Инновация в антикризисном управлении организацией

 Для разработки и производства инновации, как правило, создают специальные подразделения, действующие подобно независимой фирме, т.е. самостоятельно осуществляющие свою производственную и рыночную политику до тех пор, пока динамично растут объем продаж и прибыль. Если рост замедляется, то проводят реорганизацию: слияние подразделения с другими или изменение его внутренней структуры, в т.ч. деление на более мелкие самостоятельные звенья. Если сразу у нескольких подразделений одновременно возникают общие научно-технические затруднения, то целесообразно создание специального звена для их преодоления. В случае возникновения противоречия между интересами двух подразделений, создают так называемую “зонтичную” группу, которая курирует оба подразделения одновременно. Если противоречия затрагивают несколько подразделений, то они реорганизуются.

 В рамках предприятия  возможен ряд организационных  форм управления инновационным  процессом, которые доказали свою  эффективность:

• советы, комитеты, рабочие группы по разработке технической политики, которые готовят предположения для руководства предприятия по стратегическим направлениям инновационного процесса;
• отделения и центральные службы развития новых продуктов, которые координируют инновационную деятельность, согласуют цели и направления технического развития, контролируют процесс разработки новой продукции и её внедрение;
• проектно-целевые группы, выполняющие научные исследования и разработку новой продукции от идеи до серийного производства. Их создают в качестве самостоятельных подразделений и подчиняют высшему руководству предприятия. Как правило, такие группы действуют на временной основе, хотя бывают и постоянные группы. В случае успешного внедрения инновации такие группы зачастую становятся ядром новых дочерних предприятий. Как показывает зарубежный опыт, именно проектно-целевые группы являются основной формой организации инновационного процесса;
• отделы научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ - традиционные подразделения, создающие новую продукцию. В последнее время их роль возросла за счет разработки и доведения до стадии освоения новых перспективных идей;
• центры развития, задачей которых является завоевание позиций на рынке путем расширения объема продаж. Такие подразделения являются хозяйственно самостоятельными. Причем материальное поощрение их персонала зависит от успехов на рынке;
• венчурные структуры выступают зачастую в качестве дочерних компаний крупных корпораций, либо как самостоятельные предприятия. Они разрабатывают и внедряют научно-технические идеи, связанные с повышенным коммерческим риском, который в случае успеха компенсируется значительной прибылью;
• специальные инновационные фонды, создаваемые из прибыли для стимулирования внедрения инноваций. Часто такие фонды выступают в качестве венчурных фондов, средства из которых инвестируют в венчурные компании (свои или независимые), в которых заинтересовано предприятие;
• аналитические группы, включающие в свой состав управляющих, исследователей и сотрудников функциональных отделов. Они прогнозируют развитие технологии, анализируют тематику исследований, перспективные идеи и т.д.

 Характерной тенденцией  развития инновационной деятельности  является поиск предприятиями  объединяющих связей друг с  другом. Это обусловлено дефицитом  финансовых средств, дороговизной кредитов, усложнением и удорожанием научно-исследовательских работ, снижением продолжительности жизненного цикла продукта, необходимостью комплексного использования различных технологий. Поэтому кооперация между предприятиями для осуществления инновационной деятельности часто оказывается более эффективной, чем её внутрифирменная организация. Такая кооперация возможна в рамках:

1. отраслевых институтов, создаваемых компаниями на паевых  началах;

2. инновационных центров,  возникающих на базе объединения  университетов и компаний, а в качестве головной организации, как правило, выступает небольшая специализированная фирма;

3. финансово-промышленных  групп (ФПГ), холдингов и других  крупных объединений.

 В современных условиях  успешному научно-техническому развитию способствует интеграция предприятий в ФПГ, холдинговые структуры и т.п., где связи строятся по горизонтальному (отраслевому), вертикальному (межотраслевому), смешанному (горизонтальному плюс вертикальному) и диверсификационному (на основе слияния-поглощения) типам. Как правило, динамично развивающиеся ФПГ включают специализированные инновационные структуры, такие как научно-исследовательские технологические центры, лаборатории и т.д. ФПГ, осуществляющие лидирующую стратегию, имеют в своем составе гибкие структуры. Благодаря этим структурам обеспечивают динамичное развитие всей ФПГ при стабильном функционировании предприятий-участников, занимающихся традиционной деятельностью.

 Хозяйственная практика  показывает, что размер предприятия  в целом не влияет на эффективность инновационного процесса. Как крупные, так и мелкие предприятия обладают специфическими преимуществами, которые проявляются в конкретной ситуации. Преимущества крупных предприятий:

• наличие больших материальных, финансовых и интеллектуальных ресурсов для осуществления дорогостоящих нововведений;
• возможность проведения многоцелевых исследований, при которых объединяются усилия специалистов в различных областях знаний;
• возможность параллельной разработки нескольких нововведений и выбора оптимального варианта из нескольких разрабатываемых;
• меньшая вероятность банкротств, в случае неудачи некоторых инноваций.

 Роль мелких предприятий  в разработке инноваций также  велика, когда нововведения не требуют значительных ресурсов. Преимущества мелких предприятий:

• возможность быстрого переключения на оригинальные работы, мобильность и нетрадиционные подходы;
• возможность деятельности в тех областях, где крупным предприятиям результаты представляются неперспективными, ограниченными или слишком рискованными при незначительных масштабах прибыли в случае успеха;
• фактическое отсутствие бюрократического руководства.

 

3. Организация инновационной деятельности

 

Организация инновационной  деятельности направлена на упорядочение процессов генерации новых идей, поиска и разработки технических решений, создание новаций, а также их внедрение. Механизм организации ориентирован на формирование и реорганизацию структур, осуществляющих инновационные процессы. Такая работа может проходить в различных формах, основными из которых являются создание, поглощение, слияние.

Создание — это формирование новых предприятий, структурных подразделений или единиц, призванных осуществлять инновационную деятельность. Наиболее существенными элементами новых организационных форм являются матричные структуры, научно-технические подразделения, научно-технические организации, осуществляющие деятельность по рыночным принципам, внутренние венчуры³.

Процессы создания новых  инновационных организаций особенно важны для крупных предприятий. Эти предприятия имеют сложную систему управления инновациями, зачастую ориентируются на крупные проекты, реализация которых должна практически сразу (или за короткий период) обеспечить получение высоких доходов. Во многом по этой причине количество инноваций в данных структурах не так велико, как на малых предприятиях. По мнению авторов, эффективность инновационной деятельности можно было бы значительно повысить, если создавать новые инновационные подразделения и структурные единицы, призванные создавать новые направления в деятельности крупных предприятий. Эти инновационные единицы могут создаваться на постоянной или временной основе.

Поглощение — это  сделка, совершаемая с целью установления контроля над хозяйственным обществом  и осуществляемая путем приобретения более 30 % уставного капитала (акций, долей, и т. п.) поглощаемой компании, при этом сохраняется юридическая самостоятельность общества.

Слияние — это объединение  двух или более хозяйствующих  субъектов, в результате которого образуется новая, объединённая экономическая единица⁴.

 

1.4. Роль инноваций в процессе управления кризисами

 

Необходимым элементом  антикризисного управления являются инновации – изменения в организации, способствующие новому, как правило, более эффективному, образу действий. Инновации обычно несут принципиальные новшества, они отличаются  наличием широкого спектра изменений.

 «Существует множество видов  инноваций. Но для антикризисного  управления наибольшее значение  имеют продуктовые новшества,  определяющие материальный результат  управления, процессные преобразования, изменяющие все процессы функционирования организации, и преобразования ресурсные, связанные с перераспределением ресурсов. Особая роль этих видов инноваций определяется их влиянием на инвестиционную деятельность организации»⁵.

 Процессные преобразования антикризисного управления включают следующие нововведения:

1.в процессах взаимодействия организации с внешней средой (организация сбытовой и закупочной деятельности, схемы сотрудничества, выбор партнеров и пр.);

2.в процессах управления движением материальных запасов и денежных средств (логистические преобразования);

3.в процессах информационно-аналитического обеспечения управления (оперативность, достоверность, своевременность, аналитическая ценность и пр.);

4. технологические -в процессах производства продукта, услуги и др.;

5. организационные - в процессах взаимодействия функций, персонала, целевых групп и пр.;

 Процессные инновации ориентированы  на экономию всех видов издержек, времени, повышение качества работы. В этом случае они могут быть непосредственным источником дополнительной прибыли. Особенность процессных преобразований — краткосрочность их окупаемости, доступность в проектировании и реализации.

 Продуктовые инновации – это выбор и освоение новых видов продуктов и услуг. Конечно, для этого необходимо разработать новые технологии или приобрести какие-либо новые технические решения и права на их реализацию – путем покупки изобретения, или приглашения на работу новых работников, способных разработать новые технологии, или своими силами.

 При разработке  продуктовых инноваций в процессах  антикризисного управления всегда  возникает необходимость выбора  таких инноваций, которые окажутся  наиболее приемлемыми в конкретных  условиях функционирования предприятия, его положения на рынке, конкурентоспособности и ресурсоемкости.

 Классификация продуктовых  инноваций возможна как по  критериям новизны для предприятия  и рынка, так и по другим  критериям. 

 По жизненному циклу  продукта или услуги можно выделить следующие продуктовые инновации:

1.   с длительным  жизненным циклом;

2.   с коротким  жизненным циклом;

3. инновации в продуктах и услугах, требующих значительного научно-технического задела;

4.   капиталоемкие; 

5.   некапиталоемкие;

6.   с коротким  сроком окупаемости; 

7.   с длительным  сроком окупаемости.

 Данные виды инноваций,  как правило, сочетаются, что играет  важную роль в различных ситуациях  антикризисного управления.

 Продуктовые инновации  имеют решающее значение в  реализации антикризисного управления.

 Ресурсные инновации-  это реконструкции основных факторов  функционирования предприятия: 

1.реорганизация предприятия в различных факторах его функционирования- управление, организация производства, работа с персоналом и др.;

2.перераспределение или реструктуризация материальных и нематериальных ресурсов;

3.перераспределение ответственности должностных лиц и полномочий менеджеров различного уровня, укрепление дисциплины, повышение организационной четкости работы всех звеньев управления.

 «Ресурсные инновации   непосредственно не приносят  дополнительных прибылей, но являются  необходимым условием реализации  всех преобразовательных проектов  продуктового типа, всех преобразований  по увеличению продаж и снижению себестоимости»⁶.

 В то же время  ресурсные инновации, как и  все другие, требуют определенных  затрат, проходят иногда весьма  болезненно в социально-психологическом  отношении и медленно окупаются.  Они характеризуют стратегический  аспект антикризисного управления.

 Различные виды инноваций в зависимости от их окупаемости и доступности относительно стартовых инвестиций можно ранжировать следующим образом:

1.наиболее доступные и оперативные - процессные новшества;

2.продуктовые инновации являются среднесрочными и среднекапиталоемкими, а ресурсные - самыми долгосрочными и дорогостоящими.

 Это расположение  инноваций остается таким же, если ранжировать их в зависимости  от вероятности рисков.  В совокупности  инноваций всегда существуют  ведущие и системообразующие.