Инновация в антикризисном управлении организацией

 Таким образом, ресурсные нововведения в антикризисном управлении играют различную роль в зависимости от состояния фирмы по отношению к возможному или реальному (наступившему) кризису.

 

 

Глава 2. Анализ инновационного развития ОАО «АВТОВАЗ»

 

2.1. Основные направления научно-технического развития ОАО «АВТОВАЗ»

 

«АВТОВАЗ» является крупнейшим в России  автопроизводителем и компанией, активно работающей в 46 странах. Общества, входящие в Группу АВТОВАЗ, ведут деятельность  более чем в 17 государствах; в нее входят около 270 дочерних предприятий, а общая численность ее персонала превосходит 20000 человек. Все эти ресурсы предоставляют компании глобальные возможности. Предприятия Группы  активно участвуют в таких областях, как телекоммуникации, энергетика, строительство, а также оказывает финансовые и страховые услуги.

Сегодня в истории  нашей компании наступает, наверное, самый ответственный период, который  мы можем преодолеть только совместной, сплоченной эффективной работой. Мы выделили следующие основные реформирования системы управления дочерними обществами ОАО «АВТОВАЗ»:

оптимизация организационной  структуры, освобождение от непрофильных и неэффективных активов 

сохранение стоимости  активов дочерних обществ через  контроль финансового состояния, регулирование  долговой нагрузки и инвестиции

снижение рисков, повышение  эффективности, получение дохода и  повышение капитализации 

повышение ответственности  и подотчетности материнской  компании

система мотивации менеджмента  и работников

Согласно антикризисной  программе, для достижения обозначенных целей АВТОВАЗ переходит к новой системе корпоративного управления. Изменения направлены на постоянное получение информации и обеспечение контроля финансово-хозяйственной деятельности обществ – в целях снижения издержек и повышения эффективности управления. Общества будут структурированы по видам деятельности, частично укрупнятся через объединение; от непрофильных и неэффективных  активов АВТОВАЗ освободится путем их реализации или ликвидации. Дочерние и зависимые общества должны формулировать целевые показатели в соответствии со стратегией материнской компании – ОАО «АВТОВАЗ».

Предполагаются изменения  и в области политики по персоналу  – совершенствование системы  мотивации менеджмента и работников обществ Группы «АВТОВАЗ». Новая  система направлена на максимальную реализацию потенциала каждого работника и формирование у сотрудников обществ приверженности корпоративным интересам Группы «АВТОВАЗ»;  и как следствие – должна привести к повышению благосостояния Группы, а значит – и каждого ее работника⁷.

Принятая стратегия  развития автомобильной промышленности РФ детализирует приоритетные направления  развития науки, технологий и техники  РФ для автомобильной отрасли.

Стратегия ОАО «АВТОВАЗ» гармонизирована  со стратегией развития автомобильной  промышленности РФ и предполагает реорганизацию инновационной инфраструктуры и проведение комплекса НИОКР, обеспечивающих достижение продукцией ОАО «АВТОВАЗ» целевого технического и потребительского уровня к 2015-2013 году.

Стремление к сокращению сроков разработки и вывода на рынок новых продуктов в целевом ценовом сегменте с заданным уровнем качества ведет к активизации инновационной деятельности как внутри Компании, так и к постепенному переходу ОАО «АВТОВАЗ» к открытым инновациям.

Основными направлениями  тематики НИОКР ОАО «АВТОВАЗ»  совместно с высшими учебными заведениями и научными организациями  Российской Федерации на период 2011-2013 гг. являются:

 

• Разработка перспективных и модернизация серийных силовых агрегатов;
• Перспективные системы и узлы электрооборудования и электроникидля автомобилей;
• Электромобиль и автомобиль с гибридными силовыми установками;
• Виртуальное проектирование;
• Методики разработки конструкции;
• Эргономика автомобиля;
• Перспективные технологические процессы⁸.

 

2.2. Политика в области  качества ОАО «Автоваз»

 

Руководство ОАО "АВТОВАЗ" официально провозглашает долговременную политику в области качества для  демонстрации своей приверженности принципам всеобщего менеджмента  качества в деятельности по производству автомобилей.

 Производство автомобилей  на высоком организационном и  техническом уровне, обеспечивающем  удовлетворение запросов потребителей, является главной целью ОАО  "АВТОВАЗ", средством привлечения  покупателей и основой финансового  благополучия компании и ее сотрудников.

  Качество выпускаемых автомобилей обеспечивается современными методами разработки продукции и технологии, интеграцией в мировое автомобилестроение, стабильностью процессов производства и полным выполнением требований документации всеми сотрудниками.

 Одним из важных  инструментов, обеспечивающих удовлетворение  требований потребителей, является  сервисно-сбытовая сеть ОАО "АВТОВАЗ". Развитие сервисно-сбытовой сети - одна из приоритетных задач  компании.

 Работники компании - наша главная ценность. Вовлечение их в работу по улучшению качества, непрерывное обучение, постоянное внимание к условиям труда, признание и стимулирование достижений, творческой активности каждого работника - факторы, позволяющие наиболее полно использовать потенциал сотрудников.

 Отношения с поставщиками  мы строим на основе сотрудничества, взаимовыгодных подходов, ответственного  и оперативного решения проблем.  Мы рассматриваем наших поставщиков  как полноправных представителей  единого процесса производства  автомобилей для наших потребителей.

 Руководство ОАО  "АВТОВАЗ" считает необходимым  и обязательным взять на себя  функции лидера в области создания, внедрения и постоянного улучшения  системы менеджмента качества⁹.

 

 

 

 

 

2.3. Важнейшие мероприятия по инновационному развитию, внедренные в 2011 году

 

Наименование	Полученный результат
Начато производство автомобиля «LADA Granta» (седан)	«LADA Granta» - переднеприводный автомобиль эконом-класса, созданный на платформе «Лада Калина». Конструкция была обработана с помощью цифровых технологий и методик альянса «Renault-Nissan»
Система непрерывного планирования заказов и производства	Повышение эффективности  поставок автомобилей на внутренний рынок. Долгосрочное планирование производства. Снижение уровня отклонений производства. Гарантированное обеспечение производства комплектующими. Снижение уровня отклонений производства.
Оптимизация системы  поставок автомобилей на внутренний рынок	Сокращение времени  оборачиваемости автомобилей Оптимизация  складской логистики. Сокращение затрат на логистику и хранение автомобилей
Процедуры открытого  выбора поставщиков	Внедрение новой, более  эффективной, методики альянса «Renault-Nissan»  по поиску поставщиков
Электронные торги закупки  услуг, оборудования и непромышленных товаров	Повышением экономической эффективности процесса, снижение сроков и затрат на процедуру проведения закупок10

 

Компания «Автоваз»  умеет ставить перед собой  цели и успешно достигать их. В  этом я убедилась, проанализировав  предложенные компанией мероприятия  по инновационному развитию 2011 года.

 

Глава 3. Инновационное развитие  компании ОАО «Автоваз»

 

В данной главе мною будут  рассмотрены основные мероприятия, которые предлагаются для дальнейшего  совершенствования инновационной  деятельности на ОАО «Автоваз».

 Развитие инновационной деятельности - одно из основных путей получения высокого уровня прибыли. Инновационная деятельность способствует и формирует положительный имидж предприятия в целом, повышает все его хозяйственно-экономические показатели.

Для создания благоприятного инновационного климата на мой взгляд, необходимы следующие меры:

• разработка концепции развития инновационной деятельности;
• формирование нормативно-правовых основ инновационной деятельности;
• информационное обеспечение в виде единого и доступного инновационного банка данных;
• развитие образования и подготовка кадров для инновационной деятельности.

В целях совершенствования  управления инновационными процессами на предприятии необходима систематизированная  программа действий руководителей, с чётким указанием конкретных целей, ресурсного обеспечения, сроков, структур.

В процессе развития инновационного потенциала значительную роль должен играть так называемый отдел инновационного развития. В структуру данного  отдела должны входить подразделения, имеющие специальный статус, соответствующую организационную структуру, специально подготовленный персонал и чётко определённые функции. По существу это должен быть орган комплексного планирования и координации инновационной деятельности на предприятии, важной задачей которого должно стать формирование инновационной инфраструктуры, обеспечивающей как наращивание инновационного потенциала области, так и выход инновационной продукции на рынки.

Развитие инновационной  деятельности напрямую зависит от обеспечения  её высококвалифицированными профессиональными кадрами, адекватно реагирующими на запросы инновационного развития промышленного производства.

В организационном плане  в первую очередь необходимо создание особого организационного звена  структуры управления – инновационного подразделения, которое способствовало бы восприятию нового как благоприятной возможности.

Работа инновационного подразделения должна охватывать такие  направления, как сбор и обобщение  информации об инновациях, разработка стратегических программ и перспективных решений, планирование нововведений, адаптация производственного процесса к нововведениям и др.

К работе инновационного подразделения необходимо привлекать работников, способных к новаторству, персональной ответственности, анализу  производственно-хозяйственной деятельности, организации инновационных мероприятий. Работник, ответственный за деятельность инновационного подразделения должен быть лицом, достаточно авторитетным на предприятии.

Структура показателей  инновационной деятельности предприятия  включает в себя кадровый потенциал, затраты на инновации и финансовое обеспечение инновационной деятельности, результаты инновационной деятельности в виде выпуска инновационной продукции и услуг¹¹.

Предлагаются следующие  основные мероприятия по совершенствованию инновационной деятельности ОАО «Автоваз»:

1. Инновационные технологии разработки автомобиля:
• развитие S-LOT технологии разработки автомобиля (2013-2016гг). Сокращение срока разработки автомобиля с 64 месяцев до 39 месяцев. Снижение затрат на разработку и повышение качества;
• развитие цифровых технологий (2013-2016гг). Снижение затрат на разработку продукта, уменьшение сроков разработки, повышение качества за счет процесса виртуальной оценки инжиниринговых решений DMDR в разработку конструкции автомобилей;
• развитие и модернизация испытательного комплекса (2013-2016гг). Повышение качества разработки, производительности труда за счет высокоэффективного оборудования, технологий и методик комплексных испытаний узлов и автомобилей;
• S-LOT производство пилотных серий автомобилей (2013-2016гг). Минимизации количества изменений конструкции автомобиля на начальном этапе его производства и сокращение сроков разработки автомобиля.
2. Технологическая инноация:
• инновации в информационных технологиях (2013г). Внедрение систем радиочастотной идентификацией и штрихового кодирования при контроле движения обектов.
3. Инновация в бизнес-процессе:
• система управления интеллектуальной собственностью (2013-2016гг). Обеспечение полной и своевременной защиты прав Общества на объекты ИС Создание инновационных решений, обеспечивающих высокий технический уровень и конкурентоспособность автомобилей LADA. Повышение доходности от коммерциализации прав на объекты ИС и другие результаты интеллектуальной деятельности Общества.
4. Продуктовые инновации:
• фейслифтинг автомобилей «LADA Kalina» хэтчбек и «LADA Granta» хэтчбек (2013-2014гг). Создание современного автомобиля за минимальные деньги за счет удешевления конструкции и применения современных инженерных и технологических решений с целью сохранение лидерства марки LADA в ультра бюджетном ценовом сегменте;
• семейство LADA Largus (2013г). Вывод на рынок принципиально нового для отечественного производства семейства автомобилей – вместительных и функционально универсальных (MPV, Multi Purpose Vehicle) – на платформе Renault под брендом LADA в ценовом сегменте 300-400 тыс.руб.;
• семейство BM-hatch (2013-2015гг). Новое конкурентоспособное предложение в ценовом сегменте 400-500 тыс. руб. с целью улучшения имиджа бренда LADA и привлечения новых клиентов;
• семейство New Priora (2013-2016гг). Замена текущего семейства. Сохранение лидерства LADA в сегменте 300-400 тыс. руб.;
• новое поколение компактного внедорожника с полным приводом (2013-2015гг). Создание автомобилей 4х4 с высоким уровнем потребительских свойств в бюджетном ценовом сегменте.