное обеспечение, кадровое обеспечение.

58.Функции  маркетинга в стратег. м-те. Маркетинг – вид дея-ти по анализу рынка, разработке, распределению и продвижению товаров, с помощью к-ых достигаются задачи предприятия и удовлетворяются потребности потребителей. Существует 4 блока ф-ий маркетинга: 1. Аналитическая  - изучение рынка, потребителей, структуры фирмы, товарной структуры, анализ внутренней среды предприятия. 2. Произ-венная – орг-ция произ-ва новых товаров, разработка новых технологий, орг-ция материально-технического снабжения, управление кач-вом и конкурентоспособностью готовой продукции. 3. Сбытовая – орг-ция системы товародвижения, сервиса, системы формирования спроса и стимулирования сбыта, проведение целенаправленной товарной и ценовой политики. 4. Управления и контроля – инф-ционное обеспечение управления маркетингом, орг-ция системы коммуникации, орг-ция контроля маркетинга.

34. Разработка  корпоративной стратегии. Корпор. стратегия – стратегия, к-ая характеризует общее направление роста предприятия, развитие его произ-венно-сбытовой дея-ти. Корпор. стратег. распространяется на всю компанию, охватывая все направления дея-ти, к-ыми она занимается. Разработка этой стратегии для диверсифицированной компании предусматривает 4 вида действий. Диверсификация – проникновение предприятия в отрасли, неимеющие прямой связи или функциональной зависимости от их основной дея-ти. 1.Действия по достижению диверсификации. Первая проблема диверсификации – это проблема определения сферы дея-ти, в частности, в каких отраслях промышленности будет действовать компания и каким образом-путем открытия новой компании или приобретения существующей. 2.Шаги по улучшению общих показателей работы в тех отраслях, где уже действует фирма. По мере утверждения позиции компании в выбранных отраслях корпоративная стратегия концентрируется на путях улучшения работы во всех сферах дея-ти компании. 3.Нахождение путей получения синергического эффекта среди родственных хоз-ных подразделений и превращение его в конкурентное преимущество. Расширяя свою дея-ть в бизнесе с похожими технологиями, аналогичным хар-ром работы и каналами сбыта, теми же покупателями или др. похожими условиями, компания достигает преимущества перед фирмой, переключающейся на абсолютно новую для нее дея-ть в несвязанных отраслях. 4.Создание инвестиционных приоритетов и перелив ресурсов корпорации в наиболее перспективные отрасли. Различные сферы дея-ти диверсифицированной компании отличаются друг от друга с точки зрения инвестирования доп. средств. Руководителю компании необходимо ранжировать привлекательность инвестирования в различные сферы дея-ти для распределения средств в наиболее перспективные направления. Корпор. стратегия создается руководителями высшего звена. Важнейшие стратег. решения рассматриваются и принимаются Советом директоров корпорации.