Стратегический бизнес-план ОАО «Заволжский моторный завод»

 

2. Влияние потребителей

1. Дилеры и описание канала распределения

На сегодняшний день канал распределения  ОАО «ЗМЗ» – это сеть крупных, стабильно работающих на контрактной основе с заводом организаций, имеющих хорошо оснащенную материально-техническую базу и технический потенциал, способных реализовать крупно-оптовые поставки.

Основными принципами формирования ТПС  ОАО «ЗМЗ» являются:

• максимально использовать и развивать потенциал региональных организаций.
• максимально использовать направления движения ОАО «ГАЗ», «ОАО «УАЗ», ОАО «ПАЗ» по развитию собственных ТПС как предприятий, торгующих основной долей запчастей к автомобилю. Запасные  части ОАО «ЗМЗ» должны продавать вместе с запасными частями к автомобилю.
• в тех регионах, где нет или экономически нецелесообразно организовывать центр реализации запчастей - использовать опыт и потенциал наиболее развитых и адекватных политике завода фирм других регионов или Нижегородской области, при условии представления ими программы развития региона и контролируемости исполнения программы завода.
• завод при работе с дилерами рассматривает себя крупнооптовым поставщиком продукции, а дилера крупнооптовым потребителем, получающим продукцию в объемах, не менее установленных заводом минимальных норм отгрузки.
• каждый в отдельности дилер не должен превышать в объеме отгрузки завода 5-7%, для исключения возможности серьёзного единоличного влияния на сбытовую политику.
• реформирование ТПС должно быть планомерным и поэтапным, без резких изменений действующих правил, что позволит сохранить объемы продаж и перейти от количественного к более качественному составу дилерской сети.

В 2003 году ОАО «Заволжский моторный завод» реализовал свою продукцию через 120 организаций в России, СНГ и странах дальнего зарубежья.

В России через ТПС (товаропроводящая сеть), состоящую из 61 организации, реализовано продукции на 2 млрд. 745 млн. рублей (включая НДС). Стабильно, практически ежемесячно, получали продукцию 51 дилер, при этом 10 организаций можно отнести к «разовым» потребителям.

Двенадцать наиболее крупных дилеров  реализовали 40,2% всей продукции ОАО  «ЗМЗ»,  среди них:

• ЧП Чиркунов (г. Балахна)
• Русавтогаз (Н.Новгород)
• «Заволжские моторы» (Заволжье)
• Снабавтодеталь (г. Балахна)
• ТД «Пигма» (Н.Новгород)
• Мотордеталь (Заволжье)
• Орбита-моторс(Москва)
• Чайка-сервис (Краснодар)
• Красгазсервис (Красноярск)
• Евротранс (Санкт-Петербург)
• СПАРЗ-2(Санкт-Петербург)
• Росавто (Ростов-на-Дону)

Из поставок на экспорт наибольшую долю составили поставки в Украину (14 организаций) – 53,1%  от всего объема поставок на экспорт, Казахстан (13 организаций) – 16,4%, Германию (3 организации) – 8,5%, Азербайджан (3 организации)  и Кубу (7 организаций) – по 4,7%.

На 2004 год контракты на поставку продукции ОАО «ЗМЗ» подписаны с 50 дилерами. В семи странах СНГ с 37 организациями и в десяти странах дальнего зарубежья с 22 организациями.

2. Сегментация потребителей по географическому признаку

Географически дилеров ОАО «ЗМЗ»  можно условно разделить на группы:

• региональные дилеры, работающие в своих и близлежащих регионах.
• дилеры, работающие преимущественно в регионах, где нет региональных дилеров завода.

Развитие региональных продаж –  одно из наиболее важных стратегических целей продвижения  и каналов сбыта, которое даст заводу возможность более четко планировать номенклатуру запасных частей, позволит быстрее и проще решить проблемы с выборкой заявленной продукции, позволит сократить канал продвижения до двух уровней, приближаясь к конечному потребителю. На сегодня в регионах работает 30 дилеров. Они реализуют 24% всех запчастей ЗМЗ.

Дилеры преимущественно работающие в тех регионах где нет региональных дилеров завода это дилеры Нижегородского региона – 14-ти дилеров с наибольшей долей продаж запасных частей ОАО «ЗМЗ» – 55% общего объема реализации запасных частей –.

Кроме этого дилерская сеть ОАО  «ЗМЗ» включает в себе еще и 27 дилеров в шести странах СНГ: Украина, Казахстан, Азербайджан, Молдова, Грузия и Армения.

Диаграмма 11. Географическое распределение дилерской сети ОАО «ЗМЗ»

4. SWOT-анализ производства запасных частей

Таблица 7

S (strengths – сильные стороны)	W (weaknesses – слабые стороны)
Известность марки «ЗМЗ» Приверженность и лояльность потребителей к марке ОАО «ЗМЗ» Наличие товаропроводящей сети  Наличие сети гарантийного обслуживания Современные методы продвижения продукции  – фирменная упаковка, мерчендайзинг, активная рекламная деятельность. Изготовление запчастей на основном технологическом оборудовании	Старение парка основного оборудования Качество заготовок и комплектующих Узкий сегмент рынка Большое количество контрафактной  продукции Отсутствие системы предупреждения дефектов Неразвитая дилерская сеть в регионах Неразвитое сервисное обслуживание в регионах Медленное реагирование на действия конкурентов Низкая информированность потребителей об отличиях подлинной продукции  ЗМЗ от поддельной
O (opportunities – возможности)	T (threats – угрозы)
Благоприятная таможенная политика в  странах СНГ Увеличение спроса на грузовые автомобили и автобусы Возможность привлечения иностранных  инвестиций Возможность поставки двигателей в  Китай и Иран, а вместе с ними и запчастей к ним Постоянное совершенствование защиты продукции от подделки Постоянное пополнение автомобильного парка с двигателями ЗМЗ Совершенствование ТПС в регионах Совершенствование логистики Контроль реализации запасных частей в ТПС Диверсификация производства	Неблагоприятная таможенная политика в странах дальнего зарубежья Ужесточение экологических стандартов Рост тарифов естественных монополий  Снижение конкурентоспособности от вступления в ВТО Появление новых конкурентов на рынке запчастей Усиление недобросовестной конкуренции Организация производств комплектующих в России ведущими мировыми фирмами Сокращение рынка запасных частей за счет повышения качества двигателей и их коплектующих

5. Корпоративная стратегия ОАО «ЗМЗ»

Корпоративная стратегия компании формулируется в соответствии с целями предприятия и на основе проведенного стратегического анализа. Основные предпосылки для формирования корпоративной стратегии на 2005-2009 г.г., подробно рассмотрены в разделах «Анализ стратегических позиций производства двигателей» и «Анализ стратегических позиций производства запасных частей для двигателей»:

• ужесточение конкурентной борьбы на рынке в следствии:
• неизбежной интеграции РФ в мировую экономику;
• вступления в ВТО;
• интенсивного развития техники и технологий в мировой промышленности, приводящего к выравниванию себестоимости российского и мирового производства;
• ужесточение требований к продукту, как со стороны потребителей, так и со стороны государства;
• рост автомобильного рынка, происходящий в большей степени за счет роста производства СП. Отсутствие серьезных перспектив роста отечественного автопрома;
• постепенное, но неуклонное смещение потребительского спроса в сторону более дорогих автомобилей, подкрепленное соответствующим ростом доходов населения;
• ограниченность жизненных циклов существующих продуктов ОАО «ЗМЗ» и продуктов компаний – основных потребителей.

В соответствии с вышеназванными предпосылками  для дальнейшего роста предприятия его корпоративная стратегия должна быть направлена на усиление конкурентных преимуществ, за счет:

• увеличения объемов продаж в результате модернизации существующих двигателей;
• внедрение системы инновационного менеджмента;
• создания новых перспективных продуктов;
• организации стратегического партнерства с ведущим (ми) мировым производителем по производству двигателей и автомобильных компонентов;
• оптимизации численности персонала и организационной структуры в соответствии с «масштабами производства»;
• вывод непрофильных бизнесов и самостоятельное их развитие;
• оптимизации логистических потоков;
• расширения экспортных рынков сбыта;
• реализации мероприятий, направленных на повышение качества выпускаемой продукции и повышение стабильности характеристик двигателей;
• оптимизации закупок, работы с надежными, зарекомендовавшими себя поставщиками.

1. Реструктуризация  предприятия

Необходимость реструктуризации предприятия  вызвана следующими основными причинами

• сокращение объема производства двигателей в сравнении со старым проектным заданием, разработанным в 1983 г.;
• изменение структуры программы производимых двигателей, вызванное значительным сокращением выпуска двигателей семейств ЗМЗ-402 и ЗМЗ V-8 и ростом выпуска двигателей семейства ЗМЗ-406;
• необходимостью снижения издержек;
• повышением эффективности бизнеса.

 

Цель проведения реструктуризации – повышение стоимости бизнеса ОАО «ЗМЗ».

Реструктуризация планируется  в основном производстве, в непрофильных производственных подразделениях и  в инфраструктуре.

1. Реструктуризации основной производственной деятельности

1. Задачи реструктуризации

• обеспечение выпуска продукции в соответствии с прогнозом продаж;
• снижение затрат производственных процессов;
• освобождение производственных площадей с целью последующего размещения новых производств;
• организация специализированных участков, позволяющих осваивать новые виды продукции без значительных капитальных вложений.

2. Принципы реструктуризации

• оптимальная логистика материальных и информационных потоков, ресурсов;
• специализация на основе использования однотипного оборудования;
• совершенствование технологических процессов.

Для решения вышеназванных задач  планируется:

• оптимизация мощностей без перемещения оборудования из цеха (24 коленвала, оси коромысел, сборочного конвейера ЦСиД-4);
• оптимизация с объединением разных участков (распредвалов, 402 блока цилиндров);
• оптимизация с перемещением на другие производственные площади, в другие корпуса (подсборка головки блока, зубчатого обода, шестерен);
• оптимизация мобилизационных мощностей двигателей V-8 и ЗМЗ-402 до 30,0 тыс.шт. в год;
• оптимизация производства двигателей V-8 и ЗМЗ-402 путем сборки на одном конвейере с организацией на высвобожденных площадях сборки дизельных двигателей;
• вывод механической обработки деталей из МСЦ-1 (шестерен, звездочек, картера масляного, крышек клапанов);
• организация специализированного участка по обработке алюминиевых деталей двигателей V-8 и ЗМЗ-402 на обрабатывающих центрах.

3. Этапы проведения реструктуризации производств

На первом этапе (2004-2005г.г.) перемещения  производств планируется:

• высвобождение площадей для размена;
• организация специализированных  участков – распредвалов, шкивов, маховиков, коллекторов, осей коромысел и стоек, сцеплений.

На втором этапе (2006-2007г.г.) перемещения  производств планируется:

• организация производства в МСЦ-1 с высвобождением резервной площади;
• организация специализированных  участков по обработке – алюминиевых блоков цилиндров, головок цилиндров, алюминиевых деталей и деталей для двигателей семейства ЗМЗ-215 и дизельного.

4. Прогнозируемые результаты реструктуризации

Прогнозируется, что по сравнению  с 2004г. в 2009г.:

• расчетная численность производственных рабочих возрастет с 3270 до 4680 чел.;
• расчетная численность работающих сократится с 15410 до 11530 чел.;
• производственные площади сократятся с 217 270 до 160 270 м2;
• выработка на 1 производственного рабочего увеличится с 2,56 до 5,04 млн.руб./год.

2. Реструктуризация непрофильных активов, управления и инфраструктуры

1. Задачи реструктуризации

• концентрация ресурсов и усилий менеджмента ОАО «ЗМЗ» на основном бизнесе;
• повышение эффективности работы дочернего предприятия за счет изменения мотивации менеджмента (нацеленность на получение прибыли, переход к работе в конкурентных условиях рыночной экономики, когда завод не содержит подразделение, а приобретает его продукцию необходимого качества и количества по соответствующей цене);
• обособление доходов и расходов дочернего предприятия. Определение реальной прибыльности или убыточности подразделения для принятия решения о дальнейших перспективах развития.

2. Принципы реструктуризации

• непрофильность по отношению к основной производственной деятельности;
• возможность развития бизнеса в т.ч. за счет сторонних (по отношению к ОАО «ЗМЗ») заказав;
• востребованность услуг (для инфраструктурных бизнесов) как стороны ОАО «ЗМЗ», так и со стороны дочерних предприятий и сторонних организаций.