Цели, задачи, функции и обязанности офиса управления проектами

Цели, задачи, функции и обязанности ОУП

Компании, стремящиеся к большей  эффективности и более строгому мониторингу ИТ-проектов, открывают  проектные офисы. Но ожидать быстрого результата, простых способов оценки показателей или незамедлительной окупаемости не стоит.

В течение многих лет ИТ-подразделения  боролись за сдачу проектов вовремя  и в рамках бюджета. Но с современным  акцентом на получение большей отдачи от ИТ-вложений приходится контролировать проекты еще жестче, чем когда-либо. Эта проблема заставила многих обратиться к проектным офисам (Project Management Office, PMO) как к средству для повышения эффективности ИТ , снижения расходов и улучшения результатов проектов с точки зрения соблюдения сроков выполнения и бюджетов проектов.

Цели работы ОУП

Цели работы ОУП могут варьироваться в широких пределах по своей сложности и ответственности. Предприятия, осуществляющие проекты, могут ставить перед собой задачи достижения результатов, лучших в своем классе, которые могут служить отраслевыми стандартами в части организации работ по проектам. Менее амбициозные предприятия могут довольствоваться решением частных задач совершенствования управления проектами, но чаще всего имеют своими целями просто настройка и запуск работы проектной команды для своевременного завершения запущенных проектов в пределах выделенных на их выполнение бюджетов.

Главная цель проектного офиса - повышение эффективности управления проектами в части планирования, организации и исполнения, качественно, в рамках плановых сроков, утвержденного бюджета при оптимизации распределения ресурсов,

Цели проектного офиса предприятия:

• создание единой проектной информационной среды.
• поддерживает и разрабатывает методологию проектной деятельности предприятия, основываясь на международных стандартах, ГОСТах и общекорпоративных регламентах предприятия.
• уменьшения проектных рисков;
• установления точности времени, количества ресурсов и управление финансами - путем накопления статистических данных об уже осуществленных компанией проектах, что позволяет создать базу (архив) и определить нормы, необходимые для планирования новых проектов;
• точного распределения ресурсов - путем вычисления запланированного объема ресурсов, который позволяет в последующем автоматически перераспределить ресурсы на основе установленных пределов и правил перераспределения;
• усовершенствования качества выполнения проектов.
• осуществляет методологическое обеспечение проектной деятельности предприятия:
• методологии руководства проектами,
• методологии проектными процедурами,
• инструкции
• обеспечения услугами, связанными с их выполнением в пределах проектной структуры.
• осуществляет предварительную обработку идей по проектной деятельности, их классификацию, формирование и сопровождение банка идей.
• анализирует процессы управления проектами предприятия, предлагает мероприятия по повышению эффективности методологической и инструментальной составляющих СУП.
• обеспечение прозрачности выполнения проектов:
• создание условий для оптимизации портфеля проектов, отвечающих целям предприятия.
• внедрение процессов управления проектами, входящими в состав портфеля проектов предприятия.
• определение приоритетов сбора информации, отслеживания, анализа и улучшения процессов выполнения проектов, ведения проектной отчетности.
• увеличение темпов и уровня качества реализации проектов. Обеспечение потенциала предприятия выполнять большее количество проектов без дополнительного привлечения ресурсов.
• обеспечение руководства информацией, необходимой для принятия решений относительно состава проектов и управления ими.
• повышение
• эффективности выполнения отдельных проектов;
• эффективности выполнения всех проектов данного подразделения и организации в целом;
• повышение уровня зрелости организации в части управления проектами.
• предоставление периодической отчетности по выполнению отдельных проектов в соответствии с действующими нормативными документами.
• предоставление периодической консолидированной отчетности по портфелю проектов предприятия в соответствии с действующими нормативными документами.

Проектный офис

• дает необходимую информацию руководству компании о возможных критических ситуациях
• своевременно разрабатывает комплекс мероприятий по их предотвращению или хотя бы минимизации отрицательного воздействия на проект.
• распределение ответственности за результаты проектов становится максимально прозрачным.
• ведет и хранит всю документацию, не допуская того, чтобы ценная информация была только в головах у персонала. Поэтому, если из проекта уходит ключевой сотрудник, все контакты и наработки сохраняются, и любой, кто сменит ушедшего человека, сможет разобраться и продолжить работу.

На первом месте стоит методология, так как, по опросам наиболее успешных западных компаний, основным фактором успешности была именно методология управления проектами. Опыт показывает, что подобная тенденция нарастает в последнее время и в нашей стране.

ОУП может иметь разную структуру  и цели деятельности, например:

• методологическая и административная помощь менеджерам проектов в выполнении проектов;
• уменьшение загрузки менеджеров проектов путем делегирования вспомогательных функций и перераспределения части аналитической работы по управлению проектами;
• управление знаниями;
• выявление и поддержка реализации проблемных проектов;
• аудит проектов, контроль качества;
• аудит бизнес-процессов управления проектами;
• поддержка и обновление системы управления проектами;
• распределение ограниченных ресурсов между проектами, решение спорных вопросов;
• внедрение и поддержка единого стандарта и методологии управления и отчетности по проектам;
• внедрение единой системы информирования заинтересованных сторон о ходе работы над проектами;
• создание архивной базы успешно завершенных проектов;
• осуществление процедур эффективного мониторинга и контроля планирования и исполнения в целях оптимизации работ по проектам.

Цели деятельности ОУП могут планироваться на ограниченный период времени (например, один год).

По истечении этого срока  должен быть проведен анализ работы ОУП  и достигнутых целей, показателей  деятельности. На основании анализа, руководство компании принимает  решение о дальнейших перспективах и целях работы ОУП.

Задачи

Проектный офис является участником процессов управления проектами  и принимает стратегические решения.

Основными задачами проектного офиса являются:

• научно-методическое обеспечение работ проекта, поддержка процессов и методологии управления проектами;
• инициация проектов, поддерживающих стратегию компании, контроль над исполнением текущих проектов, подготовка отчетов о состоянии Портфеля проектов;
• документирование накопленного опыта;
• мониторинг хода реализации работ проекта;
• мониторинг рисков проекта;
• администрирование проектов, сопровождение документооборота по проектам;
• консолидация и формирование отчетности;
• обучение руководства и сотрудников компании технологиям управления проектами;
• администрирование ИСУП.
• управление качеством работ проекта.

Кроме того, в отдельных случаях  на проектный офис также может  быть возложена (как полностью, так  и частично) задача администрирования  поставок. Производится это при отсутствии в организационной структуре  исполнителя соответствующего подразделения, отвечающего за данный вид работ.

Рисунок  – Задачи проектного офиса 

Решение указанных  выше задач осуществляется в рамках проектного офиса на основе соответствующих  регламентов, разработка которых производится, как правило, на базе процессного подхода. Соответственно, специфика процесса определяет функциональное наполнение ролей проектного офиса, что находит отражение в должностных инструкциях и квалификационных требованиях к ним. 

Правильный  выбор проектов, отвечающих целям организации и всех заинтересованных в ее деятельности сторон, ускорение процессов их выполнения способны существенно повысить эффективность работы любой организации. Для поддержки процесса достижения этих целей требуется создание в организации ОУП, решающего задачи:

• формирование портфеля проектов, утвержденного руководством, с установленными приоритетами входящих в него проектов;
• создание в рамках организации необходимой базы знаний и навыков для повышения производительности при выполнении проектов;
• отслеживание и анализ портфеля проектов, повышение его эффективности и ведение отчетности;
• замена неэффективных методов и процессов управления проектами современными и проверенными на практике методами, средствами и процессами;
• повышение отдачи от обучения и повышения квалификации сотрудников в области управления проектами;
• внедрение справочной службы в области управления проектами.

До тех пор пока не найдено  новое решение, тенденция к формированию проектного офиса с целью прививать  столь необходимую дисциплину в управлении проектом в ИТ-подразделениях будет широко распространяться. Проектные офисы призваны предоставить директорам информационных служб структуру, необходимую для:

• стандартизации практики управления проектами,
• способствования управлению портфелями ИТ-проектов,
• определения методологии повторяемых процессов.

Закон Сарбанеса-Оксли, требующий, чтобы  компании раскрывали капиталовложения, как крупные проекты, которые  могут повлиять на эффективность  деятельности компании, также является контролирующим моментом, так как заставляет компании внимательнее следить за издержками и развитием проектов. Проектный офис компании позволяет завершать значительное число проектов вовремя и в соответствии с бюджетом с меньшими ресурсами.

Когда управление отдельными проектами достигает определенной зрелости, большое количество разнообразных по целям и масштабам проектов должно быть систематизировано и сгруппировано в программы и портфели проектов. Программы подразделяются на более управляемые части, связанные друг с другом по результатам и срокам.

Зона ответственности  и масштаб деятельности ОУП зависит  от уровня зрелости компании и степени  ее проектной ориентированности, то есть от того, насколько ее бизнес основан  на реализации проектов. В общем  случае ОУП должен регулярно собирать, анализировать и представлять в виде рекомендаций для принятия решений руководством информацию о реализуемых проектах, потребностях в ресурсах, соответствии приоритетов стратегическим целям компании и т.д.

ОУП осуществляет свою деятельность в соответствии с регламентами предприятия по проектному управлению: положению по управлению проектами и руководствами по управлению проектами. Уровень сложности и формализации структуры ОУП, размеры его финансирования могут сильно различаться между организациями в зависимости от общих целей, которые они перед собой ставят.

Данное подразделение находится  в непосредственном подчинении высшего  руководства и работает по его  запросам в интересах компании в  целом. Остальные подразделения  компании не находятся в непосредственном подчинении у ОУП, но обязаны следовать его указаниям в части стандарта управления проектами (УП) компании и рассматривать его рекомендации по управлению конкретными проектами.

Создание ОУП компания всегда начинает изнутри, с формулирования руководством целей его создания. Должно быть определено и формально зафиксировано место ОУП в организационной структуре компании. Персонал ОУП может набираться как из числа сотрудников компании, так и извне. Важно, чтобы в состав ОУП вошли люди, известные и уважаемые в коллективе компании, с богатым опытом работы в основной области деятельности организации. Разработка стандарта управления проектами компании и прочих регламентирующих документов может вестись параллельно с разработкой Реестра проектов – первого варианта портфеля проектов компании. На этих этапах, равно как и на этапе внедрения ИСУП, возможно привлечение сторонних консультантов. После успешной отработки решений на пилотных проектах ОУП входит в штатный режим работы, параллельно занимаясь разворачиванием системы управления на все проекты и дальнейшим развитием Стандарта и ИСУП.

Основной (но не полный) перечень задач ОУП:

• Информационная поддержка управления ресурсами проекта и формирования отчетности о выполнении планов:
• поддержка системы планирования ресурсов.
• поддержка системы учета рабочего времени.
• консолидация данных об использовании финансовых, трудовых и материальных ресурсов.
• поддержка системы формирования отчетов о выполнении планов проекта и эффективности использования ресурсов.
• Поддержка коллективной работы с исходными, промежуточными и итоговыми проектными документами:
• автоматизация перевода исходных документов из бумажной формы в электронную.
• получение исходной проектной информации из внешних источников.
• хранение электронных форм исходных документов на доступных для членов проектной команды носителях.
• автоматизация рабочих мест участников проектной команды.
• хранение и обмен промежуточной проектной информацией внутри проектной команды.
• обмен промежуточной проектной информацией с внешними по отношению проектной команды субъектами.
• управление версиями промежуточных и итоговых документов.
• обеспечение информационной безопасности и разграничение прав доступа к информации.
• Формирование базы знаний проекта:
• накопление и хранение информации о выполнении проекта.
• формирование базы знаний проектной группы - анализ накопленной информации и выводов о деятельности проектной группы (систематизация положительного и отрицательного опыта).
• предоставление участникам проектной группы доступа к базе знаний этого проекта и предыдущих проектов.
• Разработка, внедрение и развитие корпоративной методологии управления проектами;
• Управление программами и портфелями проектов;
• Управление отдельными проектами;
• Реализация отдельных проектов;
• Технологическая поддержка управления проектами программными и техническими средствами;
• Административное управление персоналом, задействованным в проектах;
• Ведение архива проектов.

На первое место в этом списке поставлена корпоративная методология, т.к. по опросам наиболее успешных западных компаний основным фактором успешности была методология управления проектами. Опыт российских компаний показывает, что подобная тенденция нарастает в последнее время и в России.