Анализ использования трудовых ресурсов предприятия сферы услуг

Большое влияние оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, которые предоставляют однотипные услуги особенно в летний период. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность лучше удовлетворить нужды потребителей или необходимость улучшить свою деятельность. Для этого они используют находящиеся в их распоряжении средства конкурентной борьбы, такие как низкие цены, более высокий уровень обслуживания клиентов и др.

Поскольку Подмосковье имеет достаточно разветвленную инфраструктуру пансионатов, за счет этого возникает сильная конкуренция среди этих предприятий.

Следует отметить, что сложность в сфере гостиничного хозяйства состоит в том, любая стратегия зависит от стратегий, используемых конкурентами и тех ресурсов, которые эти стратегии подкреплены. Следующей конкурентной силой является – угроза появления новых конкурентов, поскольку новые фирмы стремятся завоевать лидирующие позиции. Применительно к пансионату «Звенигородский» РАН данная сила имеет место в связи с тем, что постоянно происходит строительство новых гостиниц, которые наиболее полно могут удовлетворить потребности клиентов, так как проводят эффективную рекламу, предлагают широкий ассортимент услуг и качественное обслуживание.

Конкурентная сила поставщиков обязана своим происхождением тому, что отраслевые организации всегда являются потребителями и поэтому поставщики имеют возможность оказывать влияние на эффективность их функционирования, поскольку от этого зависят цена, качество предоставляемой услуги.

Поскольку покупатели определяют спрос, то не менее важной является конкурентная сила покупателей. Потребители могут удовлетворить свои потребности, обратившись к нескольким предприятиям и в этой связи необходимо предоставлять услуги более высокого качества, чем у конкурентов.

На основе анализа внешней и внутренней среды проведем SWOT-анализ, поскольку для достижения поставленных целей руководству пансионата важно знать не только будущую нестабильность внешней среды, но и потенциальные возможности, а также слабые стороны санатория.

Внутренние сильные стороны позволяют пансионату воспользоваться возможностями внешней среды, а слабые стороны указывают на возможные опасности со стороны внешнего окружения, которые могут возникнуть, если руководство не примет соответствующих мер.

SWOT – анализ позволяет определить состояние пансионата по следующим факторам:

      сильные стороны пансионата по отношению к внешней среде;

      слабости по отношению к факторам внешней среды;

      возможности, которые предоставляет внешняя среда;

      угрозы, которые исходят из внешней среды.

В табл. 2 приведены сильные и слабые, благоприятные возможности и потенциальные внешние угрозы пансионата «Атлас парк-отель».

Таблица 2 - SWOT –анализ пансионата «Атлас парк-отель»

Из приведенного выше анализа можно выделить следующие серьезные проблемы для пансионата «Атлас парк-отель»: слабая маркетинговая и рекламная политика, проблема сезонности.

К сильным сторонам пансионата можно отнести:

    Благоприятный имидж пансионата;

    Средняя стоимость предлагаемых услуг по сравнению с конкурентами;

    5-10% скидка индивидуальным клиентам и группам;

      Имеется парковая зона и горнолыжная трасса;

              К слабым сторонам пансионата можно отнести:

      Слабая маркетинговая политика;

      Слабая политика продвижения услуги и слабая реклама;

      Наем персонала на сезон, что отрицательно влияет на эффективность деятельности пансионата.

К внешним угрозам можно отнести:

    наполняемость пансионата в весенне-осенний период года;

    вхождение на рынок мощного конкурента;

    изменение во вкусах и предпочтениях потребителей;

К благоприятным возможностям отнесем:

    возможность обслуживания дополнительных групп потребителей;

    расширение диапазона возможных услуг;

    расширение номерного фонда.

Таким образом, ориентация пансионата на миссию и достижение поставленных целей зависит от того, насколько руководство может оценивать внутреннее состояние предприятия и будущее изменение факторов внешней среды.

Анализ этих характеристик представляет собой процесс, с помощью которого можно оценить изменения во внешней среде и проанализировать внешние возможности и угрозы для предприятия при достижении поставленных целей. Для того чтобы успешно действовать во внешней среде, необходимо определить внутренние слабые и сильные стороны пансионата и делать упор на сильную его сторону. Эта оценка проводится с помощью SWOT – анализа. Полученные оценки позволят предприятию разработать стратегический план, определяющий направление и способы достижения поставленных целей.

В 2009 году произошло увеличение размеров доходов по сравнению с 2008 годом по основной деятельности (табл.3).

Таблица 3 - Размеры доходов пансионата за 2009, 2010 годы

Доходы по основной деятельности увеличились на + 30862 т. руб. Это обусловлено постоянным расширением перечня оказываемых отдыхающим услуг, повышения их качества. А так же привлечение спортсменов для восстановления здоровья и подготовительных сборов в межсезонье.

              Коэффициент загрузки пансионата за 2010 г. – 46%

Таблица 4 - Динамика показателей характеризующих прибыльность

Сумма налогов, уплаченных в отчетном периоде составила – 30795  т.руб.

В 2010 г. получен кредит в сумме 74000,0 тыс. рублей.

Кредит получен в ОАО АКБ «Уралсиб-Юг Банк» на выполнение следущих работ:

1.              Укрепление фундамента,

2.              реконструкция фасада здания,

3.              замена 2-х лифтов,

4.              приобретение оборудования,

5.              капитальный ремонт номерного фонда.

              Кредит долгосрочный 2013 год.

Кредиторская задолженность по сравнению с 2009 годом увеличилась.

Она составила текущие платежи за продукты, авансы за путевки на 2011 год. Доходы будущих периодов – 3908 тыс. руб. – выпущенные путевки на 2011 год.

Прибыль к распределению составила 18372416,35 руб.

Прибыль за 2010 год распределена следующим образом:

                  Фонд материальной помощи – 900000 руб.

                  Резервный фонд, согласно учредительным документам – 920000 руб.

                  Учет расходов, не относящихся на себестоимость, за счет прибыли (в т.ч. благотворительность, дебиторская задолженность, расходы на дополнительные отпуска, списание основных средств  ранее срока, штрафы, прочие расходы) – 2000000 руб.

                  Выплата дивидендов (на 1 акцию – 1500 руб.) – 12490500 руб.

                  Оставшуюся сумму 1873575 руб. отнести на пополнение оборотных средств.

3.2. Анализ основных производственных фондов и нематериальных активов предприятия

На каждом предприятии осуществляется процесс воспроизводства основных средств. Это необходимо для обеспечения предприятия основными средствами в их количественном и качественном составе. Для характеристики воспроизводства используют три показателя:

1. Коэффициент обновления (Кобн) :

Коэффициент обновления в 2009 году: Кобн = 0

Коэффициент обновления в 2010 году: Кобн = 250 / 835 = 0,3

2. Коэффициент выбытия (Квыб):

Коэффициент выбытия в 2009 году: Квыб = 65 / 650 = 0,1

Коэффициент выбытия в 2010 году: Квыб = 0

3. Фондовооруженность (W):

Фондовооруженность в 2009 году:

W = 617,5 / 146,5 = 24,2 тыс. руб. / чел.                                                

Фондовооруженность в 2010 году:

W = 710 / 151,5 = 26,79 тыс. руб. / чел.

Фондовооруженность - показатель, характеризующий оснащенность работников предприятий сферы материального производства основными производственными средствами. Фондовооруженность определяется как отношение стоимости основных средств предприятия к средней годовой списочной численности работников. Повышение фондовооруженности означает, что в 2010 году на одно работника приходилось больше основных средств, чем в 2009 году.