Анализ использования трудовых ресурсов предприятия сферы услуг

Из выше произведенных расчетов видно, что коэффициент обновления в 2009г. в принципе отсутствовал. Это значит что в 2010г. на предприятии не происходил процесс обновления, при этом происходил процесс выбытия. В 2010г. наоборот коэффициент обновления был выше, то есть на предприятии шел процесс обновления основных средств, а коэффициент выбытия отсутствовал.

3.3. Анализ оборотных средств и материальных ресурсов предприятия

Таблица 5 - Структура основных средств пансионата «Атлас парк-отель» за 2010 год

Как видно из таблицы 5 наибольший удельный вес в структуре основных средств занимают позиции – машины и оборудование. Также, следует отметить, что из года в год доля машин и оборудования сокращается (с 69,23% в начале 2009г. до 46,11% в конце 2010г.). В целом необходимо отметить, что стоимость основных средств из года в год увеличивается, что означает увеличение капитальных вложений в производство.

Для характеристики использования основных фондов на предприятии, рассчитывается показатель фондоотдачи.

Фондоотдача за 2009 год:

Фо = 6879 / 617,5 = 11,14.

Фондоотдача за 2010 год:

Фо = 7025 / 710 = 9,89.

Уменьшение фондоотдачи за 2010 год по сравнению с 2009 годом, свидетельствует о снижении эффективности вовлечения, использования и обновления основных средств в отчетном периоде предприятием. Предприятие использует их неэффективно. Такое возможно в результате:

                  уменьшения загрузки оборудования, уменьшения времени его использования;

                  увеличение простоев;

                  выпуск продукции, имеющих меньшую цену.

3.4. Анализ трудовых ресурсов предприятия

Как видно из таблицы 6, в 2009 году преобладает персонал с общим средним образованием, в 2010 году количество персонала с высшим образованием несколько понизилось, это связано с изменением кадрового состава в компании. 

Таблица 6 - Сведения о кадровом составе пансионата

На рисунке 4 можно увидеть возрастную структуру персонала компании.

Рисунок 4 -  Возрастная структура персонала

Анализ данных по возрасту говорит о работоспособности персонала, т.к. 66% работников находятся в менее работоспособном возрасте 37-50 лет.

Важнейшей характеристикой состояния персонала предприятия является его динамика[2]. Движение персонала учитывается разными показателями, среди которых значительное место занимают:

Коэффициент оборота по приему работников:

К об.пр = Чпр/ Чср х100                                                                (1),

Где:

Коб.пр - коэффициент оборота по приему работников

Чпр - число принятых работников

Чср - среднесписочная численность работников

Кпр 2009 г. = 12/349 *100 = 3,48 %,

Кпр 2010 г. = 24/362 *100 = 6,6 %

Коэффициент оборота по выбытию работников:

Коб.выб. = Чув / Чср х 100%                                                          (2),

Где:

Коб.выб. - коэффициент оборота по выбытию работников

Чув - число уволившихся работников

Чср - среднесписочная численность работников

К об. выб. 2009г. = 15/349*100 = 4,2 %,

Коб.выб 2010 г. = 11/362 *100 = 3,0 %

Коэффициент текучести кадров:

Ктек=(Чув.пос.ж.+Чув.нар.дисц.)/Чср х 100%                                   (3),

Где:

Ктек - коэффициент текучести кадров

Чув по с. ж. - количество уволившихся по собственному желанию

Чув.нар.дисц - количество уволившихся за нарушение трудовой дисциплины

Чср - среднесписочная численность работников

Кт 2009 г. = (15+1)/349 *100 = 4,6 %,

Кт 2010 г. = (11+1)/362 *100 = 3,3 %

Показатели движения рабочей силы представлены в таблице 7.

Таблица 7 - Анализ движения персонала пансионата

Смена кадров происходит в любой организации. Это нормальное явление для каждого живого коллектива, так как отсутствие движения - признак застоя. Принято считать, что естественная текучесть (3-5 % в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы. Излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Современный персонал необходимо оценивать как ресурсы организации, добытые в конкурентной борьбе, которыми требуется рационально управлять, создавать условия для их развития, вкладывать в них средства, чтобы достичь стратегических целей. Для координации усилий сотрудников необходимы осмысленная коммуникация между ними, индивидуальный подход в руководстве, учет способностей и возможностей каждого, поощрение предприимчивости, заинтересованности, поддержка, создание благоприятных условий труда. Однако, одной из основных проблем в индустрии гостеприимства является неудовлетворенность своей работой большей части персонала практически во всех подразделениях гостиничных предприятий[3].

Любая организация, устремленная к определенным целям, занимается мотивацией своего персонала на решение задач, которые носят не только общественный, но и корпоративный, а также индивидуальный характер. Мотивация – это побуждение работника к трудовой деятельности путем положительного воздействия на присущие ему мотивы труда. Прежде чем выстраивать систему мотивации, имеет смысл сначала устранить демотивирующие факторы, присутствующие в любом предприятии индустрии гостеприимства (рис. 5). Основными демотивирующими факторами являются:

                  неудовлетворенность условиями труда;

                  несправедливая оценка работы;

                  взаимоотношения с руководством;

                  отсутствие образовательных мероприятий.

Рисунок 5 - Демотивирующие факторы работы персонала пансионата «Атлас парк-отель»

При этом демотивирующие факторы приводят к обострению противоречий, обусловливают возникновение конфликтных ситуаций (рис.6). Во избежание этого следует воспринимать управление человеческим капиталом как методологию работы с людьми, представляющую собой совокупность принципиальных установок, успешное применение которых в российских социокультурных условиях требует вдумчивого подхода, тщательного анализа ситуации. В управлении человеческим капиталом следует рассматривать людей как эффективную рабочую силу только в том случае, когда у них востребованы все способности и удовлетворены все потребности, связанные с работой. То есть рассматривать управление как систему, а сам процесс – с позиции четырех функций:

                  отбора кадров;

                  оценки персонала;

                  поощрения сотрудников;

                  развития потенциала работников.

Рисунок 6 - Причины конфликтов в пансионате «Атлас парк-отель»

Таким образом, при приеме на работу молодых специалистов, только что закончивших ВУЗ, мы можем получить энергичного, креативного, но не опытного работника. Опытный сотрудник на деле может оказаться конфликтным, неуравновешенным, неудовлетворенным отношениями в коллективе или условиями труда. Получается, что при наборе, как молодых так и опытных работников сферы гостеприимства существуют риски и негативные факторы. Однако, каждая из сторон имеет свое преимущество и положительные качества.

Рисунок 7 - Распределение сотрудников по уровню квалификации

Образовательно-квалификационный уровень персонала пансионата «Атлас парк-отель» достаточно не высок: высшее и средне-профессиональное образование имеют 43% сотрудников, среди них только 19%  имеют профильное высшее образование, среднее образование имеют 50% работников, что мешает своевременному внедрению современных подходов к управлению кадровым  потенциалом и снижает конкурентоспособность предприятий гостиничного комплекса (см. рис. 7)[4].

Таблица 8 - Распределение общей численности работников по основным направлениям деятельности[5]