Организационная структура бизнеса

Министерство  образования и науки Российской Федерации

(МИНОБРНАУКИ  РОССИИ)

ТОМСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ  УНИВЕРСИТЕТ (ТГУ)

Высшая школа  бизнеса(ВШБ)

Факультет маркетинга

 

 

 

КУРСОВАЯ  РАБОТА

Организационная структура российского бизнеса

Воропаев  Егор Сергеевич

 

 

 

Руководитель

___________Т.Ю. Артибякина 

подпись

«_____»__________2012 г.

 

Студент группы № 22305

___________ Е.С. Воропаев

подпись

 

 

Томск 2012

Оглавление:

1. Введение………………………………………………………3
2. Теория организационных структур………………………….4
3. Организационное развитие Российского бизнеса………… 11
4. «Наследие» СССР……………………………………………12
5. «От малого к большому»: компании 1990-х гг…………….15
6. Холдинговые структуры……………………………………..17
7. Современная мировая практика организационного развития………………….…………………………………………..18
8. Заключение ……………………………………………………21
9. Список используемой литературы…………………………...23

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 Введение

Термин  «организационное развитие»  в России появился в 1990-е  гг.  Организационным развитием  часто называлось любое, даже не очень  значительное изменение, происходящее в компании. Позиция директора по организационному развитию была скорее статусной, чем реальной. Неразвитость организационного развития компании вызвана следующими проблемами:

■ цели акционеров,  топ-менеджеров и руководителей подразделений не согласованы,  у начальников отделов отсутствует понимание стратегических целей компании;

■ в компании нет общей политики реагирования на изменения рынка и учета потребностей клиента;

■ эффективность труда низкая, отсутствует система мотивации сотрудников;

■ не существует стандартизированной системы контроля и отчетности; 

■ процесс принятия решений затянут.

Компания  может рассчитывать на преодоление  этих трудностей,  если решены главные цели и задачи совершенствования системы управления компанией, а именно:

■ построена гибкая функциональная система,  нацеленная на клиента и учитывающая изменения рынка, а также отвечающая стратегическим целям компании;

■ повышена эффективность труда,  оптимизирован процесс принятия решений, разработана прозрачная система контроля и отчетности;

■ четко разграничены зоны ответственности, существует иерархия сотрудников.

Новый подход к совершенствованию системы  управления компанией предполагает выделение следующих основных элементов:  организационная структура,  бизнес-процессы, ключевые показатели деятельности, система мотивации, система контроля и отчетности.

Сейчас организационные  технологии имеют вполне понятные экономические показатели —  прежде всего, показатели эффективности операционной деятельности.  Именно организационная структура бизнеса представляет наибольший интерес для изучения и является ключевой составляющей развития предприятия. В российский бизнес понимание вопросов значимости правильного организационного развития только приходит,  хотя профессиональный подход к вопросам проектирования организационных структур —  один из наиболее дешевых и эффективных способов повышения конкурентоспособности.

 

ТЕОРИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

С точки зрения современной управленческой науки  главная цель, которой можно достичь,  если правильно построить организационную структуру и систему управления, — добиться максимальной эффективности работы компании.  В данном случае понятие «эффективность»  рассматривается как экономический параметр,  она может быть установлена с помощью коэффициентов оценки инвестиционной деятельности при выполнении двух условий:

1)  отсутствие любого рода  качественных и количественных потерь за счет правильной организации структуры;

2) побуждение сотрудников к проявлению  инициативы и разработке инноваций.

  Ключевые показатели эффективности компании — это финансовые и нефинансовые параметры деятельности,  выполнение которых обусловливает достижение поставленных целей.  К финансовым показателям относятся,  например,  оборот,  свободный денежный поток,  объем продаж,  объем кредиторской и дебиторской задолженности,  к нефинансовым —  конкурентоспособность выпускаемой продукции,  качество обслуживания клиентов, степень лояльности клиентов, процент брака и т.д.

  Ключевые показатели эффективности разрабатываются акционерами совместно с топ-менеджерами как для компании в целом,  так и для ее подразделений и отделов. Руководители подразделений и отделов могут создавать индивидуальные показатели для сотрудников.  Все показатели эффективности взаимосвязаны между собой и отражают основные цели развития компании.

  Рассматривая экономические параметры деятельности предприятия вместе с характеристиками управления,  мы получаем разумный баланс двух компонентов — прибыли и организационного развития,  который придает компании устойчивость и масштабируемость.  Верный выбор организационной структуры даст акционерам и топ-менеджерам уверенность в том, что компания легко управляема, в ней четко разграничены сферы ответственности топ-менеджеров,  руководителей подразделений и рядовых сотрудников,  устранено дублирование функций и ликвидированы  «зоны безответственности».  Деятельность компании станет прозрачной для акционеров, доступной для контроля и легко прогнозируемой.

   При этом, безусловно, организационная структура и система управления — только часть управленческих процедур, направленных на максимизацию эффективности деятельности компании.  Идеальное построение организационной структуры вместе с системой управления не исчерпывают возможностей достижения общей цели повышения эффективности и производительности.  Однако именно организационное развитие является основной частью внутриорганизационных мероприятий по увеличению результативности.

   Для того чтобы дальнейший разговор стал предметным,  необходимо уточнить значение термина  «организационная структура».  Под организационной структурой мы понимаем прописанную упорядоченность всех иерархических и коммуникационных связей внутри организации.  Таким образом,  наиболее детальное описание организационной структуры дает исчерпывающую характеристику ключевых бизнес-процессов компании. Разумеется, в теории мы имеем дело с несколько упрощенными моделями. Однако следование одной из них закладывает и принципы функционирования организации, и технологии ее работы, и принципы экономической эффективности,  и способности к самовоспроизведению и само регуляции.

    Организационная структура состоит из трех компонентов: 

1)  доминирующий признак  (продукт  —  сегмент —  канал —   месторасположение), определяющий влияние производимой продукции и способов ее продвижения на систему управления в компании;

2) метод интеграции управления  (матрица — функция — иерархия) регулирует процессы управления с учетом сложившегося в компании распределения функций и полномочий сотрудников, а также с учетом сложившейся практики руководства;

3)  диверсификация бизнеса  (функциональность  —  подразделение —  бизнес-единица) определяет устойчивость и масштабируемость существующих процессов на новые структурные подразделения компании.

    Следует отдельно сказать о диверсификации бизнеса.

■ Диверсификация бизнеса определяет уровень автономности подразделений компании: чем выше уровень специализации бизнеса, тем самостоятельней развиваются структурные подразделения.

■ Чем выше диверсификация,  тем  меньше экономия на масштабе,  тем меньше и многочисленнее подразделения:  при проектировании организационных структур необходимо исходить из принципов экономической эффективности предприятий.

■ Чем ниже диверсификация,  тем  значительнее возможная экономия на масштабе, тем больше и малочисленнее подразделения.  При данном варианте управление более профессионально и направлено на максимизацию аутсорсинговых услуг.

В науке выделяются два предельно различных варианта построения организационной структуры:

1) механистический; 

2) организмический. 

    Линейная структура характеризуется наличием четких схем подчинения и сравнительно «коротких» каналов коммуникаций. Ее основное достоинство — простота и понятность, главный недостаток — неизбежная перегрузка информацией при расширении масштабов деятельности.  Такие структуры встречаются в настоящее время лишь на небольших предприятиях. Однако они часто используются как элементы более сложных структур.

   Линейно-функциональная структура включает в себя общие для всех линейных подразделений функциональные службы  (например,  кадровая служба,  бухгалтерия), которые являются общими для всех сотрудников и,  соответственно,  выходят за рамки линейной структуры.  Самая большая сложность проектирования таких структур — противоречия между линейными и функциональными руководителями и двоеначалие. Основная проблема — неорганизованность процесса коммуникаций между линейными и функциональными подразделениями,  а также между различными функциональными подразделениями. Линейно-функциональные структуры хорошо зарекомендовали себя в условиях массового производства,  когда необходима экономия на масштабе и нужен жёсткий контроль над производственным процессом.

Линейно-штабная структура предусматривает создание не только функциональных подразделений,  но и так называемых комитетов,  предназначенных для преодоления текущих или проектных проблем.  Если вопрос,  решаемый такой группой,  требует серьезных исследований,  то комитет превращается в проблемно-целевую или программно-целевую группу.  В целом линейно-штабная структура близка к линейно-функциональной.  Преимуществом является наличие гибкого проблемно- ориентированного механизма. Недостатками можно считать отсутствие ответственных за принятые решения, а также сложность в управлении при расширении бизнеса.

Дивизиональные структуры создаются путем выделения самостоятельных производственных отделений,  осуществляющих полный цикл производственно-хозяйственной и управленческой деятельности. Такие отделения предельно автономны. В них управление строится,  как правило,  по линейно-функциональному типу. Преимущества дивизиональных структур:  автономность и концентрация группы на решении своей задачи,  ориентация на результат,  возможность экономии на масштабах, повышение качества контроля над производственными и управленческими процессами. Основные недостатки: рост вертикали управления, проблема налаживания коммуникаций между отделениями,  необходимость в качественной координации взаимодействия подразделений, а также возможность дублирования функций.

Проектная структура управления подразумевает формирование программно-целевых или проблемно-целевых групп,  которые создаются для решения конкретной задачи.  В них обычно бывает от 3  до 15  человек.  Один сотрудник может параллельно работать в нескольких таких группах.  Основное преимущество такой структуры —  гибкость и простота управления и командной работы вследствие отсутствие большого количества уровней управления. Это один из самых перспективных видов управленческих структур на сегодняшний день.   

Матричная структура базируется на проектной структуре и представляет собой «решетчатую»  организацию,  т.е.  на обычную вертикальную иерархию накладываются определенные горизонтальные проектные полномочия и коммуникации.  По вертикали сохраняется департаментизация по функциям, что обеспечивает стабильность структуры, а по горизонтали происходит управление проектами,  за счет чего приобретается динамизм.  Основой матричной структуры на практике является определенная система грейдирования, закладывающая горизонтальные линии матрицы.

Необходимо  отметить, что, по сути, матричная структура — лишь вариант упорядочивания проектной,  т.е.  концептуально и проектная,  и матричная структуры подразумевают,  что для реализации определенного проекта создается некая проектная группа с новой для данной компании иерархией.  Однако матричная структура в отличие от проектной представляет собой заложенную упорядоченность этого процесса.  Плюсы матричной структуры —  четко прописанные механизмы создания проектных групп,  основной недостаток — ограничения, возникающие вследствие неэффективности таких механизмов при определенных обстоятельствах.

К механистическому типу относятся различные типы линейных структур  (линейная, линейно-штабная,  функциональная и линейно-функциональная организационные структуры). Несколько особняком стоят дивизиональные структуры, которые фактически представляют собой структурное деление крупного бизнеса на более маленькие компании.

 К организмическому типу относятся проектные структуры (в том числе проблемно-целевые, программно-целевые, матричные структуры, их разновидности). На практике выбор организационной структуры обусловливается рядом факторов, среди которых можно выделить следующие:

■ количество производственно-сбытовых направлений бизнеса;

■ ширина продуктовой линейки;

■ уровень сложности производства;

■ наличие региональных  (удаленных  от головного)  офисов по производству,  продажам либо логистике;

■ размер клиентской базы;

■ технологическая уникальность.

Главным достоинством линейных структур является простота построения, понятность и четкость всех иерархических и коммуникационных связей. Их основной недостаток — абсолютная негибкость,  ярко выраженная инертность при принятии любых управленческих решений.

Напротив, основным плюсом проектных структур является гибкость и масштабируемость при сохранении полной управляемости. К сожалению, иногда на практике неправильное или непродуманное внедрение таких структур приводит к полной неразберихе и хаосу внутри организации.

Таким образом,  с точки зрения современной управленческой науки очевидно преимущество проектных организационных структур перед линейными.  Однако пользоваться им в реальном бизнесе мешает сложность внедрения проектных структур.