Концепция бюджетного планирования

       Основной  или общий бюджет состоит из трех обязательных финансовых документов:

       Прогноза  отчета прибылей и убытков;

       Прогноза  отчета о движении денежных средств;

       Прогноза  балансового отчета.

       Процесс бюджетирования условно может быть разделен на две составные части:

       подготовка  операционного бюджета;

       подготовка  финансового бюджета.

1. Подготовка  операционного бюджета

       Этот  бюджет называется текущим, периодическим  бюджетом. Он показывает планируемые  операции на предстоящий год для  сегмента или отдельной функции  организации. В процессе его подготовки прогнозируемые объемы продаж и производства трансформируются в количественные оценки доходов и расходов для каждого из действующих подразделений организации.

       Операционный  бюджет состоит из:

       Бюджета реализации;

       Бюджет  производства;

       Бюджета производственных запасов;

       Бюджета прямых затрат на материалы;

       Бюджета общепроизводственных расходов;

       Бюджета прямых затрат на оплату труда;

       Бюджета коммерческих расходов;

       Бюджета общехозяйственных расходов;

       Бюджета прибылей и убытков.

2. Подготовка  финансового бюджета

       Финансовый бюджет - это план, в котором отражаются предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования.

       Финансовый  бюджет состоит из:

       инвестиционного бюджета;

       плана денежных потоков;

       прогнозного баланс.

       Логическая  схема процесса бюджетирования представлена на рис.3

       Рис.3.Схема  процесса бюджетирования.

4.   Достоинства и недостатки бюджетирования

       Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

1. Достоинства бюджетирования

       - оказывает положительное воздействие  на мотивацию и настрой коллектива;

       - позволяет координировать работу  предприятия в целом;

       - анализ бюджетов позволяет своевременно  вносить корректирующие изменения;

       - позволяет учиться на опыте  составления бюджетов прошлых  периодов;

       - позволяет усовершенствовать процесс  распределения ресурсов;

       - способствует процессам коммуникаций;

       - помогает менеджерам низового  звена понять свою роль в  организации;

       - позволяет сотрудникам-новичкам понять "направление движения" предприятия, таким образом помогая им адаптироваться в новом коллективе;

       - служит инструментом сравнения  достигнутых и желаемых результатов.

2. Недостатки  бюджетирования

       - различное восприятие бюджетов  у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

       - сложность и дороговизна системы  бюджетирования;

       - если бюджеты не доведены до  сведения каждого сотрудника, то  они не оказывают практически  никакого влияния на мотивацию  и результаты работы, а вместо  этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

       - бюджеты требуют от сотрудников  высокой производительности труда;  в свою очередь, сотрудники  противодействуют этому, стараясь  минимизировать свою нагрузку, что  приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а следовательно, снижает эффективность работы;

       - противоречие между достижимостью  целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей  слишком легко, то бюджет не  имеет стимулирующего эффекта  для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

       Кроме того, в процессе бюджетирования предприятие  могут подстерегать "подводные  камни":

       - политические интриги, которые могут повлиять на распределений ресурсов;

       - конфликты между менеджерами  подразделений и отделом контроллинга;

       - завышение потребностей в ресурсах;

       - распространение ложной информации  о бюджетах по неформальным  каналам.

       Но, если бюджетирование выполняется добросовестно и эффективно в период, предшествующий составлению бюджетов, во время их составления и после этого, - то это принесет многочисленные выгоды как организации в целом, так и ее сотрудникам.

3. Глава 2: Принципы формирования основного бюджета

1.   Планирование продаж

       Процесс тактического планирования начинается с определения объема продаж. Практически  вся система внутрифирменного планирования базируется на этом показателе. Даже незначительное отклонение запланированного объема продаж от фактического может привести к серьезным отклонениям основного бюджета от факта. Чтобы не потерпеть поражение в конкурентной борьбе каждое предприятие должно тщательно прогнозировать потребности рынка и планировать перспективу продаж как минимум на 2-3 года.

       Прогноз объема продаж - необходимый предварительный  этап работы по подготовке бюджета  продаж. Прогноз объема продаж превращается в бюджет продаж в том случае, если руководство считает, что прогнозируемый объем продаж может быть достигнут. Прогноз объема продаж осуществляется на основании анализа и обсуждения различных микро- и макроэкономических факторов, в том числе описываемых статистическими данными. Во многих случаях объем продаж ограничивается имеющимися производственными мощностями.

       На  прогноз объема продаж влияют следующие факторы:

       объем продаж предшествующих периодов;

       производственные  мощности;

       зависимость продаж от общеэкономических показателей, уровня занятости, цен, уровня личных доходов  и т.д.;

       относительная прибыльность продукции;

       изучение  рынка, рекламная компания;

       ценовая политика, качество продукции;

       конкуренция;

       сезонные  колебания;

       долгосрочные  тенденции продаж для различных  товаров.

       Бюджет  продаж и его товарная структура, предопределяют уровень и общий  характер всей деятельности организации.

       Бюджет  продаж должен отражать месячный или  квартальный объем продаж в натуральных  и стоимостных показателях.

       Для прогноза денежных поступлений от продаж необходимо соблюдать коэффициенты инкассации, которые показывают, какая  часть отгруженной продукции  будет оплачена в первый месяц (месяц отгрузки), во второй и т.д. с учетом безнадежных долгов.

2. Планирование  коммерческих расходов

       В бюджете коммерческих расходов детализируются все предполагаемые расходы, связанные  со сбытом продукции и услуг в  будущем периоде. Некоторые расходы, такие, как комиссионные и транспортные затраты, могут быть переменными, другие, например расходы на рекламу и заработная плата старших контролеров, являются постоянными.

       Расчет  коммерческих расходов (реклама, комиссионные торговых агентов, транспортные услуги) должен соотноситься с объемом продаж. Не следует ожидать увеличения объема продаж, одновременно планируя уменьшение мероприятий, направленных на стимулирование сбыта.

       Большинство затрат на сбыт продукции планируется  в процентном отношении к объему продаж, исключение могут составлять арендные платежи за складские помещения. Величина планируемого процента зависит от жизненного цикла продукции.

       Коммерческие  расходы могут группироваться по многим критериям, основными из которых  являются:

       типы  продукции;

       типы  покупателей;

       география сбыта.

       Значительную  часть коммерческих расходов составляют затраты на рекламу и продвижение  товаров на рынок; поэтому необходимо четко определить где, когда и  как должна быть проведена рекламная  кампания и сколько потратить на нее, чтобы достичь максимальной выгоды при минимальных затратах.

       При составлении бюджета коммерческих расходов также необходимо выделять затраты на упаковку, транспортировку, страхование, хранение, складирование  товаров.

3. Планирование  производства

       После установления планируемого объема продаж в натуральном выражении можно  определить количество единиц продукции  или услуг, которые необходимо произвести, чтобы обеспечить запланированные  продажи и необходимый уровень  запасов.

       На  основе информации о желаемом уровне запасов готовой продукции и количестве единиц продаж разрабатывается бюджет производства.

       Бюджет  производства - это план выпуска  продукции в натуральных показателях.

       Бюджет  производства учитывает производственные мощности, увеличение или уменьшение запасов (бюджет производственных запасов), а также величину внешних закупок.

       Необходимый объем выпуска продукции определяется как предполагаемый запас готовой  продукции на конец периода плюс объем продаж за данный период и  минус запас готовой продукции на начало периода.

4.   Планирование производственных запасов

       Бюджет  производственных запасов содержит информацию необходимую для подготовки двух заключительных финансовых документов основного бюджета:

       прогноза  отчета о прибылях и убытках - в  части подготовки данных о производственной себестоимости реализованной продукции;

       прогноза  балансового отчета - в части подготовки данных о состоянии нормируемых  оборотных средств (сырья, материалов и запасов готовой продукции) на конец планируемого периода;

       объем незавершенного производства определяется, исходя из технологических особенностей изготовления продукции.

5.   Планирование прямых затрат на материалы