Управление персоналом

При авантюристической кадровой политике руководство организации не имеет  качественного диагноза, обоснованного  прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития организации, но не проанализированных с точки зрения изменения кадровой ситуации. План работы с персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало аргументированном представлении о целях работы с персоналом [15, с.84-85].

По основным кадровым процессам различаются два типа кадровой политики:

Открытая кадровая политика характеризуется  тем, что организация прозрачна  для потенциальных сотрудников  на любом структурном уровне. Новый  сотрудник может начать работать как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего руководства, во внимание принимается в основном соответствие квалификации. Кадровая политика открытого типа может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост.

Закрытая кадровая политика характеризуется  ориентацией компании на включение  в свой состав нового персонала только с нижнего должностного уровня, а  замещение вакансий высших организаций. Это характерно для организаций, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа приверженности [20, с.24].

Цель кадровой политики организации  – обеспечение своевременного обновления и сохранения количественного и  качественного состава кадров и  его развития в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, которое достигается посредством обоснованного формирования кадровой политики.

Формирование кадровой политики организации  должно происходить в следующей  последовательности (рисунок 1.2).

Рис. 1.2 – Этапы формирования кадровой политики

 

Следует учитывать, что  не только организация имеет цели. Свои собственные цели, индивидуальные цели имеет и каждый работник организации. Если исходить из необходимости соответствия индивидуальных и организационных целей, то можно сформулировать основной принцип кадровой политики. Он заключается в том, что одинаково необходимо достижение индивидуальных и организационных целей. Это означает, что при возникновении конфликтов нужно искать справедливые компромиссы, а не отдавать предпочтение целям организации. Правильное понимание сущности кадровой политики возможно лишь в том случае, если в полной мере учитывается это обстоятельство. Практика последних лет показывает, что этот принцип соблюдается в организациях все в большей степени [18, с.49].

Важнейшие принципы формирования кадровой политики организации и их характеристика приведены в Приложении 2.[20.с.62]

Методы управления персоналом – способы воздействия на коллективы и отдельных работников в целях осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы методов управления персоналом (рисунок 1.3). [8, с.7]

Рис. 1.3 – Методы управления персоналом

 

Административные методы базируются на власти, дисциплине и  взыскания и известны в истории  как методы кнута. Экономические  методы основываются на правильном использовании  экономических законов и по способам воздействия известны как методы пряника. Социально-психологические методы основаны на способах мотивации и морального воздействия на людей и известны как методы убеждения.

Административные методы управления основываются на отношениях единоначалия, дисциплины и ответственности, осуществляются в форме организационного и распорядительного воздействия.

Организационное воздействие направлено на организацию процесса производства и управления и включает организационное регламентирование, организационное нормирование и организационно-методическое инструктирование.

Организационное регламентирование  определяет то, чем должен заниматься работник управления, и представлено положениями о структурных подразделениях, устанавливающими задачи, функции, права, обязанности и ответственность подразделений и служб организации и их руководителей. На основе положений составляется штатное расписание данного подразделения, организуется его повседневная деятельность. Применение положений позволяет оценивать результаты деятельности структурного подразделения, принимать решения о моральном и материальной стимулировании его работников.

Организационное нормирование в организациях предусматривает большое количество нормативов, включающее: качественно – технические нормативы (технические условия, стандарты организации и др.); технологические (маршрутные и технологические карты и т.п.); эксплуатационно-ремонтные (например, нормативы планово- предупредительного ремонта); трудовые нормативы (разряды, ставки, шкалы премирования); финансово – кредитные (размер собственных оборотных средств, погашение ссуд банка); нормативы рентабельности и взаимоотношений с бюджетом (отчисления в бюджет); материально-снабженческие и транспортные нормативы (нормы расхода материалов); организационно-управленческие нормативы (правила внутреннего распорядка, порядок оформления найма, увольнения, перевода, командировок). Эти затрагивают все стороны деятельности организации. Особое значение имеет нормирование информации, так как ее поток, объемы постоянно возрастают. В условиях функционирования в организации автоматизированной системы управления организуются массивы норм и нормативов на информационных носителях ЭВМ в информационно-вычислительном центре (ИВЦ) организации.

Организационно-методическое инструктирование осуществляется в форме различных  инструкций и указаний, действующих  в организации. В актах организационно-методического  инструктирования даются рекомендации для применения тех или иных современных средств управления, учитывается ценный опыт, которым обладают работники аппарата управления [20,с.27-28].

К актам организационно-методического  инструктирования относят:

должностные инструкции, устанавливающие  права и функциональные обязанности управленческого персонала; методические указания (рекомендации), описывающие выполнение комплексов работ, связанных между собой и имеющих общие целевые назначения;

методические инструкции, которые  определяют порядок, методы и формы  работы для решения отдельной технико-экономической задачи; рабочие инструкции, определяющие последовательность действий, из которых состоит управленческий процесс. В них указывается порядок действий для выполнения процессов оперативного управления [17,с.143].

Акты организационного регламентирования, нормирования и организационно-методического инструктирования являются нормативными. Они издаются руководителем организации, а в случаях, предусмотренных действующим законодательством, - совместно или по согласованию с соответствующими общественными организациями и обязательны для подразделений, служб, должностных лиц и работников, которым они адресованы.

Распорядительное воздействие  выражается в форме приказа, распоряжения или указания, которые являются правовыми  актами ненормативного характера. Они издаются, чтобы обеспечить соблюдение, исполнение и применение действующего законодательства и других нормативных актов, а также для придания юридической силы управленческим решениям. Приказы издаются линейным руководителем организации.

Распоряжения и указания издаются руководителем производственной единицы, подразделения, службы организации, начальником  функционального подразделения. Приказ – это письменное или устное требование руководителя решить определенную задачу или выполнить определенное задание. Распоряжение – это письменное или устное требование к подчиненным решить отдельные вопросы, связанные с решением задачи или задания.

Распорядительное воздействие  чаще, чем организационное, требует  контроля и проверки исполнения, которые должны быть четко организованы. С этой целью оно устанавливает единый порядок учета, регистрации и контроля за выполнением приказов, распоряжений и указаний [20,с.30].

Экономические методы управления –  это элементы экономического механизма, с помощью которого обеспечивается прогрессивное развитие организации [8,с.24].

Важнейшим экономическим методом  управления персоналом является технико-экономическое  планирование, которое объединяет и  синтезирует в себе все экономические  методы управления.

Социально-психологические методы – это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия эти методы, можно разделить на две основные группы: социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействие в процессе трудовой деятельности; психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека.

 

1.4. Методика анализа кадровой  политики предприятия

 

Воздействие кадровой политики на результаты деятельности предприятия  можно оценивать по воздействию  на прибыль и издержки. При оценке надо также использовать критерии, относящиеся к задачам:

• по разработке продукции,
• организации,
• непосредственно управлению персоналом (удовлетворенность работой, готовность к перемене работы, чувство собственного достоинства, творческие качества, инициативность, готовность к учебе).

Эффективность кадровой политики нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

• личные качества (представления о ценностях, самосознание, основная позиция, отношение к риску, роль личных мотивов, авторитет, производственный и творческий потенциал, уровень образования);
• зависимость от предстоящих задач (содержат ли они творческие или новаторские элементы, степень сформулированности, наличие опыта их решения, решаются ли они планово или как внезапно возникающие, должны ли выполняться индивидуально или в группе, давление сроков);
• организационные условия (степень жесткости оргструктуры, централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, четкость путей информации и связи, степень контроля);
• условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

Дж.М. Иванцевич и А.А. Лобанов предложили методику анализа  эффективности кадровой политики, где  критерии оценки сгруппированы следующим образом:

1. Собственно экономическая  эффективность

2. Степень удовлетворенности  работников

3. Косвенные показатели  эффективности работы служащих.

Каждый из вышеперечисленных  показателей и их комбинации выражают эффективность управления персоналом, для целей оценки их сопоставляют с заранее заданными значениями.

С помощью предложенных показателей можно определить направление  влияния каждого фактора на изменение  степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

Оценка эффективности кадровой политики опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства, которые представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1

Статистические показатели эффективности управления персоналом

направления анализа	показатели
Производительность труда	Объем реализации на одного работника и  его динамика Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика
Улучшение качества продукции, услуг	Количество рекламаций и их динамика Удельный вес брака и его  динамика
Социально-психологический климат в коллективе	Взаимоотношения с коллегами Взаимоотношения с руководством Взаимоотношения с общественностью, коллегами
Уровень удовлетворенности персонала	Соответствие организационных  и личных целей Коэффициент текучести персонала  и его динамика Уровень конфликтности в коллективе

 

В качестве результативного  показателя, характеризующего социальную эффективность управления, выберем  коэффициент текучести.

Этот показатель отражает динамику персонала фирмы и также выступает  в роли факторного, косвенно влияющего на производительность труда. Он представляет собой индикатор благополучия в области управления персоналом. Если фирма имеет хорошие производственные показатели, но текучесть персонала высока, значит на фирме низкая стабильность персонала, а, учитывая, что повышенная текучесть может дорого обходиться предприятию, следует более тщательно подходить к анализу причин, по которым люди покидают организацию.

Движение кадров на предприятии  характеризуется следующими показателями: коэффициент приема кадров, коэффициент выбытия кадров, коэффициент текучести.

Коэффициент приема кадров рассчитывается по формуле: