Шпаргалка по "Стратегическому менеджменту"

 

 

 

 

47.Стратегия  внешнеэкономической деятельности  организации.Внешнеэкон деят-ть фирмы - это одна из сфер ее хоз деят-и, связанная с выходом на внешние рынки и функционированием на внешних рынках.Направления, формы, методы внешнеэкономической деятельности зависит от вида предпринимательства фирмы – производственного, коммерч, фина или сочетания видов предпринимательства.

Внешнеэкон деят-ть включает основ направления: выход на внешний рынок; экспортно-импортные поставки товаров, услуг и капитала; валютно-финан и кредитные операции;

создание и участие  в деятельности совместных предприятий;

междунар маркетинг;мониторинг национальной экономической политики и экономики мирохозяйственных связей. Стратегия внешн деят-и подразумевает внимательное рассмотрение всех альтернативных вариантов в сфере внешнеэкономической деятельности, относящихся к долгосрочным целям и их обоснование для принятия тех или иных решений. различные способы достижения сформулированной страт цели и они существенно зависят от масштабов деятельности фирмы.Для более крупных фирм:

Перемещение  внешнеэкономической деятельности из затухающих или менее экономически эффективных отраслей мировой экономики в развивающихся или более экономически эффективные отрасли мировой экономики, а это подразумевает перемещение капитала в различных его формах.Осуществление  прямых капиталовложений в зарубежные страны.Создание международного концерна, включающего какое-то количество предприятий, расположенных в различных странах.Создание или приобретение предприятия, позволяющего производить разнообразную продукцию в различные сезоны года и по этой причине снизить риск сезонного уменьшения торгового оборота. Перемещение капитала из стран, в которых налоги высокие в страны с относительно низкими налоговыми ставками. Использование особого вида аренды – лизинга в финансировании различных внешнеэкономических операций, как по импорту оборудования, так и по экспорту готовой продукции.Стратегия, устанавливающая общие рамки внешнеэкономической деятельности, всегда необходима, даже если возникают трудности при ее осуществлении. Успех в достижении долгосрочных целей внешнеэкономической деятельности фирмы зависит от влияния как внешних, так и внутренних факторов, которые необходимо тщательно рассматривать при разработке стратегии.

Внешние факторы можно  представить тремя блоками факторов, оказывающих влияние на долгосрочные цели внешнеэкономической деятельности фирмы и, следовательно, требующих их учета при выборе стратегии. Они след: Национальная  внешнеэкономическая политика.Межд эконом отношения и тенденции в мировых экономических связях. совокупность мероприятий, проводимых   государством в сфере внешнеэкономических отношений страны с миром с целью регулирования экспорта-импорта товаров, услуг и капитала, воздействия на платежный баланс страны, валютные курсы и конкурентоспособность национал производства. Включает внешнеторговую, валютную, налоговую политику, контроль за экспортом и импортом.

1.Анализ  конкурентных преимуществ и конкурентной  позиции организации. Под "конкурентоспособностью" (КС) организации далее будем понимать ее способность приносить прибыль на вложенный капитал в краткосрочном периоде не ниже заданной, или как превышение прибыльности в краткосрочном периоде над  среднестатистической прибыльностью в соответствующей сфере бизнеса, а в общем виде - как эффективность функционирования организации в краткосрочном периоде. Важнейшим понятием является "конкурентный потенциал"  (КП) организации, под которым подразумевается ее потенциальная возможность (текущие предпосылки) сохранять или увеличивать конкурентоспособность в долгосрочном периоде. Другими словами, КП организации определяется совокупностью параметров, определяющих возможность (потенциал) и способность организации эффективно функционировать на рынке (удерживать или увеличивать свою рыночную долю, иметь  достаточно высокий уровень рентабельности) в перспективе. Конкурентное преимущество - величина, интегральная по  отношению к конкурентоспособности и конкурентному  потенциалу, и являющаяся в простейшем случае их аддитивной  функцией с весовыми коэффициентами: Анализ конкуренции можно проводить на основе модели "пяти сил конкуренции", предложенной М. Портером. Наиболее интенсивная конкуренция имеет место между конкурентами в отрасли. Как правило, борьба идет за величину рыночной доли (особенно на этапе отраслевого роста), так как в большинстве случаев именно этот параметр в долгосрочном периоде определяет прочие.Конкуренция со стороны потенциальных конкурентов возникает тогда, когда имеется вероятность, что организации из других отраслей могут войти в данную. Угроза со стороны потенциальных конкурентов коррелирует с величиной входного барьера в отрасль, спецификой отношений в отрасли. "Высоту" одного барьера могут определять следующие параметры:

- производственный и  маркетинговый эффекты масштаба  и освоения;- существующие предпочтения  потребителей, наличие каналов сбыта и каналов поставок или стоимость их создания;-жесткость государственного регулирования.

 Конкурентная сила  покупателей заключается в том,  что они определяют спрос.Интенсивность  конкуренции является функцией  ряда параметров, часть из которых рассмотрена ниже.Количество отраслевых организаций и распределение рыночных долей между ними: чем больше количество отраслевых организаций и чем ближе их рыночные доли, тем интенсивнее конкуренция. Темп развития рынка: интенсивность конкуренции тем выше, чем медленнее развивается рынок.чем менее товар подвержен возможности дифференциации, тем интенсивность конкуренции выше.

Сложность (стоимость) выхода из бизнеса: чем выше стоимость выхода, тем интенсивнее конкуренция.

Вхождение сильных компаний из других отраслей увеличивает интенсивность конкуренции.

При оценке конкуренции  важно уметь оценивать изменения  ее параметров в будущем. Особенно важно  для конкретной организации знать  или предполагать, какие действия могут предпринять ее ближайшие  конкуренты. Было бы странно надеяться на победу, не занимаясь разведкой и не оценивая  поведение и планы противника.

3. (40) Анализ ситуации в отрасли.  Сущность стратегического планирования. Анализ — это исходный пункт для разработки стратегии.

--Разработка стратегии — работа, основанная на анализе, и в этой облает менеджер не может добиться успеха только настойчивостью и творческим подходом. --Решение о том, какую стратегию выбрать, должно приниматься на основании \,   оценки внутренней и внешней среды компании, полученной в результате

исследования. В противном: случае разработанная стратегия  может оказаться нежизнеспособной. Исследование проводится по двум основным направлениям: [ изучаются (1) ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней и (2) ситуация внутри самой компании и ее собственная конкурентоспособность. В данной главе рассматривается техника анализа ситуации в отрасли и условий конкуренции в ней в следующей главе описываются приемы, анализа положения в самой компании. Ситуация в отрасли и условия конкуренции в ней в широком смысле относятся к макросреде компании; анализ ситуации в самой компании предполагает изучение ее микросреды., конкуренции внутри них и перспективам развития. Темпы технического прогресса могут колебаться от высоких до низких. Необходимый размер капиталовложений может быть велик или незначителен. Рынок может быть от локального до мирового. Производители выпускают стандартную или высоко-дифференцированную продукцию. Конкуренция: в отрасли может быть сильной или слабой, она может ориентироваться на цены, качество, послепродажное обслуживание или на что-либо другое. Спрос может расти или снижаться. Разница в условиях может быть столь сильна, что компании, занимающие лидирующее положение в одной,малопривлекательной, отрасли, могут получать относительно небольшую прибыль,в то время как компании, имеющие слабые позиции в другой, привлекательной,работать с большей отдачей.Кроме того, условия конкуренции в отрасли постоянно меняются с изменением характера влияния отдельных факторов. =При анализе общей ситуации в отрасли и конкуренции в ней используется набор приемов, который позволяет правильно оценить изменяющиеся условия: отрасли и определить характер и уровень конкурентной борьбы, в ней. Это позволяет выработать стратегию, соответствующую общей ситуации в отрасли, и сделать выводы о ее привлекательности для вложения средств компании. == Страт планирование- это процесс формулирования миссии и целей; выбора стратегии для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение для обеспечения эффективной работы орг в будущем. Процесс страт планирования является инструментом, помогающим в принятии управл решений, его задача - обеспечивать нововведения и изменения в достаточном объеме, для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием; обычно заканчивается установлением общих направлений, кот обеспечивают рост и укрепление позиций организации. Процесс страт планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации, чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи всех подразделений организации, видов ее деятельности и всю сложную систему планов, процесс стратегического планирования нужно организовать и формализовать. Очень важно создать систему стимулирования за предложение включения в систему планирования современных вычислительных технологий, экономико-математических методов и моделей, что позволяет значительно поднять средний уровень плановой работы в организацию и обоснованность принимаемых решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и специалистов среднего звена.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

18.Основные понятия системы стратегического менеджмента. Стpaтeгичecкий мeнeджмeнт — этo тaкoe yпpaвлeниe opгaнизaциeй, кoтopoe oпиpaeтcя нa чeлoвeчecкий пoтeнциaл кaк ee ocнoвy, opиeнтиpyeт пpoизвoдcтвeннyю дeятeльнocть нa зaпpocы пoтpeбитeлeй, ocyщecтвляeт гибкoe peгyлиpoвaниe и cвoeвpeмeнныe измeнeния в opгaнизaции, aдeквaтныe вoздeйcтвию oкpyжaющeй cpeды и пoзвoляющиe дoбивaтьcя кoнкypeнтныx пpeимyщecтв, чтo, в кoнeчнoм cчeтe, cпocoбcтвyeт выживaнию opгaнизaции и дocтижeнию cвoиx цeлeй в дoлгocpoчнoй пepcпeктивe.эффeктивнocть в СМ выpaжaeтcя в тoм, нacкoлькo cвoeвpeмeннo и тoчнo opгaнизaции в cocтoянии peaгиpoвaть нa нoвыe зaпpocы co cтopoны pынкa и измeнятcя в зaвиcимocти oт измeнeния oкpyжeния, в ОМ — в мaкcимизaции пpибыли, paциoнaльнoм иcпoльзoвaнии пpoизвoдcтвeннoгo пoтeнциaлa.

Страт видение – это образ мысли топ-менеджера, способность делать прогнозы развития. Субъективен. Может быть идеальным, оптимистичным, пессимистичным, реалистичным.

Стратегия – долгосрочное качественно определенное направление  развития организации.

Миссия – основное социально-значимое функциональное назначение организации в долгосрочном периоде. – глобальная цель, предназначение организации.Она необходима для потребителей (субъектов внешней среды), сотрудников организации (сплочение, культура). Как часть системы управления она является базой для формирования дерева целей, для выработки стратегии, формирования системы менеджмента. Цель – это совокупный образ желаемого результата.Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых нужно добиться. Цели разрабатываются (выбираются) на основе миссии организации. бывают долгосрочные и краткосрочные. Стратегические и тактические.

46, 38 Стратегический  ПЛАН.Назаначение и сущность. Стр план – конкретные этапы управл деятельности, при помощи которой организация предполагает достичь своих страт целей. Комплексное страт планирование и управление приводит к успеху. Процесс стратег планирования проходит в 3 этапа: 1.насколько перспективен данный вид бизнеса для компании; 2.выбор. Избирательные инвестиции.3.выбор уточненной стратегии.Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).

Все планы, разрабатываемые  в организации, можно классифицировать по двум главным направлениям:

1. Длительность планового периода.
2. Уровень организационного планирования, соответствующим структуре организации.

По длительности планового  периода планы подразделяют на :-Стратегические, ориентированные на длительный период времени (на срок от 5 и более лет).-Тактические, рассчитаны на среднесрочный период (на срок от 1 до 5 лет).

-Оперативные, связанные с повседневным выполнением задач.-По уровням организационного планирования планы подразделяются:-Разработанные для организации в целом.

-Раз-ые для функциональных подсистем организации.Раз-ые для самостоятельных произ-ых подразделений (бизнес – ед-ц организации)

Стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, предназначенный для того, чтобы обеспечить осуществление миссии банка и достижение его целей. Стр план должен обосновываться обширными исследованиями и фактическими данными. Чтобы эффективно конкурировать в сегодняшнем мире бизнеса банк должен постоянно заниматься сбором и анализом огромного количества информации об отрасли, конкуренции и других факторах. Стр план придает определенность, индивидуальность, что позволяет ему привлекать определенные типы работников, и, в то же время, не привлекать работников других типов. страт планы должны быть разработаны так, чтобы не только оставаться целостными в течение длительных периодов времени, но и быть достаточно гибкими, чтобы при необходимости можно было осуществить их модификацию и переориентацию. Общий страт план следует рассматривать как программу, которая направляет деятельность банка в течение продолжительного периода времени, давая себе отчет о том, что конфликтная и постоянно меняющаяся деловая и социальная обстановка делает постоянные корректировки неизбежными.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

38. Система  планов организации. структура перспективного (5-летнего) плана: 1. Цели развития фирмы (базовые, по отдельным группам товаров, по сегментам рынка). 2. Инвестиции и обновление производства (ассортимента продукции, технологии, оборудования, используемых материалов). 3. Улучшение использования ресурсов - снижение трудоемкости, материало- и энергоемкости, фондоемкости (капиталоемкости) товаров, издержек производства и обращения. 4. Совершенствование управления (организационная структура, кадро-вая и техническая база стиль работы, социальное развитие и климат в коллективе). 5. Проблемы повышения конкурентоспособности предприятия и пути (целевые программы) их решения. 6. Распределение ресурсов между структурными единицами фирмы и стратегическими проектами (программами). 7. Перспективные ориентиры фирмы и задания ее структурным еди-ницам по эффективности производства (производительность труда, себестоимость). = На основе  страт плана разрабатываются функциональные (по ресурсосбережению, компьютеризации управления и  т.д.) и рыночно-продуктовые программы,  назначаются их руководители,  оцениваются затраты по каждой программе, общая потребность в ресурсах.  Затем программы ранжируются по эффективности,  исходя из возможностей компании отбираются наиболее выгодные из них. После этого распределяются инвестиции между программами и структурными единицами. Этапы планирований: 1. Прогноз развития  фирмы на  основе  маркетинговых исследований и оценки ее конкурентоспособности. 2. Выявление основных проблем,  сдерживающих улучшение рыночных позиций,  обоснование вариантов их  разрешения, оценка возможных последствий того или иного выбора. 3. Разработка  долгосрочного плана,  устанавливающего цели развития и соответствующие нормативные показатели. 4. Целевые   программы по  стратегическим  зонам хозяйствования. В соответствующие  разделы  планов технического развития, материального обеспечения и других направлений деятельности включаются  задания,  позволяющие достичь соответствующих показателей по каждой программе. должны быть ясно сформулированы ее эконом и соц цели, конечные результаты и поэтапные рубежи  их достижения,  колич и кач. показатели по каждому этапу.