Адаптация организационной структуры к стратегически изменениям

На современном  этапе компания реализует металлопрокат, производя кладочную сетку, сетку  «рабицу» («Рабицу» за Уралом производят всего 2 компании, вторая – в Тюмени, также принадлежит ЗАО «Управляющая компания СПК»), по заказу клиента сварка листового железа в емкости, печи, изготовление металлических лестниц, перил, оград и пр. Продукцию личного производства, а также сырье предприятие реализует оптом и в розницу. С поставщиками договора может заключать «Управляющая компания СПК», по этим договорам во все структурные подразделения (дивизионы) производится доставка сырья, а также перераспределение недостающего сырья и изделий между «СПК». Продукцию, предлагаемую компанией ежемесячно приобретают более 700 разовых и постоянных покупателей и клиентов. Преимущественно это юридические лица. Это строительные компании, производственные предприятия различного профиля и заводы, ГРЭС, Железные дороги, торговые организации (от супермаркетов до магазинов изобразительного искусства), администрация г. Красноярска, изыскательские и учебные учреждения,  и  пр.,  как в городе Красноярске, так и далеко за его пределами (Например, сетку «рабица» завод поставляет на предприятия в Иркутске и Сахалине, различные агрегаты, трубы – Березовской ГРЭС). Кроме основной деятельности компания сдает в аренду здания на своей территории, предоставляет станцию для разгрузки вагонов другим организациям.

В Уставе компании представлены две цели: выполнение работ и услуг, производство продукции в целях удовлетворения общественных потребностей, а также извлечение прибыли.

На территории самой организации висит изречение из «Философии компании»: «Мы соединяем интересы потребителей и производителей металлопродукции, создавая сервисные металлоцентры и укрепляя партнерские отношения. Мы создаем металлокомфорт, самореализуемся, зарабатываем и развиваемся». Однако, чтобы полнее представить задачи работы всех функциональных элементов компании построим дерево целей. ( прил.2.3)

Миссия компании подразумевает стремление компании завоевать позиции лидера, имидж  надежного партнера с целью максимизации прибыли. Цели направлены на широкую экспансию территориальных рынков в России, и в более долгосрочной перспективе выход за границу. На данном этапе наиболее приоритетной задачей компании является привлечение иностранных инвесторов. Сложность заключается в том, что из-за сложной структуры организации (В каждом дивизионе обособленное название, а также наличие филиалов, относящихся непосредственно к дивизионным центрам, а не к головной компании) инвесторы опасаются вкладывать средства. В ближайшее время компания планирует реорганизацию структуры всех дивизионов.

2.2. Анализ внешней и внутренней среды  Предприятия.

Внешняя и внутренняя среда организации предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения  на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном  уровне. Но ресурсы внешней среды  не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным последствиям.

Изучение внутренней среды компании дает руководству возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Выявляя сильные и слабые стороны компании, руководство имеет возможность расширять и укреплять конкурентные преимущества и, соответственно, предупредить возникновение возможных проблем. Как и в случае с внешней средой, задача в управлении компанией поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде.

Предприятие функционирует  в определенной сфере деятельности. Рассмотрим внешнюю и внутреннюю среду  ООО «СПК-Красноярск».

Анализ макроокружения. Для изучения макроокружения целесообразно провести СТЭП-анализ, подразумевающий анализ косвенных факторов влияния, - социальных, технологических, экономических и политических (или прочих). (прил.2.4)

Социальные  факторы.

• Увеличение благосостояния населения способствует росту заинтересованности в потреблении «комфортных» товаров и услуг не первой необходимости (загородные домики, свободный досуг в спортивных комплексах), что может повлиять на спрос на продукцию компании (т.к. ее продукцию закупают в том числе строительные компании)
• Повышение уровня сознательности и культуры большей части населения формирует общественное мнение по поводу безопасности (экологичности) производства, его морального и социального облика, что, конечно же, ведет к необходимости модернизации производства, а так же улучшению дополнительного социального обеспечения работников компании (т.к. их ожидания и требования также повышаются)

Технологии

• Научно-техническое развитие влечет необходимость модернизации производства, что в свою очередь рождает необходимость в соответствующей квалификации персонала организации
• Импортное оборудование дает возможность компании автоматизировать производство, уменьшив потребность в производственном персонале, с другой стороны, его стоимость на данный момент не по бюджету компании.

Экономические факторы.

• Постоянные тенденции экономики к инфляции способствуют росту цен на продукцию, что уменьшает покупательную способность предприятия и усиливают рост цен на сырье. Одновременно инфляция уменьшает реальную заработную плату работников предприятия, уменьшая степень их удовлетворенности
• . Стабилизирующийся курс национальной валюты предоставляет благоприятные возможности выхода компании на международный рынок и укрупнению производства, что скажется на устойчивости компании и чувства гордости и причастности персонала к столь развивающейся компании.
• Политика легализации заработной платы работников, проводимая государством, с одной стороны, увеличивает социальную защищенность работников в пенсионный период, с другой стороны, закон о пенсионных накоплениях вводит смуту среди последних, что отрицательно сказывается на их ожиданиях будущего и желании легализовать доходы.
• Частичное сокращение налогового бремени (сокращение числа налогов, снижение процентных ставок) дает возможность предприятию эффективнее использовать финансовые ресурсы, направляя их в развитие материально-производственной базы.
• Современная ориентированность банковских структур на финансирование малого бизнеса облегчает компаниям возможность пользования кредитами.

 Политические факторы

• Вхождение России в ВТО с одной стороны, благоприятно скажется на возможности инвестирования иностранного капитала в компанию, с другой стороны, снизятся барьеры защиты отечественной продукции низкопробной обрабатывающей промышленности (в частности, металлопроката)
• Процесс развития бизнеса в России, и в связи с этим, выход из теневой экономики и цивилизация методов конкуренции (в вопросах поглощений, захватов рынка) снижает напряженность руководства компании в вопросах безопасности (а это уменьшение затрат на охрану, а так же в общем влияние на климат в коллективе)
• Предстоящий процесс реструктуризации всей компании СПК¹ (прямое подчинение всех дивизионов и их филиалов «Управляющей компании», а следовательно, большее влияние на политику цен, связей с поставщиками, производство, вопросов по расширению деятельности) с одной стороны, может лишить значительной доли самостоятельности компании, а также дополнительных источников доходов с филиалов, с другой стороны, создает экономическую защиту компании, и дает возможность привлечения иностранных инвестиций (инвесторов на текущий момент не устраивает существующая структура из-за невозвожности полного контроля за деятельностью «разных» компаний)

Используя метод экспертных оценок проранжируем факторы макроокружения с позиции выделения сдерживающих и способствующих разработке стратегии  управления персоналом (см. прил.2.5)

Анализ микроокружения.

Анализ микроокружения, как подсистемы внешней среды, с которой организация находится в непосредственном взаимодействии, предполагает анализ компонент, которые имеют наибольшее влияние на  деятельность предприятия в целом.

• Поставщики

СПК является одной  из крупных компаний России, работает  напрямую с крупнейшими производителями металлопроката России, Украины, Казахстана. Среди постоянных поставщиков СПК – Магнитогорский, Нижнетагильский, Новолипецкий и Западно-Сибирский металлургические комбинаты, Первоуральский, Челябинский и Северский трубные заводы и многие другие предприятия. Не каждый металлотрейдер может позволить себе работать напрямую с заводами, так как они продают металл только крупными партиями. ООО «СПК-Красноярск» имеет возможность работать с заводами. Эта возможность получения металлопродукции нужного профиля является конкурентным преимуществом среди прочих конкурентов.

• Покупатели

Продукцию, предлагаемую компанией ежемесячно приобретают  более 700 разовых и постоянных покупателей  и клиентов. Преимущественно это юридические лица. Это строительные компании, производственные предприятия различного профиля и заводы, ГРЭС, Железные дороги, торговые организации (от супермаркетов до магазинов изобразительного искусства), администрация г. Красноярска, изыскательские и учебные учреждения,  и  пр.,  как в городе Красноярске, так и далеко за его пределами (Например, сетку «рабица» завод поставляет на предприятия в Иркутске и Сахалине, различные агрегаты, трубы – Березовской ГРЭС). Кроме основной деятельности компания сдает в аренду здания на своей территории, предоставляет станцию для разгрузки вагонов другим организациям, что дает возможность максимальной реализации продукции. Активное строительство (прил.2.4) и благоустройство в городе благоприятно влияет на расширение и поддержание клиентской базы

• Конкуренты

Мониторинг  конкурентной среды предприятия  показывает, что на данный момент развитие рынка металлопроката набирает темпы  и перходит в качественно новыую боле жесткую фазу: увеличение емкости  рынка Красноярска (активное жилое и нежилое строительство) привлекает все больше конкурентов, красноярским рынком заинтересовались даже федеральные крупные компании. Только в течение последнего года на местном рынке появились такие сильные игроки, как «Феррум», «Красо», «СибПромСнаб», «Белон», «Стройсервис» (Новосибирская группа). Также уже сейчас на рынке действуют очень много трейдеров,- непроизводящих предприятий, торгующих металллопрокатом². Сегодня в Красноярске работает порядка 20-25 средних и крупных металлоторгующих компаний. Наиболее сильные позиции занимают «Сталепромышленная компания», «Красмет», «Сибметаллсервис», «Сиб-Экометалл», «УралСибТрейд», «ЕвразМеталл-Сибирь» и «СибПромСнаб». Совокупная рыночная доля этих игроков составляет не менее 70%. Металлотрейдеров можно сегментировать и по формату их присутствия на рынке: металлоторговцы широкого профиля — универсальные поставщики — и узкоспециализированные трейдеры — трубные компании, продавцы «нержавейки», заводские торговые сети. Все лидеры красноярского рынка являются трейдерами широкого профиля. «СПК-Красноярск» является продавцом широкого профиля, с развитой металлобазой, отлаженным сервисом, что является ее конкурентным преимуществом. Однако уже сейчас необходимо активно включаться в конкурентную борьбу, усиливая свои позиции.

Анализ  внутренней среды

Изучение внутренней среды компании дает руководству  возможность оценить внутренние ресурсы и возможности компании. Как и в случае с внешней  средой, задача в управлении компанией  поддерживать и улучшать стороны, которые увеличивают конкурентное преимущество компании в долгосрочном периоде. Поскольку необходимо разработать стратегию в области управления персоналом, то проанализируем внутреннюю среду предприятия в направлении выявления сильных и слабых сторон отдельных областей управления персоналом.

1. Анализ экономического состояния предприятия

Экономическое состояние  компании непосредственно сказывается  на возможностях организации разработки и осуществления своей стратегии. Основной анализ был проведен в курсовой работе «Финансовый менеджмент», выделим следующие тенденции (подробные расчетные таблицы в прил.2.6):

• Большие непроизводственные расходы, значительно влияющие на снижение прибыли; (в 2006 г значительные траты на ремонт и эксплуатацию оборудования)
• Положительно можно оценить открытие филиала в 2006 г., хотя это также повлекло расходы. В то же время это говорит о том, что у предприятия есть возможность финансирования крупных проектов.
• зависимость компании от заемного капитала;
• низкая рентабельность и ликвидность предприятия ведет к его неплатежеспособности
• происходит замораживание ликвидных средств в дебиторской задолженности, хотя оптовой фирме без этого не обойтись (при оценке в конкурсах на право поставки продукции возможность компании предоставлять отсрочки на крупные суммы, играет немаловажную роль).
• Показатели деловой активности предприятия падают; причиной является отвлечение материальных средств и управленческих кадров на открытие филиала.

В целом, на предприятии  практически нет динамики роста, преимущественно происходило снижение его деловой активности, однако, учитывая временный характер издержек на инвестирование, наличие широкого ассортимента, трудового потенциала, а также наличие средств в менее ликвидных активах (Кредиторская задолженность, запасы) дает некую возможность на осуществление ограниченного ряда мероприятий, направленных на повышение рыночной активности и развитие компании. Сейчас компании следует усилить сбытовую активность и производить более строгий контроль расходования денежных средств.

Перспективы развития техники и технологии  в организации