Анализ движения персонала организации

Сплоченность коллектива филиала Банка ВТБ - 24 (ЗАО) в г.Хабаровске может быть повышена следующим образом:

• во-первых, обычным явлением в исследуемой финансово-кредитной организации  должно стать возрождение доски почета на которой ежемесячно появляются фотографии особо отличившихся сотрудников с перечнем их заслуг. У работников появляется стремление попасть на это место, они прикладывают к этому больше усилий, в результате – уважение коллектива и возможность самореализации в дальнейшем.
• во-вторых, ввести в исследуемой финансово-кредитной организации практику проведения собраний членов трудового коллектива, на которых будут обсуждаться задачи, поставленные перед ней, пути достижения общеорганизационных целей. Причем, здесь очень важно показать вклад каждого отдельного сотрудника. Это преследует двойственную цель: позволяет сотруднику побывать на «вершине славы», тем самым укрепляя его уверенность в силы свое группы и собственной значимости для нее и создает условия для успешной работы каждого члена трудового коллектива через стремление достичь таких же и более высоких результатов. Тем самым коллектив собирается в единое целое, единый кулак и потенциально становится готова к выполнению поставленных перед ней задач.
• в-третьих, ввести в исследуемой финансово-кредитной организации  практику помощи отстающим сотрудникам, которые не могут в полной мере справится с поставленными перед ними задачами по причине наличия небольшого опыта в работе, слабого знания конкретной отдельной специфики в работе. Более опытные работники должны объяснить в таком случае правила и приемы работы, показать, как правильно и максимально эффективно решать те или иные вопросы. Это поспособствует увеличению степени сплоченности отдельной группы.

Можно выделить следующие основные методы формирования  и поддержания организационной культуры, которые могут быть использованы в филиале Банка ВТБ - 24 (ЗАО) в г.Хабаровске;

- поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать  с себя. Давно доказано, что люди  лучше всего усваивают новые  для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

- реакция руководства на поведение  работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях.

- обучение персонала. Обучение  и повышение квалификации персонала  призвано не только передавать  работникам необходимые знания и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

- поддержание оргкультуры в  процессе реализации основных  управленческих функций. Значительное  влияние на оргкультуру оказывает  то, какое поведение персонала  поддерживается, а какое угнетается  при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

- организационные традиции и  порядки. Организационная культура филиала Банка ВТБ - 24 (ЗАО) в г.Хабаровске должна закрепляться и транслироваться в традициях и порядках, действующих в организации, При этом на оргкультуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка.

- широкое внедрение корпоративной  символики. Опыт лучших организаций  показывает, что широкое внедрение  корпоративной символики (в рекламных материалах, оформлении финансово-кредитной орагнизации, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своем организации.

Каждый работодатель, принимая нового человека на должность, оговаривает и подчеркивает период испытательного срока. По существующему трудовому законодательству период испытательного срока не может составлять более трех месяцев. За это время новичок должен освоить новую деятельность, познакомиться с коллективом.

В связи с этим, можно предложить филиалу Банка ВТБ - 24 (ЗАО) в г.Хабаровске разработать четкий план адаптации нового сотрудника. В него должны входить следующие этапы:

1) Знакомство с руководством финансово-кредитной организации, подчиненными, ключевыми работниками;

В первый день работы нового сотрудника, он должен быть представлен всему коллективу, а администрация в свою очередь должна позаботиться о том, чтобы коллектив был представлен должным образом.

2) Знакомство с историей финансово-кредитной организации, ее традициями и менталитетом. 

Администрация должна рассказать новому сотруднику, как и когда была основана финансово-кредитной организация, как она развивалась со временем. Здесь же можно рассказать про корпоративные праздники. Познакомить нового сотрудника с особенностями финансово-кредитной организации, выработанными привычками.

Руководство филиалу Банка ВТБ - 24 (ЗАО) в г.Хабаровске должно стремится к тому, чтобы новый сотрудник не только осознал идеалы организации, правила и нормы поведения, но и внутренне принял корпоративные ценности, правила и нормы. В дальнейшем это поможет ему ощутить принадлежность к компании, в которой он работает.

Знакомство с географической «зоной ответственности», где находится рабочее место нового сотрудника. Администрация филиала Банка ВТБ - 24 (ЗАО) в г.Хабаровске должна не только предоставить рабочее место новому сотруднику, а также оборудовать его должным образом, предоставить в его распоряжение все необходимое для нормальной работы.

3) Обратить особое внимание на социально-психологические особенности личностей соседей по офису или другому рабочему месту.

Будет полезно, если руководитель подразделения филиала Банка ВТБ - 24 (ЗАО) в г.Хабаровске даст краткие характеристики будущих коллег по работе. Возможно, даже представит неформальную структуру. Часто неформальные связи и влияние, неформальное лидерство определяют жизнь организации. Чем раньше новый сотрудник сумеет в этом разобраться, тем полезнее это будет для его дальнейшей работы.

4) Знакомство с услугами, которые предоставляет финансово-кредитная организация.

До начала непосредственного профессионального обучения, ознакомить нового сотрудника с ассортиментом и ценами. Обратить внимание на их рыночные конкурентные преимущества.

5) Ознакомление с должностной инструкцией.

Руководителям подразделений филиала Банка ВТБ - 24 (ЗАО) в г.Хабаровске следует тщательно объяснить новому сотруднику должностные инструкции, так чтобы не осталось никаких «белых пятен».

6) Представление системы оплаты.

Руководители филиала Банка ВТБ - 24 (ЗАО) в г.Хабаровске должны разъяснить систему оплаты, премиальных выплат и других социальных льгот, принятых в компании. Предоставить сотруднику график выплат зарплат, авансов и т.д.

7) Ознакомление с планами и перспективами развития компании в целом и отдельного подразделения, где работает новичок.

Так как филиала Банка ВТБ - 24 (ЗАО) в г.Хабаровске планирует развитие свое сети за счет открытие дополнительного операционного офиса в 2014г., новым сотрудникам должны быть представлены возможные перспективы развития финансово-кредитной организации, а также их личные перспективы, как специалистов.

Завершающей стадией процесса включения нового человека в филиал Банка ВТБ - 24 (ЗАО) в г.Хабаровске должен стать его переход в полноправные члены финансово-кредитной организации. С точки зрения организации, этот переход может осуществляться тогда, когда новый член организации реально освоил ее нормы и ценности. Для человека этот процесс состоит в том, что организация делает его полноправным членом и соответствующим образом указывает на это.

В целом, совершенствование системы социально-психологических факторов в управлении персонала филиала Банка ВТБ - 24 (ЗАО) в г.Хабаровске должно привести по мнению В.В. Кафидова автора учебного пособия «Управление человеческими ресурсами» к снижению текучести кадров на 5-10%. [17, c.142] Согласно данных таблицы 2.10 текучесть кадров финансово-кредитной организации в 2012г. составила 16,3%. Исходя из этого, применение социально-психологических методов управления персонала в филиала Банка ВТБ - 24 (ЗАО) в г.Хабаровске позволит сократить текучесть кадров до уровня 14,7%.

Таким образом, в предложенной для филиала Банка ВТБ - 24 (ЗАО) в г.Хабаровске улучшенной системе мотивации труда определяющими факторами мотивации будут  система материальной мотивации и программа управления карьерным развитием. Методы же социально-психологической мотивации носят вспомогательный, хотя  и не менее важный характер.

Для совершенствования системы мотивации труда персонала филиала Банка ВТБ - 24 (ЗАО) в г.Хабаровске необходимо применить систему управления деловой карьерой. Эффективность внедрения данного мероприятия оценивается на основании данных прошлого года экономией затрат в 428,69 тыс. рублей.

Для усовершенствования социально-психологических методов  управления персонала в целях сокращения текучести кадров в филиале Банка ВТБ - 24 (ЗАО) в г.Хабаровске необходимо: поддержание благоприятного психологического климата в коллективе на основе развития системы управления конфликтами, формирование и развитие организационной культуры.

Создание в анализируемой финансово-кредитной организации  системы  предупреждения конфликтных ситуаций, мотивации их позитивных последствий позволит  обеспечить  высокую эффективность функционирования системы  управления на предприятии, поддержание благоприятного психологического климата в трудовом коллективе. 

Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с совершенствованием иных методов управления позволит повысить  заинтересованность сотрудников в результатах своего труда и эффективность  всей системы управления предприятием. Указанные мероприятия позволят сократить текучесть кадров до уровня 14,7%.

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

 

Сегодня текучесть кадров - также одна из многих  проблем,  с  которыми сталкиваются современные  предприятия.  Следует  различать  ее  естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала  и  повышенный,  вызывающий значительные  экономические  потери.   Естественный   уровень   способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит  непрерывно и не требует  каких-либо  чрезвычайных  мер  со  стороны  кадровых  служб  и руководства.  Часть  работников  уходит  на  пенсию,  часть  увольняется  по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники - в  таком  режиме живет каждое предприятие.

Другое дело, когда текучесть существенно превышает 3-5%. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока  кадров.

Как правило, отток связан  с  увольнением  работников.  За  последнее  время наиболее остро проблема массовых увольнений  возникает  в  виде  реакции  на экономико-политическую  ситуацию,  взять  хотя  бы  последствия  кризиса   в августе  1998  года,  когда  наблюдались  массовые  сокращения  работников, например,  финансовой  сферы.  Затем,  приспособившись  к  новым   условиям, предприятия  были  вынуждены   опять   набирать   персонал.   В   результате непродуманной политики  повального  сокращения  персонала  и  последовавшего затем аврального набора происходит разрушение сложившихся коллективов.

В последние годы на российских  фирмах  и  предприятиях  дела  нередко складывались  так,  что  в  другие  организации  работники  уходили   целыми отделами или бригадами.

При этом, отдельные участки или  целые  производства были практически парализованы. Пока набираются новые  сотрудники,  пока  они срабатываются друг с другом и  становятся  коллективом,  проходит  время,  в течение которого предприятие несет убытки, связанные не только  с  затратами на трудовую адаптацию новых сотрудников.

Высокий уровень текучести кадров почти всегда указывает  на  серьезные недостатки в управлении персоналом и управлении предприятием  в  целом,  это своего рода индикатор  неблагополучия,  хотя  в  некоторых  случаях  уровень текучести  высок  из-за  специфики  производства  (например,  большой  объем сезонных работ).

В практической части дипломной работы анализ движения персонала был произведен на примере филиала Банка ВТБ - 24 (ЗАО) в г.Хабаровске.

Банк ВТБ - 24 (ЗАО) входит в десятку крупнейших финансовых институтов РФ. Датой создания данной структуры, входящей в состав международной банковской группы «ВТБ», считается 1 августа 2005 года. Основная специализация финансово-кредитной организации - осуществление розничных операций: для физических лиц, индивидуальных предпринимателей и организаций малого бизнеса.

На данный момент собственная филиальная сеть Банка ВТБ - 24 (ЗАО) насчитывает более 600 офисов во всех регионах России. Банк ВТБ - 24 (ЗАО) в Хабаровске и Хабаровском крае представлен семью отделениями, обслуживающими юридические и физические лица.

По финансовым показателям Банк ВТБ - 24 (ЗАО) уверенно входит в первую десятку ведущих российских банков.

Миссия Банка - содействие социально-экономическому прогрессу на Дальнем Востоке. С помощью филиалов во всех экономически важных регионах Дальнего Востока, развивая корреспондентские отношения с ведущими банками России и мира, Банк ВТБ - 24 (ЗАО) помогает своим клиентам продвигать бизнес, расширяет их присутствие в крупнейших городах региона. Используя передовые банковские технологии, банк гарантирует клиентам высокое качество обслуживания и стабильный доход.

То есть, Банк ВТБ - 24 (ЗАО) является одним из сильнейших региональных банков на Дальнем Востоке. Миссия Банка ВТБ - 24 (ЗАО) - содействие социально экономическому прогрессу на Дальнем Востоке. Главной целью банка   является стремление стать лидером в отрасли предоставления банковских услуг на Дальнем Востоке России. Банк предоставляет своим клиентам самый широкий спектр услуг для ведения бизнеса и накопления сбережений. Частные и юридические лица пользуются преимуществами обслуживания в Банке с разветвленной филиальной сетью.