Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

56. Установление стратегических целей и направления развития фирмы.

Цель заключает  в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются  определенные усилия и организованные действия. Цель отражает уровень, на который  необходимо вывести фирму по созданию таких видов товаров и услуг, которые обеспечат фирме устойчивое конкурентное преимущество. Кроме того, четко поставленные цели служат хорошим мотивационным фактором для тех, кто работает в фирме, поэтому необходимо постоянно разъяснять сотрудникам суть видения и целей. Управление по целям, или целевой менеджмент, отличается от административно-командного управления, при котором подчиненные получают четкое указание относительно того, как они должны действовать в той или иной ситуации. В целевом менеджменте начальник и подчиненный совместно обсуждают пути достижения поставленных целей, и начальник, как правило, выступает скорее в роли консультанта, чем руководителя. Важный момент здесь — разработка рабочих идей для отдельных подразделений и даже сотрудников, причем стратегия достижения этих целей определяется ими самостоятельно. Это позволяет сотрудникам разобраться в том, как выглядят та или иная цель, степень ее важности, наиболее удобные стратегические приемы в ее осуществлении. Причем ответственность за достижение цели полностью несет лицо, наиболее тесно связанное с решением этой проблемы. Именно поэтому целевой менеджмент сегодня широко распространен.

52.Структура стратегического потенциала организации. Страт управление связано с постановкой целей орг и с поддержанием отношений с окружающей средой, кот и позволяют ей добиваться поставленных задач и соответствует ее внутренним возможностям. Потенциал, кот обеспечивает достижение целей организации в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического планирования Со стороны входа потенциал предприятия состоит из: сырьевых, финансовых, людских ресурсов и информации. Со стороны выхода из прод и услуг, кот помогают орг добиваться своих целей. Не всякая прод и услуги орг могут быть включены в потенциал, а лишь те, кот испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности, т.е. прод фирмы создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке. == Потенциал организации-одно из условий, определяющее конкур.позиции фирмы. Факторы, влияющие на потенциал организации:1. Общее управление(эффек-ть + рост + нововведения+зрелость+творч.дух+диверсификация+выс.степень риска+ управление проектами +технология+многонац.корпорация+социальные функции) уделяет главное внимание росту и эффективности производства, а также оно обнаруживает и элиминирует*  все, что мешает минимизации издержек на единицу продукции.

2. Финансовое  управление(ф-ции контроля+распределение средств+получение кредита + выплата налогов+оперирование денеж.наличностью + капиталовложения + воздействия на инфляц.процессы+анализ продаж+продвижение продукции на рынок) оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролера. 3. Маркетинг (сбыт+ реклама+исследов.р-ков+массовое произв-во+расширение рынков+ межд. маркетинг ) занимается сбытом и его анализом. 4. Организация производственногопроцесса(управл.запасами+распред.продукции+мат.технич.снабжение+труд.отн-ия+автоматизация+адаптация произв-ва) – главная функция в стратегии организации. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наилучшие результаты по критерию затраты – эффективность.5. НИОКР (исследования +нововведения+ адаптация +постеп.развитие+модернизация+проектирование+производ.технология)– функция, потенциально опасная при классической стратегии организации. Она сводится к улучшению технологии производственного процесса и постепенному усовершенствованию продукции. НИОКР должны быть организованы так, чтобы предотвращать потери, обеспечивая экономичность производства.

2. Анализ  сильных и слабых сторон организации. Служит для оценки обладания фирмой внутренними силами воспользоваться возможностями и внутренних слабостей, которые могут осложнять будущие проблемы, связанные с внешними опасностями. Метод, используемый для диагностики внутренних проблем, называется управленческим обследованием. Он основан на комплексном исследовании различных функциональных зон организации и, в зависимости от поставленной задачи, может быть методически простым и более сложным. Для целей стратегического планирования в обследовании рекомендуется включать 5 функциональных зон: маркетинг, финансы (бух. учет), производство, персонал, организационная культура и имидж организации.  Зона маркетинга. При анализе функции маркетинга выделяется 7 элементов использования: а) доля рынка и конкурентоспособность. Доля рынка в % к его общей емкости является одним из важнейших показателей, характеризующих успешность деятельности орг., т.к. существует зависимость между долей рынка орг. и ее прибыльностью; в тоже время это существенная цель большинства фирм, и руководство постоянно ее контролирует. б) разнообразие и качество ассортимента. Во многом определяется устойчивость орг; но здесь возможны разные подходы: одна фирма выпускает ограниченный ассортимент и видит свой главный успех в обеспечении качества продукции, осваивает 1-2 изделия в год (например, производство мин); другая фирма ежегодно осваивает десятки и сотни новых изделий. в) рыночная демография. Исследование изменений на рынке и в структуре клиентов – сложная задача для руководства организации, еще больше осложняет её расслоение общества, изменение уровня доходов основной массы населения, изменение общественных ценностей. г) рыночные исследования и разработки. Для поддержания конкурентоспособности организации необходимо вести широкие исследования и разработки новых товаров и услуг, а также новых рынков, что дает возможность быстро реагировать на изменения спроса и вовремя осваивать новые рынки сбыта. д) перед и послепродажное обслуживание клиентов. Эффективное и добротное послепродажное обслуживание способствует большему количеству продаж, формированию и сохранению лояльности покупателей к фирме, позволяет устанавливать повышенные цены. е) сбыт, реклама, продвижение товара. Орг. может рассчитывать на успех на рынке только в случае, если она имеет активных и компетентных сбытовиков, агрессивную, творческую рекламу и продвижение товаров и услуг. ж) прибыль. Обобщающий показатель эффективности деятельности коммерческих орг., постоянный контроль за прибылью о различных направлений деятельности, товаров и услуг является важной функцией управляющего маркетингом. Некоммерческая орг. первостепенно значение придает эффективности своих операций, для нее эффективная доставка товара или услуги служит главным элементом маркетинга. Финансовое состояние орг. во многом определяет, какую стратегию руководство выберет на будущее. Детальный анализ финансового состояния помогает выявить имеющиеся и потенциально слабые стороны орг. Как правило, анализ проводится метолами финансовой ревизии – это трудоемкая работа, требует много времени и привлечения большого числа сотрудников. Нужно стремиться, чтобы финансовая ревизия не мешала нормальному функционированию орг. в период ее проведения. Производство. Постоянный анализ управления производством имеет большое значение для своевременной адоптации внутренней структуры орг. к изменениям во внешнем окружении и выживания в конкурентной среде. В ходе анализа надо получить ответ на вопросы: Может ли фирма производить товары и услуги с меньшими, чем у конкурентов издержками? Имеется ли доступ к новым материалам? Зависит ли орг. от единственного поставщика или есть выбор? Каково оборудование, является ли оно новым и хорошо ли обслуживается? Рассчитана ли система закупок на снижение материальных запасов и ускорение реализации продукции? Имеются ли механизмы контроля над входящими материалами, их движением в производстве и выходящими изделиями? Может ли орг. обслуживать рынки, которые не могут обслуживать ее конкуренты? Обладает ли орг. эффективной системой контроля качества продукции? Насколько хорошо орг. спланировала процесс производства, и можно ли его улучшить? Персонал (людские ресурсы). Решение многих проблем совершенствования орг. зависит от обеспечения производства и управления квалифицированными специалистами. При анализе функций человеческих ресурсов рекомендуется ответить на вопросы: Как охарактеризовать тип сотрудников, работающих в настоящее время в орг., и что от них потребуется в будущем? Каковы компетентность и подготовка высшего руководства орг.? Есть ли план преемственности руководящих должностей? Имеется ли эффективная и конкурентная система вознаграждения? Эффективно ли используется подготовка и повышение квалификации руководящих кадров? Имеются ли случаи ухода из орг. ведущих специалистов и почему? Функционирует ли в орг. система оценки рабочего персонала, и когда такая оценка проводилась в последний раз? Анализ каждого из вопросов в отдельности и комплексе оценка качества людских ресурсов позволит выявить потенциально слабые места в данной функциональной зоне и предпринять адекватные меры. Орг. культура и имидж орг. Орг. социальная среда состоит из людей: руководителей, подчиненных, неформальных лидеров, коллег. Орг. культура складывается из поведения людей в орг. среде. Под орг. культурой понимают целостную систему выработанных в орг. и свойственных ее членам моделей поведения, обычаев, нравов, ожиданий. Культура – результат общественных воздействий передается и поддерживается главным образом через обучение;  внутри орг. проявляется через поведение. Многие модели поведения усваиваются непосредственно через стратегии, планы, процедуры. Имидж орг. определяется тем впечатлением, которое создается с помощью сотрудников, клиентов и общением в целом. Культура и имидж орг. подкрепляется или ослабляется репутацией: последовательна ли фирма в своей деятельности и достижении целей, как она выглядит по сравнению с другими орг. в данной отрасли, привлекает ли она хороших людей. Выявив сильные и слабые стороны и взвесив факторы по степени важности, руководство может определить функциональные зоны, требующие немедленного вмешательства или могущие подождать, а также те, на которые можно опереться при разработке и реализации стратегии орг.

43.Стратегические изменения и стадии жизненного цикла организации.

Жизненный цикл продукта состоит из 4-х фаз: 1)Выход на р-к хар-ся тем, что продукт новый, для него создаётся р-к. На это требуются большие затраты. Необходимо приложить усилия, чтобы продукт достиг точки безубыточности; 2)Рост – происходит быстрое расширение продаж продукта на р-ке. Покупатель принимает продукт, его р-к растёт и у ф-мы появляется возможность получать прибыль. Появляются конкуренты с таким же товаром. Идёт борьба за захват покупателей, за долю ф-мы на р-ке; 3)Зрелость – этой фазе соответствует насыщение р-ка данным продуктом и стабилизация, часто даже снижение прибыли от реализации. Характерно усиление ценовой конкуренции, медленное снижение цен приводящее к постоянному снижению прибыльности продукта; 4)Уход с р-ка – спрос на продукт падает. Это приводит к значительному падению его прибвльности. Ф-ма сосредоточена на том, как наиболее выгодно или с наименьшими потерями снять продукт с пр-ва и увести с р-ка.== Продолжительность ЖЦ технологий и товаров сокращается в результате ускорения развития НИОКР, повышения эффективности работы фирм, лучшей организации маркетинговой деятельности. Проведение необходимых изменений способствует тому, что на предприятии создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько предприятие готово к эффективному осуществлению стратегии. Можно выделить четыре достаточно устойчивых и отличающихся определенной завершенностью типа стратегических изменений. 1. Перестройка предприятия предполагает фундаментальные изменения, затрагивающие миссию и организационную культуру предприятия. Данный тип изменений характерен для ситуации, когда предприятие меняет свою отрасль и соответственно продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии, поскольку они происходят и в технологической области, и в сфере трудовых ресурсов. 2.Радикальное преобразование предприятия проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. В этом случае слияние различных культур, появление новых продуктов и выход на новые рынки требуют сильных внутриорганизационных изменений, касающихся организационной структуры. 3. Умеренное преобразование осуществляется в том случае, когда предприятие выходит на рынок с новым продуктом и стремится завоевать для него покупателей. В этом случае изменения затрагивают производственный процесс и маркетинг. 4. Обычные изменения связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность предприятия в целом.==Страт изменения носят системный характер. В силу этого они затрагивают все стороны предприятия.

25.Особенности принятия стратегических решений. Страт решения влияют на все сферы деят-и фирмы. Стр решения обычно затрагивают несколько областей деятельности предприятия — финансовую, производственную, коммерческую и даже социальную, т.е. по своей сути являются многопрофильными. Напротив, оперативные решения в отличие от стратегических чаще всего бывают однопрофильными. Второе различие -продолжительность времени действия. Стратегические решения обычно действуют в течение продолж. времени (10 и более лет), оперативные решения -краткосрочные (I год) или, значительно реже, среднесрочными (3 года). Следующий критерий — обратимость решении. Последствия плохо проведенной рекламной кампании можно будет преодолеть в течение нескольких месяцев, в то время как строительство большого завода за границей вряд ли может быть переориентировано за короткий срок. связь между иерархическим уровнем принятия решения и частотой его принятия: если решения по текущим вопросам принимаются регулярно на различных уровнях управления, то стратегические решения принимаются только на высшем уровне при необходимости изменения перспективных направлений развития компании.==Все формы принятия решений можно объединить в три группы: 1)Неформальные – это совокупность логических приёмов и методики выбора оптимальных решений рук-лем путём теоретического сравнения альтернатив с учётом накопленного опыта. В большей части они базируются на интуиции мен-ра; 2)Коллективные – основным моментом в процессе коллективной работы над реализацией упр-ких решений явл-ся определение круга лиц, участников данной процедуры. Чаще всего это временный коллектив, в состав кот-го вкл-ся и руководители и исполнители; 3)Количественные – в их основе лежит научно-технический подход, предпологающий выбор оптимальных решений путём обработки (с помощью ЭВМ) больших массивов информации.

8.Значение стратегических целей. Виды и классификация стратегических целей. Значимость целей - грамотно построенная система целеполагания может заменить собой первичную стратегию. Обычно цели связывают с конкуренцией в долгосрочной перспективе и созданием соответствующих конкурентных преимуществ для организации. Страт цель – это намеченный конечный результат управленческой деятельности, который приводит к коренным изменениям положения фирмы Цель – это колич-ые показатели, содержащие предельные (эталонные) значения, которые требуется достигнуть в заданном периоде. Требования к целям: - достижимость – непротиворечивость – измеримость  - конкретность - определенность во времени. Цели организации можно разделить на две группы: общие цели –генеральная цель (миссия) и общие фирменные цели(достижение фин. устойчивости, увелич.выпуска продукции и т. д.);  специфические цели - цели подразделений и функц служб организации, конкретизирующие общие цели, цели отдельных групп сотрудников, не соответствующие общим целям.  Специфические цели могут быть как кооперированными, так и конкурирующими между собой.  В ходе управленч анализа структурирование и обеспечение определенной последовательности решения проблемы, упорядочение целей и установление взаимосвязей между ними, а также определение путей их достижения проводятся с помощью метода структуризации и метода построения «Дерева целей». В основе  лежит различие целей по уровням иерархии: цели нижележащего уровня выступают в качестве средств достижения целей следующего, более высокого уровня. Суть метода «Дерево целей» состоит в следующем. Сначала формулируется главная исходная цель, имеющая качественный вид и определяющая общее направление развития идеи. Построение «Дерева целей» в виде сетевого связанного графа идет сверху вниз, от общих целей к частным. Затем формулируются несколько целей первого уровня, за счет которых обеспечивается достижение исходной цели. Каждая из целей первого уровня может быть разбита на цели следующего, более нижнего уровня. При этом цели на нижних стратегических уровнях становятся более подробными. Таким образом, расщепление проводится до целей, поддающихся не только качественным, но и количественным оценкам, в результате чего формируется система оценочных критериев.    Для построения точной и полной системы целей используется вся имеющаяся в распоряжении объективная и субъективная информация. Чтобы в процессе создания «Дерева» не были упущены существенные взаимосвязи между целями, прибегают к экспертным процедурам и оценкам, полученным на основе формализованного анализа. Подобным образом сформированная система, реально отражающая существенные связи и показывающая необходимые объемы ресурсов для достижения конкретно сформулированных целей, является действенным инструментом стратегического анализа

35.Разработка стратегических целей.

Основная общая цель организации - четко выраженная причина  ее существования - обозначается как  ее миссия. Цели вырабатываются для  осуществления этой миссии. Общефирменные цели формулируются и устанавливаются на основе общей миссии организации и определенных ценностей и целей, на которые ориентируется высшее руководство. Чтобы внести истинный вклад в успех организации, цели должны обладать рядом харак-ик. 1)Цели должны быть конкретными и измеримыми. Выражая свои цели в конкретных измеримых формах, руководство создает четкую базу отсчета для последующих решений и оценки хода работы. 2)Конкретный горизонт прогнозирования представляет собой другую характеристику эффективных целей. Цели обычно устанавливаются на длительные или краткие временные промежутки. Долгосрочная цель имеет горизонт планирования приблизительно равный пяти годам. Краткосрочная цель в большинстве случаев представляет один из планов организации, который следует завершить в пределах года. Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до пяти лет. 3)Цель должна быть достижимой, - чтобы служить повышению эффективности организации. 4)Чтобы быть эффективными, множественные цели организации должны быть взаимно поддерживающими - т.е. действия и решения, необходимые для достижения одной цели, не должны мешать достижению других целей.

Цели будут значимой частью процесса стратегического управления только в том случае, если высшее руководство правильно их сформулирует, информирует о них и стимулирует  их осуществление во всей организации. Процесс стратегического управления будет успешным в той степени, в какой высшее руководство участвует в формулировании целей и в какой мере эти цели отражают ценности руководства и реалии фирмы.

9.Использование методов ситуационного анализа в стратегическом менеджменте.

специфика организации  определяется особенностями ситуации: метод управления зависит от величины организации, технологии, устойчивости, степени внешней враждебности и  т. д. Ситуационный подход использует возможности прямого приложения науки к конкретным ситуациям и условиям. Центральным моментом С.П. явл СИТУАЦИЯ - конкретный набор обстоятельств, которые сильно влияют на организацию в данное конкретное время. Используя этот подход руководители могут лучше понять, какие приемы будут в большей степени способствовать достижению целей организации в конкретной ситуации. СП признает, что общий процесс одинаков, специфические приемы, которые должен использовать руководитель для эффективного достижения целей организации, могут значительно варьировать. Н-р: Все организации должны создавать структуры для того, чтобы добиться своих целей. Однако существует множество способов построения организационных структур - может быть создано много или мало уровней управления. Руководители среднего и низового звеньев могут получить большую долю участия в принятии решений, или наоборот - руководители высшего звена могут резервировать за собой право принимать самые ответственные решения. Руководство должно определить, какая структура или прием управления наиболее подходит для данной ситуации и так как ситуация может меняться, руководство должно решить как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации. СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД - пытается увязать конкретные приемы и концепции с определенными конкретными ситуациями для того, чтобы достичь цели организации более эффективно. Ситуационный подход концентрируется на СИТУАЦИОННЫХ РАЗЛИЧИЯХ между организациями и внутри самих организаций. Методологию СП можно объяснить как 4-х-шаговый процесс: