Анализ производителей и маркетной деятельности

 

     Таким образом, коэффициент абсолютной ликвидности  превышает нормативное значение, в отчетном периоде составил 0,65. Существует высокая гарантия погашения долгов. Коэффициент текущей ликвидности находится в пределах нормативного ограничения, в отчетном периоде составил 1,59. Показывает, что у предприятия достаточно средств для погашения краткосрочных обязательств.

 

Проведем диагностику банкротства предприятия.

Таблица 3.35 - Исходные данные для оценки вероятности банкротства

Показатель	Предыдущий год	Отчетный год
Общие активы	10793,9	10556,4
Оборотные активы	6148,7	6312,3
Чистый оборотный капитал	2278,7	2442,3
Операционная прибыль	7386,9	12648,4
Рыночная стоимость всех акций	-	-
Внешние обязательства	59	59
Продажи	26983	29184
Z-счет  Альтмана	5,036	7,027

 

Z-счет = 1,2*2442,3/10556,4+1,4*280/10556,4+3,3*12648,4/10556,4+

0,6*0+1,0*29184/10556,4=7,027

       Таким  образом, диагностика банкротства  предприятия показала, что Z больше 2,99, значит вероятность банкротства ничтожна.

 

 

 

 

 

 

4. SWOT-анализ

 

         4.1. Построение четырехпольной SWOT –матрицы

 

       Проведем SWOT-анализ предприятия ОАО “Компания Юнимилк”, которое конкурирует на 10-ти бизнес-сегментах рынка. Продукция фирмы имеет своих потребителей на рынках России. Объем продаж данной фирмы (Qф, тыс. руб.) и ее основных конкурентов по каждому сегменту рынка (Qк, тыс.руб.), а также годовые темпы прироста рынка за 2011-2012 гг. (Т,%) представлено в таблице 4.1.

 

Сила - высокое  качество продукции; - использование  современных технологий; - сильные  бренды; - отлаженная  логистика	Слабость - кадровая  служба не обращает внимание  на различные процедуры при  найме производственного персонала; - приветствуется  молодежь взамен людям с опытом; - постоянные  хищения продукции сотрудниками
Угрозы - финансово-экономический  кризис влияет на доходы потребителей, цены на сырье, объемы производства  и т.д.; - активность  конкурентов	Возможности - увеличение  рекламного воздействия на целевую  аудиторию: компания располагает  финансовыми ресурсами для увеличения  рекламной активности; - расширение  производственной базы, за счет  покупки новых заводов (расширение  географии)

 

 

Таблица 4.1 – Исходные данные для расчета 

№	Бизнес-область фирмы	Qф	Т,%	Qк
1	Творог	16	12	55
2	Молоко	54	12	28
3	Кефир	28,5	14	107
4	Ряженка	16,3	5	56
5	Творожная масса	150,2	7	107
6	Йогурт	178,3	15,3	56
7	Масло	200	18	33,8
8	Спред	54	12	207
9	Сыворотка	79	3	37,5
10	Айран	17	16	24

Определим относительную долю рынка:

                                                          ,                                         (4.1)

;     ;    ;   ;

; ; ; ; ; 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Модель БКГ для представленных в таблице бизнес-областей имеет вид:

 

 

 

 

 

 

 

                                                     1                                                                    D

Рисунок 4.1 – Матриця БКГ

 

         Анализируя эту модель, можна сказать, что фирма слишком большое внимание уделяет бизнес-областям 3,7. Эти области принадлежат категории «трудные дети», и хотя темпы роста этого рыночного сегмента не совсем высокие (12%, 11% соответственно). Именно поэтому норма прибыли в этой области не будет слишком высокой. Что касается бизнес-областей 5,6 темпы роста этого рыночного сегмента слишком высокие (16%, 18%), у фирмы существует очень большой конкурент, доля которого на этом рынке в 7, 16 раз больше. Необходимы дополнительные исследования относительно инвестиций в эту область для сохранения своей доли рынка.

     Бизнес-единицы 1,2 относятся к категории «Звезды». Видимо фирма не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием этих сегментов рынка. Инвестиции в развитие доли на этом рынке в будущем могут обернуться значительной прибылью.

         Относительно областей 4,10 (категория «Собаки») можно однозначно говорить о том, что от них необходимо избавляться как можно быстрее. Инвестиции в поддержку этого бизнеса, которые делает фирма, не приводят к увеличению доли на рынке, а также к увеличению прибыли. Эти сегменты рынка показывают явную тенденцию к остановке своей деятельности.

         Бизнес-области 8,9 ("Дойные коровы") - можно сказать, что этот сегмент в прошлом принадлежал категории "Звезды", но в результате развития рынка и усиления конкуренции эта бизнес-единица перешла в категорию "Дойные корови". Этот сегмент является стабильным, но рынок больше не имеет тенденции к развитию, поэтому инвестиции в него необходимо осуществлять под контролем. Прибыль от этих бизнес-областей возможно стоит вложить в развитие категории "Звезды".

 

Таблица 4.2 – Варианты стратегий соответственно бизнес-областей

Сегмент	Бизнес-область	Стратегия
Трудные дети	3,7	Решить вопрос относительно исключения продуктов из портфеля фирмы
	5,6	Необходимы дополнительные исследования относительно инвестирования в эти области
Звезды	1,2	Увеличить объем реализации, решить вопрос относительно дополнительных инвестиций за счет перераспределения финансовых ресурсов между бизнес-областями
Собаки	4,10	Исключить из продуктового портфеля фирмы
Дойные корови	8,9	Постепенно уменьшать объемы продаж на этом сегменте

 

         Однако, перечисленных показателей недостаточно для того, чтобы сформировать мнение об эффективности деятельности того или иного предприятия. Поэтому для характеристики эффективности работы предприятия в целом, доходности различных направлений деятельности (хозяйственной, финансовой, предпринимательской) в экономическом анализе рассчитывают показатели прибыли и рентабельности (или доходности).

 

 

        4.2. Рекомендации по совершенствованию маркетинговой деятельности организации

 

    На основе проведенного  маркетингового анализа можно  разработать рекомендации по совершенствованию деятельности организации.

 

Таблица 4.3 - Выявленные проблемы и пути их решения

№ п/п	Выявленные проблемы	Факторы, влияющие на возникшие проблемы		Пути решения
1	2	3		4
1.	Снижения объема продаж	Увеличение доли продаж на рынке основного конкурента фирмы за счет увеличения количества рекламы и гибкой ценовой политики.		Увеличение влияния на рынке основного конкурента. Необходимо провести исследования покупателей конкурента и выявить сильные и слабые сторона в маркетинговой политики, принять меры по корректировке рекламной компании, увеличив те виды рекламы, которые применяются конкурентов.  Для дальнейшего роста ОАО “Компания Юнимилк” придется заняться поиском более узких ниш, в которых они имеют конкурентное преимущество, и сконцентрироваться на достижении необходимых компетенций.
2.	Образование излишних остатков нереализованной продукции		Нерационально установленные сроки реализации продукции покупателям		Оптимизация работы фирмы.
3.	Снижение объемов реализации. По данным исследования покупателей, к числу потребителей относятся люди с высоким достатком, которые заинтересованы в приобретении		Снижение покупательной способности покупателей, увеличение на конкурентном рынке количества дешевых товаров.		Предприятию необходимо вводить в ассортимент реализуемых товаров недорогую продукцию. Путем решения данной проблемы может стать программа по снижению себестоимости продукции
4.	Повышение уровня затрат на  персонал в  издержках производства,       коэффициент текучести кадров и его динамика, количество вакантных мест, сроки подбора персонала,          количество персонала, не  прошедших           испытательный срок.		Нерациональное использование кадровых ресурсов, неэффективная политика по отбору персонала при приеме на работу и адаптации вновь принятых работников.		На предприятии необходимо совершенствование  системы управления персоналом по функциям:  формирование  кадровой политики    организации, планирование и    использование персонала, наем и  отбор, деловая  оценка, профориентация и адаптация персонала,  обучение, работа с кадровым резервом, деловая карьера, организация трудовой деятельности персонала
5.	Отсутствие анализа показателей труда. На предприятии следует применять новые методики расчета.		Сотрудники кадровой службы уделяют недо-статочно внима-ния оценке и анализу показа-телей, характери-зующих динами-ку трудовых ресурсов.		Необходимость развития применения новых прогрессивных методов в изучении показателей оплаты труда. Развитие этих направлений предопределяется фондом технической оснащенности предприятия.

       

Рекомендации по совершенствованию производственной деятельности организации

 

         Рекомендации по совершенствованию производственной деятельности организации представляют собой комплекс альтернативных направлений реализации портфельного набора стратегий, которые определяют номенклатуру, ассортимент и возможный объем продукции, которая реализуется на рынке. При этом объем определяется через гипотетические возможности организации, которые зависят от будущих условий рынка и активности потребителей. Поэтому при разработке товарно-продуктовой стратегии необходимо рассматривать не только перспективные направления деятельности, но и основные, возможные альтернативные стратегии решения эффективного использования выбранных портфельных стратегий.

         Можно выделить такие рекомендации  по разработке товарно-продуктовой  стратегии развития предприятия  ОАО "Компания Юнимилк", которые представлены на рисунке 4.2.        

 

 

 

 

 Рисунок 4.2 - Рекомендации по совершенствованию производственной деятельности организации

         Выбор стратегии с точки зрения менеджмента состоит в выявлении проблем, которые мешают организации достигать цели или тормозят ее развитие. Для выбора и реализации эффективных стратегий организация должна достигнуть баланса четырех элементов.

         Во-первых, выбор конкретного типа стратегии (рост, стабилизация, сокращение) зависит от перспектив товарного рынка. Организация, в первую очередь должна принять решение относительно выбора вида деятельности, должна знать, как он воспринимается потребителями.

         Во-вторых, исходя из условий рынка, организация должна определить внутреннюю перспективу, за счет которой она может достичь баланса с принятием определенного товара потребителями. Внутренняя перспектива должна найти свое место в пределах функциональных стратегий.

         В-третьих, - это взгляд на стратегии организации акционеров, инвесторов, собственников с позиции финансового состояния, эффективности использования ресурсов, жизнедеятельности в финансовом отношении.

         В-четвертых, - это инновационная перспектива, которая показывает, как организация может наращивать ценности и совершенствоваться.

         Определение товарно-продуктовой стратегии организации можно осуществлять на основе рангового анализа структуры деятельности, или рангового анализа ассортимента. Для анализа структуры деятельности организации рекомендуется использовать метод рангового анализа показателей: конкурентная позиция зоны хозяйствования и прибыльности деятельности. Когда организации необходимо проанализировать оптимальный состав ассортимента, то целесообразно для анализа использовать два показателя: объем реализации продукции и рентабельность продукции.