Адаптация организационной структуры к стратегически изменениям

Линейная структура управления неадекватна для крупных предприятий в силу своей упрощенности требованиям организации сложных экономических и производственно-технологических процессов производства и торговли, а также характеру внутрифирменных связей.

При функциональной структуре управления нарушается принцип единоначалия. Функциональная специализация работ разрывает управленческий процесс, единый по своей природе.

Линейно-функциональная структура весьма эффективна для средних предприятий, занимающихся диверсифицированной деятельностью, поскольку позволяет выстроить финансовую структуру на базе подразделений, обеспечивающих управление в соответствии с их функциональными обязанностями.

Матричная структура управления удовлетворяет требованиям крупных предприятий холдингового типа со множеством бизнес-процессов.

Исторически в России наибольшее распространение получила линейно-функциональная структура  управления, при которой структурные  подразделения наделены только организационными функциями, а функции управления реализуются на верхнем уровне, в результате чего возникают противоречия интересов подразделения и предприятия.

На Западе линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и  средним фирмам. Крупные компании используют функциональную (дивизиональную) структуру управления, при которой компании делятся на самостоятельные бизнес-единицы, наделенные управленческими функциями. Это вызвано, прежде всего растущей диверсификацией бизнеса, усилением специализации и трудностями управления географически удаленными структурными звеньями из одного центра.

1.3. Организационная структура как объект стратегических изменений

Выбор той или иной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (прил 1.2):

• размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации
• географическое размещение организации
• технология
• отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации
• динамизм внешней среды
• стратегия реализуемая организацией.

Вышеперечисленные факторы влияют не только на выбор  организационной структуры создаваемого предприятия, но и на уже существующую структуру. Руководителям организации важно правильно распознать направление оказываемого влияния фактора и принять соответствующие меры, в том числе и для адаптации организационной структуры. Кроме того, при проведении кардинальных стратегических изменений организационной структуре также требуется адаптация, или даже преобразование.

Коротков  М.Э. [2] отмечает, что существует множество видов преобразований, присущих всякому управлению. Особо он выделяет 3 вида: преобразования продуктовые, определяющие материальный результат управления, процессные преобразования, изменяющие все процессы функционирования организации, и преобразования ресурсные, связанные с перераспределением ресурсов. В современной терминологии стратегического управления ресурсные преобразования часто называют реструктуризацией фирмы.

Медынский В.Г. [23] рассматривает реструктуризацию как способ финансового оздоровления предприятия. В своей статье он отмечает, что лишь немногие российские предприятия идут на кардинальные преобразования в области децентрализации управления и становятся на путь формирования центров прибыли и инвестиций, филиалов, дочерних предприятий.

Важный шаг в реструктуризации компании — сохранение в собственности материнской компании контрольного пакета акций.

Успешный опыт внедрения децентрализации  на предприятиях предполагает большую  подготовительную работу, так как  обычные структурные преобразования без соответствующих изменений  внутриэкономического механизма эффекта не приносят, а наоборот, могут нанести непоправимый ущерб.

Наиболее характерные ошибки, встречающиеся при проведении реструктуризации:

• Предприятие пытается улучшать существующее положение дел в отдельных сферах, вместо того чтобы реформировать систему управления в комплексе. Это наиболее часто встречающаяся ошибка. Не получив эффекта в ходе совершенствования различных сторон деятельности предприятия, оно, как правило, все равно избегает радикальной перестройки. Консерватизм объясняется тем, что существующие процессы понятны, и поддерживаются соответствующей инфраструктурой, и кажется, что частичное улучшение старых функций — наиболее безболезненный и безопасный путь. Причина неудач состоит в том, что исходные целевые установки либо совсем не просматривались, либо были плохо определены.
• Предприятия концентрируются только на перепроектировании отдельных процессов, игнорируя все остальное. Проведение реструктуризации вызывает значительные изменения в таких областях как организационные структуры, системы управления и оценок.
• Преждевременное завершение реформирования. Некоторые предприятия отказываются от проведения реструктуризации при появлении первых трудностей, некоторые — сворачивают деятельность при достижении первых успехов (начальный успех становится предлогом для возврата к более привычному способу ведения бизнеса).
• Узкая постановка задачи. План реструктуризации обречен на неудачу до начала работ, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реструктуризация начинается с определения целей маркетинга или финансовой политики без предварительного определения миссии предприятия. Довольно часто встречается такая ситуация: предприятие только приступает к решению задачи — и тут же сталкивается с необходимостью реформирования сопряженных с ней функций. Внутренняя культура инновационной фирмы может не позволить даже начать реструктуризацию: «в штыки» принимается любая попытка обучения.
• Попытки осуществлять реформирование не «сверху», а «снизу». Реформирование никогда не проводится «снизу вверх», наоборот, оно происходит «сверху вниз», потому что менеджеры нижнего и среднего уровней не обладают той широтой взглядов на деятельность предприятия, которая необходима для проведения реструктуризации. Их опыт, в основном, ограничивается знанием тех функций, которые они выполняют в своем подразделении. Они, как правило, лучше других осознают узкие проблемы своего подразделения, но им трудно увидеть предприятие в целом и определить его слабые места. Менеджеры среднего и нижнего уровней успешно осуществляют частные улучшения, а не реформирование всего предприятия. Кроме того, бизнес-процессы неизбежно пересекают организационные границы, т. е. границы подразделений, поэтому менеджеры нижнего и среднего уровней не имеют достаточного авторитета для того, чтобы настаивать на изменении ситуации в целом. Более того, радикальные преобразования существующего процесса могут привести к уменьшению влияния и авторитета управленцев среднего уровня. Их будущее может оказаться неясным. По этим причинам менеджеры среднего уровня могут не только не способствовать проведению реструктуризации, но и без соответствующих установок сверху препятствовать ей.
• Назначение ответственным за реструктуризацию неопытного руководителя, который не понимает сущности и очевидности этого процесса: необходимо, чтобы руководитель понимал, что такое реформирование предприятия, его основные целевые установки, знал технологию проведения и был знаком с опытом других предприятий.
• Недостаточное выделение ресурсов на проведение реформирования. Наиболее важный компонент этих инвестиций заключается в затратах времени и работы наиболее ответственных людей предприятия, что необходимо на первом этапе. Реструктуризация требует прямой и персональной ответственности руководства компании. Ответственность не может быть делегирована вниз. Высшее звено руководства предприятия не должно самостоятельно осуществлять реформирование, оно может иметь помощников и соратников, но не должно перекладывать ответственность за проведение реструктуризации на подчиненных. Выделение недостаточных ресурсов на проведение реформы предприятия говорит о том, что кто-то не осознает важности проведения реструктуризации и сопротивляется ее осуществлению. Если руководство не уделяет основное внимание реформированию предприятия, то его проведение обречено на провал.
• Попытка провести реструктуризацию, не ущемив ничьих интересов. Реструктуризация — очень сложный и трудоемкий процесс, требующий больших усилий от всех работников. В результате этого процесса одним сотрудникам приходится изменять характер своей работы, другие могут потерять ее, третьи же будут чувствовать себя очень комфортно после проведения реструктуризации. Невозможно угодить всем: многим реструктуризация приносит не только радости. Это вызывает либо откладывание реформы, либо ведет к замене ее на последовательность улучшающих изменений.
• Руководство отступает, когда встречает сопротивление работников, недовольных последствиями реструктуризации. То, что некоторые сотрудники предприятия будут сопротивляться изменениям, вызванным реструктуризацией, не должно удивлять руководство. Сопротивление — естественная реакция на существенные перемены.
• Растянутое проведение реструктуризации. Проведение реформы создает определенное напряжение на инновационной фирме, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт проведения реструктуризации показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы предприятие прошло все три этапа реформирования.
• Недооценка роли мотивации и заинтересованности исполнителей. Необходима система управления, культивирующая требуемые ценности и вознаграждающая за их поддержание.

В рамках фирмы подразделение  может получить статус:

• бюджетного, работающего по принципу лимита затрат (центр затрат);
• хозрасчетного (при наличии набора планируемых и учитываемых показателей и системы поощрений и санкций);
• центра финансовой ответственности (ЦФО прибыли или инвестиций) при наличии субсчета в финансово-расчетном центре и отчетности как юридического лица (отчета о прибылях и убытках и упрощенного баланса) с закреплением за подразделением соответствующих основных фондов и оборотных средств;
• филиала, имеющего расчетный счет в банке;
• полноценного дочернего предприятия, однако жестко соблюдающего стратегические направления, заданные материнской компанией.

1.4. Программа и методы исследования.

Адаптация организационной  структуры должна проводиться на основе анализа стратегических изменений, самой организационной структуры  предприятия, финансового состояния  предприятия, а также анализа  возможной реакции персонала на изменения и изменения орг.структуры (если это понадобится).  В таблице 1.3 дана характеристика методов стратегического анализа состояния предприятия, анализа стратегических изменений.

Таблица 1.3 – Методы исследования среды предприятия

Исследование организации  включает также организационно-правовую характеристику организации и выявление этапа развития организации через анализ жизненного цикла организации. Результаты этих исследований выявляют потребность предприятия в преобразованиях и проведении той ли иной стратегии, а также помогают разобраться в том, как лучше их провести.

План исследования представлен  в приложении 1.3.

Вывод

Существует несколько подходов к определению стратегического управления. На современном этапе, рассмотрев позиции различных авторов в этой области, наиболее полным было принято следующее определение: Стратегическое управление – это такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.. В первой части курсового проекта были рассмотрены понятие и основные виды организационных структур: линейная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная и проектная структуры, изучены недостатки и преимущества каждой из структур.

Выбор той  или иной структуры или ее реорганизация  зависят от ряда факторов, которые  были рассмотрены в третьем пункте курсового проекта. С развитием организации, а также в результате влияния внешних факторов, любой организации необходимо адаптировать свою орг. структуру под изменяющиеся условия. Изменения могут быть совершенно незначительные, - добавление или ликвидация должности, средней значимости, - создание отдела или смена руководства, и крупные изменения – реструктуризация организации, требующая пересмотра всех элементов системы, в результате которой образуется новое подразделение, служба, филиал, или смена организационно-правового статуса.

Исследование  организации на предмет необходимости  адаптации орг. структуры проводится через анализ эффективности орг.структуры, жизненного цикла организации, анализ возможного сопротивления персонала проходящим изменениям. Результаты этих исследований выявляют потребность предприятия в преобразованиях и проведении той ли иной стратегии, а также помогают разобраться в том, как лучше их провести.

2. Анализ и оценка эффективности существующей организационной структуры ООО «Сталепромышленная компания - Красноярск»

2.1 Организационно-правовая характеристика  предприятия.

Предприятие ООО «Сталепромышленная компания – Красноярск» (сокращенно ООО «СПК-Крсноярск») является обществом с ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с Гражданским кодексом Российской федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» № 14-ФЗ от 08.02.98 г., зарегистрированного администрацией Советского района г. Красноярска 21 октября 1999 г.. Компания расположена по адресу: г. Красноярск, ул. Свердловская, 15. Единственным участником общества является ЗАО «Управляющая компания СПК» в г. Екатеринбурге. Красноярская СПК вместе с открытыми ею филиалами на Востоке составляет Восточный Дивизион Управляющей компании. К преимуществам данной организационно-правовой формы (ООО) можно отнести «цену» ее организации: минимальный уставной капитал составляет 10 000 руб..  Кроме того, ответственность общества ограничивается его уставным капиталом и имуществом, числящемся на балансе общества.

 Краткий  исторический экскурс существования  общества представлен в табл 2.1.

Таблица 2.1 –  Краткая историческая характеристика общества.

Прежде чем судить об эффективности системы и строить  стратегии развития организации, необходимо установить на каком этапе развития она находится и соответствуют ли этому этапу составляющие элементы системы управления: стиль управления, сложившаяся организационная культура и структура.

В качестве показателя возьмем  Выручку предприятия с квартальным  интервалом (прил.2.1) и построим график и тренд развития ООО «СПК-Красноярск» за период 2004- III кв2007гг  (рис.2.1):

Рисунок 2.1 – График развития организации (на основе выручки)

График показывает, что организация до 2007 года интенсивно развивалась, в 2007 г происходит резкий спад сбыта. Этому способствовало усиление конкуренции в связи с приходом на рынок Красноярского края крупных федеральных металлотрейдеров, а также перебоями с поставками сырья. В общей картине жизненного цикла ООО «СПК-Красноярск» не достигло виолентной фазы и является фирмой-патиентом, на сегодняшний момент переживающей временные трудности с объемами производства и сбыта. Если обратить внимание на динамику прибыли, это показатель меняется незначительно, а к концу 2007 гг возможно достигнет максимума на построенном графике в заданном периоде. Этой стадии развития фирмы соответствует его дивизионная структура. Компания, являясь структурным подразделением ЗАО «Управляющей компании СПК» (в дальнейшем «УК-СПК»), входит в дивизиональную организационную структуру СПК и является ее Восточным Дивизионом. Кроме этого Управляющая компания имеет дивизионы по всей России (Поволжский, Уральский, Западный дивизионы) и даже в Казахстане (Южный дивизион охватывает часть казахской территории, в т.ч. открыт филиал в Астане). Если рассматривать структуру компании в Красноярске (прил. 2.2) то увидим, что она состоит из функциональных подразделений (блоков), в которых присутствуют линейные связи. В структуре не отражены филиалы, подчиненные непосредственно ООО «СПК-Красноярск». В курсовом проекте мы будем рассматривать функционирование линейно-функциональной части «СПК-Красноярск», отраженной в структуре.