Внедрение проекта «all inclusive» (всё включено) в ночном клубе

Оценка эффективности  проекта 

Менеджер проекта проводит совещания, созванивается с членами  команды для того, чтобы узнать о ходе выполнения работ, о достигнутых результатах, о трудностях и др.  Менеджер оценивает и анализирует полученную информацию, обсуждает ее с куратором. Члены команды проекта в качестве обратной связи получают информацию об оценке их работы над проектом от менеджера, который осуществляет надзор за их деятельностью.

Урегулирование конфликтов

Если возникают конфликты по каким-либо вопросам, то члены команды проекта сначала должны сами постараться решить свои конфликты. Если происходит обострение конфликта, то менеджер проекта информируется о конфликте, выслушивает мнения сторон, и принимает решение, устраивающее все вовлеченные в конфликт стороны. Если менеджер не может найти решение, устраивающее все стороны, то он обращается к куратору проекта, который выносит решение по урегулированию конфликта. Менеджер сообщает результаты обсуждения конфликтующим сторонам.

Журнал регистрации  проблем

Если в процессе управления командой проекта количество проблем  возрастает, то менеджер проекта заводит журнал регистрации проблем, где в письменной форме указывает проблему и конкретных людей, в обязанности которых входит решение конкретных проблем к определенному сроку. Журнал поможет членам команды следить за тем, как и когда, будут решены те или иные проблемы.

Запрошенные изменения

Изменения в кадровых назначениях, как вследствие выбора, так в силу непредвиденных обстоятельств, могут оказать влияние на остальную  часть плана проекта. Если проблемы, вызванные кадровыми назначениями, оказывают воздействие на план проекта (например, требуется увеличение сроков в расписании проекта или увеличение ресурсов), то оформляется запрос на изменения, который рассмотрен в рамках процесса общего управления изменениями (раздел 2.1.6).

Рекомендованные корректирующие действия

К корректирующим действиям по управлению человеческими ресурсами относятся кадровые перестановки, найм нового персонала, проведение дополнительных совещаний. К кадровым перестановкам могут относиться назначения людей на другие должности, передача определенных работ на выполнение другим членам команды и замещение образовавшихся вакансий новыми членами.

Рекомендованные предупреждающие  действия

Если команда менеджер проекта обнаруживает потенциальные или возникающие проблемы, относящиеся к человеческим ресурсам, то для того, чтобы снизить вероятность возникновения и/или последствия, вызванные такими проблемами, необходимо предпринять предупреждающие действия еще до того, как они возникли. К предупреждающим действиям могут относиться совещания, целью которых является снижение проблем, возникающих в случае отсутствия некоторых членов команды, дополнительное разъяснение отдельных ролей, чтобы убедиться, что выполняются все должностные обязанности.

Активы организационного процесса (обновления)

Входы для оценки эффективности работы организации. Для оценки эффективности работы организации менеджер проекта должен быть подготовлен для предоставления информации о каждом члене команды проекта.

Документация о накопленных  знаниях. Все накопленные знания, приобретенные во время проекта, оформляются в виде документов для того, чтобы они стали частью исторической базы данных кафедры. Накопленные знания в области человеческих ресурсов включают в себя:

- Организационная диаграмма проекта, описание ролей и планы управления обеспечением проекта персоналом.

- Принципы, методы урегулирования конфликтов и признание определенных заслуг.

- Процедуры по созданию со-расположения, результаты совещаний.

- Специальные навыки и квалификация определенных членов команды, обнаруженные в процессе исполнения проекта.

- Проблемы и способы их решения, зафиксированные в журнале регистрации проблем проекта.

План управления проектом

Одобренные запросы  на изменения и корректирующие действия, которые в качестве обновлений можно  внести в план управления обеспечением проекта персоналом, являющегося частью плана управления проектом. Информацией, вносимой в план в качестве обновления, является новые роли членов команды проекта, новые члены команды, дополнительные решения о премировании сотрудников и др.

2.7 Управление коммуникациями проекта

2.7.1 Планирование коммуникаций

Методологии передачи информации между участниками проекта могут  существенно различаться. Например, команда управления проектом может  использовать самые разные способы  коммуникации: e-mail, SMS, телефонограммы, факсы, социальные сети в Интернете, встречи, совещания и т.п.

В таблице 17 представлен план управления коммуникациями при реализации данного проекта.                   

 

Таблица 17– План коммуникаций

Информа- ция и документы (предмет коммуникации)	Цель коммуникаций	Отправитель	Получатель	Частота	Метод или технология коммуника-ций
Требования и пожелания заказчика	Получить требования и пожелания  заказчика	Заказчик	Менеджер проекта – Лисицкая М.В	Вначале проекта	встречи
Заявки об участии  в организа- ции и проведении проекта, сведения о концертных номерах и распределение ролей	Сбор заявок об участников проекта и сведений о концертных номерах, определение ведущих, ответственны за создание видеоролика, за информационные приглашения гостям, определение списка участников в концертных номерах	Менеджер по персоналу, Арт- директор	Менеджер проекта – Лисицкая М.В	В течение 7 дней с момента объявления о сборе сведений (с 10.10.11 по 17.10.11)	e-mail, SMS, телефоно-граммы, встречи
План проведения репетиций	Определение времени проведения репетиций и проекта	Менеджер проекта – Лисицкая М.В.	Руководитель проекта: Имаева Г.Р	В течение 2 дней с момента распреде-ления  ролей	e-mail телефоно-граммы, встречи, совещания
Заявка об аренде аудио- и видеооборудова-ния	Арренда аудио- и видеооборудо-вания	Менеджер проекта – Лисицкая М.В	Синев А.М	В течение 1 дня после разработки плана проведения репетиций	e-mail, встречи
Информационные приглашения гостям	Приглашение на проект	Арт директор.	Гости проекта	В течение 8 дней после разработки плана проведения репетиций	e-mail, факсы, телефоно-граммы
Сценарий на внедрения проекта	Согласование сценария фестиваля	Менеджер проекта – Лисицкая М.В,  арт директор Гатауллдин Р.И	Руководитель проекта: Имаева Г.Р	В течение 3 дней после отправки приглашений гостям	e-mail, телефоно-граммы, встречи
Видеоролик	Согласование видеоролика	Синев А.М.	Менеджер проекта – Лисицкая М.В, Руководитель проекта: Имаева Г.Р	По мере необходимости еженедельно	e-mail, телефоно-граммы, встречи
Отчеты по проекту	Согласование результатов	Команда проекта	Менеджер проекта	1-2 раза в неделю	e-mail, телефоно-граммы, встречи
Отчеты по проекту	Согласование результатов	Менеджер проекта	Руководитель проекта: Имаева Г.Р	1 раз в неделю	e-mail, , встречи
Отчет по проекту	Подведение итогов проекта	Менеджер проекта – Лисицкая М.В	Руководитель проекта: Имаева Г.Р	После завершения проекта	Отчет, встречи

 

2.7.2 Распространение информации

В рамках процесса коммуникации отправитель отвечает за ясность  и полноту информации (так, чтобы получатель мог правильно ее воспринять) и за обеспечение ее понимания получателем. Получатель отвечает за правильное получение всей информация и за ее правильное понимание. Коммуникации при реализации данного проекта могут принимать различные формы:

- Письменное и устное, слушать и говорить.

- Внутреннее (в пределах проекта) и внешнее.

- Официальное (отчеты) и неофициальное (записки, спонтанные  беседы).

- Вертикальное (вниз и  вверх по иерархии организационной  структуры) и горизонтальное (на  одном уровне).

Распространение информации включает в себя сбор информации, обеспечение  доступа к ней для совместного  использования и ее распространение  среди участников проекта на протяжении всего жизненного цикла проекта. Распространение информации при  реализации данного проекта может производиться различными способами:

- электронная почта  (e-mail),

- телефон, 

- SMS,

- факсы, 

- встречи, 

- совещания.

Менеджер проекта должен быть информирован о результатах  проекта. Для этого он связывается  различными способами с ключевыми участниками проекта. Анализ результатов включает в себя определение успехов и неудач проекта, а также выработку рекомендаций, направленных на улучшение выполнения проекта.

Документация о накопленных  знаниях содержит:

- Документация проекта. К документации проекта могут относиться записки, документы, содержащие описание проекта, заявления, заявки, письма и др. Члены команды проекта могут также вести персональные записи по проекту.

- Отчеты по проекту.  Официальные и неофициальные  отчеты по проекту содержат информацию о состоянии проекта.

- Презентации проекта.  Команда проекта предоставляет  информацию официально или неофициально  менеджеру проекта. 

- Уведомление участников  проекта. Участники проекта могут  получать уведомления о решенных  проблемах, одобренных изменениях  и об общем состоянии проекта.

 

2.7.3 Отчетность  по исполнению

 

Отчетность по исполнению – сбор и распространение информации участникам проекта о выполнении работ. Обычно такая информация относится  к текущему использованию ресурсов для достижения целей проекта. Отчетность по исполнению должна содержать информацию о содержании, сроках, стоимости, качестве, рисках, поставках.

Отчеты могут предоставляться  различными способами:

- по электронной почте  (e-mail),

- по телефону,

- по SMS,

- по факсу, 

- на встречах,

- на совещаниях.

Отчетность по исполнению может быть как в устном, так  и в письменном виде и предоставляться  менеджеру один раз в неделю или  по выполнении работы.

Менеджер проекта организует совещания по оценке текущего состояния  – это плановые регулярные события, имеющие целью обмен информацией по проекту. Совещания с командой управления проектом по оценке текущего состояния проводятся еженедельно, а с заказчиком раз в две недели. Результаты совещаний менеджер проекта предоставляет руководителю проекта после каждого собрания.

В отчетах об исполнении представляется в упорядоченном  и суммированном виде собранная  информация и анализ по результатам  сравнения с базовым планом исполнения.

Анализ эффективности  исполнения проекта часто порождает  запросы на изменения, касающиеся отдельных аспектов проекта. Эти запрошенные изменения затем обрабатываются в рамках общего управления изменениями (раздел 2.1.6).

Если результаты отчетов  команды проекта не соответствует  требованиям или плану, то менеджер или руководитель вносит корректирующие действия, которые предусматривают внесение изменений, направленных на приведение ожидаемого будущего исполнения проекта в соответствие с планом исполнения проекта.

2.7.4 Управление коммуникациями  проекта

 

Управление участниками  проекта относится к управлению коммуникациями для удовлетворения потребностей участников проекта и решения возникающих проблем. Активное управление участниками проекта повышает вероятность того, что не произойдет сбоя исполнения проекта из-за нерешенных проблем с участниками проекта, способствует укреплению слаженности работы сотрудников, а также снижает вероятность нарушения нормального хода исполнения проекта. Управление участниками проекта входит в обязанности менеджера проекта.

В управлении участниками  проекта используются методы коммуникации, определенные для каждого участника проекта в плане управления коммуникациями (таблица 17). Наиболее эффективным методом коммуникации и решения проблем участников проекта является организация совещаний с их участием. Если совещания с участием конкретных участников проекта по каким-либо причинам невозможно или нецелесообразно организовать, для обмена информацией и ведения диалогов можно использовать телефонную связь, электронную почту и другие средства коммуникации.

Если возникает проблема, то она формулируется и излагается таким образом, чтобы она могла быть решена. Определяется лицо, поставившее проблему, и обычно назначается срок, в течение которого она должна быть решена. Нерешенные проблемы могут стать серьезным источником конфликта и задержек в исполнении проекта.

Выработанные менеджером или руководителем проекта корректирующие действия предусматривают внесение изменений, направленных на то, чтобы  дальнейшее исполнение проекта соответствовало  плану проекта. Оформляется документация о накопленных знаниях, которая содержит информацию о причинах возникновения проблем, обоснование предпринятых корректирующих действий, а также иные накопленные знания, относящиеся к управлению участниками проекта. Накопленные знания документально оформляются, чтобы их можно было использовать в качестве части исторических баз данных при реализации следующих проектов. Менеджер обновляет план управления проектом, для того чтобы в нем нашли свое отражение изменения, внесенные в плане управления коммуникациями.

2.8 Управление качеством проекта

2.8.1 Планирование качества

 

В качестве показателей  качества проекта можно выделить:

1) для заказчика –  Клуб «Air Night Club»:

- проект должен быть  осуществлен в установленные  сроки;

- на время проведения проекта должны быть приглашены постоянные клиенты, а так же новые клиенты и администрация города.

- на проекте должны присутствовать все приглашенные гости;

2) для гостей клуба проект должен показать уникальность и доступность заведения.

- зал дожжен быть  комфортным и теплым;

- концертные номера  должны быть веселыми;

- интересный и продуманный  смысл видеоролика;

- высокое качество  изображения видеоролика;

- на проекте должно быть высокое качество музыкального сопровождения;

- красивые декорации  и украшения зала;

3) для организаторов:

- должна быть организованная  работа команды проекта;

- присутствие всех  участников проекта на репетициях;

- своевременное выполнение  работ проекта;

- присутствие на проекте всех участников и гостей;

- спланированное выступление  участников (согласно сценарию);

- видео- и аудиоборудование  должно быть рабочим;

2.8.2 Обеспечение качества

 

Процесс обеспечения  качества – это принятие плановых систематических мер, обеспечивающих выполнение всех предусмотренных процессов, необходимых для того, чтобы проект удовлетворял требованиям по качеству.