Управление затратами на предприятии ОАО «Мельник»

 

Глава 2. Анализ и управление затратами предприятия

2.1 Принципы формирования и учета затрат по центрам ответственности, факторы, влияющие на уровень затрат

Управление экономикой предприятия представляет собой целенаправленный процесс формирования затрат предприятия, исчисления себестоимости продукции, определения продажных цен и, следовательно, рентабельности производства и реализации, как всей продукции, так и отдельных ее видов, выявление резервов экономии производственных ресурсов, обеспечение контроля за выполнением бюджетных (плановых) нормативов.

При большом разнообразии затрат на разных уровнях управления предприятием, сложности их связей с различными управленческими функциями, выполняемыми организацией, крайне важны общие  принципы формирования затрат предприятия, руководствуясь которыми можно определять, за счет каких источников и в каких  пределах могут быть произведены  те или иные затраты.

В затраты предприятия  входят:

1) затраты, непосредственно связанные  с производством продукции (работ,  услуг). К ним относятся материальные  затраты и затраты на оплату  труда;

2) расходы на подготовку и  освоение производства, которые  включают затраты: на освоение  новых производств, цехов и  агрегатов, подготовку и освоение  выпуска продукции;

3) затраты некапитального характера,  связанные с совершенствованием  технологии и организации производства, улучшением качества продукции, повышением ее надежности, которые осуществляются как правило в ходе производственного процесса;

4) затраты на обслуживание процесса  производства: обеспечение указанного  процесса материальными ресурсами,  проведение всех видов ремонта  активной части основных средств;

5) затраты на управление производством:  расходы на содержание и материально-техническое  обеспечение административного  персонала, содержание и эксплуатацию  технических средств управления, представительские расходы и  др.;

6) амортизация основных средств  и нематериальных активов: сумма  амортизационных отчислений, определяемая  на основании балансовой стоимости  и установленных норм;

7) расходы на продажу: упаковку, транспортировку, хранение, расходы  на рекламу и др.;

8) прочие затраты, не отнесенные  к ранее перечисленным, в частности  оплата сертификации продукции,  организация сторожевой и пожарной  охраны;

9) непроизводительные затраты,  в частности: потери от брака,  простоев, расходы на гарантийный  ремонт, недостачи материальных  ценностей при отсутствии виновных  лиц и др.

Для того, чтобы полнее выявить  затраты предприятия, определить себестоимость  отдельных видов продукции с  учетом особенностей организации и  технологии производства необходимо правильно  определить объекты формирования и  учета затрат.

Выбор объекта формирования и учета  затрат зависит от возможности влиять на процесс формирования затрат, выявлять слабые места в производстве и  управлении, прилагать усилия к достижению наибольших финансово-производственных результатов при оптимальных  затратах.

Учетная система обеспечивающая регистрацию, накопление, анализ и предоставление информации о затратах и результатах  и позволяет оценить деятельность отдельных менеджеров, что превращает ее в систему учета по центрам  ответственности.

Концепцию учета по центрам ответственности  впервые выдвинул американский ученый Джон Хиггинс. Обосновывая необходимость  такой системы учета, он писал, что  учет затрат по центрам ответственности - это система бухгалтерского учета, которая перекраивается организацией так, что затраты аккумулируются и отражаются на определенных уровнях управления. С именем Джона Хиггинса также связано его знаменитое правило: «Каждую структурную единицу предприятия обременяют те, и только те расходы или доходы, за которые она может отвечать и которые контролирует».

Центрами ответственности называют структурные подразделения, по которым  контролируются как произведенные  затраты, так и полученный доход  и возглавляемые руководителями, несущими ответственность за результаты их работы.

Деление предприятия на центры ответственности  должно отвечать следующим основным требованиям:

• центры ответственности должны быть увязаны с производственной и организационной структурой предприятия;
• во главе каждого центра должно быть ответственное лицо - менеджер;
• менеджер должен отвечать только за те показатели, которые он может контролировать;
• должны быть установлены формы внутренней отчетности для каждого центра.

Решающее значение на создание центров  ответственности оказывают производственная и организационная структуры  предприятия.

Традиционной является увязка построения центров ответственности с организационной  структурой предприятия. При этом появляется возможность связать деятельность любого подразделения с ответственностью конкретных лиц, оценить результаты работы каждого подразделения и  определить их вклад в общие результаты деятельности предприятия. В принципе, разделение затрат предприятия по центрам  ответственности представляет собой  группировку затрат по руководителям  различного уровня.

Практическая организация учета  затрат по центрам ответственности  производится по следующим принципам:

• определяется конкретный перечень ресурсов, формирующих затраты, за которые отвечает руководитель;
• руководителем центра ответственности составляются бюджеты (сметы) на определенный период и представляется отчетность по фактическим результатам их выполнения.

Центры ответственности, исходя из объема полномочий и ответственности  подразделяются на центры затрат, продаж и прибыли.

Центр затрат - это структурное  подразделение предприятия (производственный участок, цех, конструкторское бюро), руководитель которого отвечает только за затраты. При этом затраты можно  детализировать и тем самым усилить  контроль за их рациональным формированием. В рамках такого центра организуется планирование, нормирование и учет затрат с целью контроля, анализа  и управления факторами производства. Практическая системная организация  центров затрат на уровне ниже цеха возможна только на основе широкой  компьютеризации производства.

• для центра регулируемых затрат устанавливается оптимальное соотношение между затратами и объемами выпуска продукции. Управление затратами таких центров осуществляется с помощью гибких бюджетов. Руководитель центра отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, его деятельность оценивается путем сопоставления плановых и фактических затрат на единицу продукции.
• для центра произвольных затрат оптимального соотношения между затратами и результатами деятельности не существует. Величина затрат таких центров принимается как заданная величина.

В коммерческих организациях немаловажное значение имеет подразделение центров  ответственности исходя из выполняемых  ими функций на основные и вспомогательные.

Основные центры ответственности  занимаются непосредственным производством  продукции, выполнением работ и  оказанием услуг для потребителей. Их затраты напрямую списывают на себестоимость продукции. К таким  центрам, например, можно отнести  участки и цехи основного производства, отдел сбыта.

Вспомогательные центры ответственности  существуют для обслуживания основных центров ответственности. Затраты  этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а уже потом в составе суммарных  затрат центров включают в себестоимость  продукции, работ, услуг. К таким  центрам можно отнести административно-хозяйственный  отдел, отдел технического контроля, ремонтный цех и т.д.

Следует отметить, что центры ответственности - это не только центры затрат. Также  на предприятии могут быть организованы центры продаж, прибыли и инвестиций. Рассмотрение особенностей организации  таких форм центров ответственности  в цели настоящей работы не входит.

Центры ответственности (затрат) - это определенное учение, новая психологическая  трактовка учета формирования затрат, направленная на организацию поведения  менеджеров. Ее цель - не столько контроль, сколько помощь менеджерам в организации  самоконтроля, ибо предполагается, что ни один человек не станет нарушать выгодные для него цели и критерии.

2.2 Планирование и анализ затрат на предприятии

При характеристике планирования английский ученый Акоф подчеркнул, что  «план – это проект желаемого  будущего и путей его эффективного достижения». Исходя из высказывания, можно заключить, что целью планирования затрат является определение возможностей наиболее эффективного расходования ресурсов (материальных, трудовых и денежных).

По срокам различают следующие  виды планирования себестоимости продукции (работ, услуг):

1. перспективное (охватывает период  более трех лет);

2. среднесрочное (от двух до  трех лет);

3. краткосрочное или текущее  (до одного года).

Целью перспективного планирования является управление будущими операциями, чтобы достичь желаемой цели в  длительном периоде. А краткосрочное  планирование, или составление сметы, должно отражать текущие условия  и натуральные человеческие и  финансовые ресурсы, которыми предприятие располагает на данный период.

Планирование расходов связано  с разработкой следующих бюджетов: продаж; коммерческих расходов; прямых затрат на материальные нужды; производственных накладных расходов; прямых затрат на оплату труда; управленческих расходов.

Важное значение в бюджетировании имеет разработка основных элементов  операционного бюджета. Бюджет предприятия  – денежные доходы и расходы, спланированные и расписанные на определенный период для достижения поставленной производственно-хозяйственной  цели.

Планирование затрат на производство и реализацию продукции осуществляется различными методами, которые зависят  от общеэкономических условий, масштабов  предприятия и его деятельности, возможностей бухгалтерского и управленческого  учета.

При учете затрат в разрезе постоянных и переменных расходов планируются  переменные затраты. Планируемая сумма  переменных затрат определяется как  произведение удельных затрат на единицу  продукции на планируемый объем  выпуска продукции в натуральном  выражении. Постоянные расходы принимаются  в фактической величине.

Все промышленные предприятия независимо от их организационно-правовых форм и  собственности должны осуществлять калькулирование себестоимости  продукции.

Калькулирование себестоимости продукции  способом суммирования затрат используется в машиностроении и других сложных  сферах. В этом случае себестоимость  единицы продукции определяется путем суммирования затрат по процессам  технологического цикла или по отдельным  частям изделия в разрезе калькуляционных  статей и деления полученных сумм на фактическое количество выпущенной продукции. Наиболее часто этот метод  используется при расчете фактической  производственной себестоимости.

Планированию себестоимости  должен предшествовать анализ базисного  уровня себестоимости с выявлением причин, вызывающих затраты, не обусловленные  нормальной организацией производства.

Таким образом, при  планировании себестоимости решают следующие задачи:

1. Выявляются внутрифирменные резервы снижения затрат на производство;

2. Обосновывается плановая себестоимость единицы продукции и общая сумма затрат на производство;

3. Определяется размер снижения себестоимости в плановом периоде по сравнению с базисным (в процентах).

Следовательно исходным моментом в  планировании себестоимости продукции  является изыскание возможностей ее снижения и их обоснование, разработка сметы затрат на производство, а  также определение уровня себестоимости  отдельных видов продукции, т.е. составление  плановых калькуляций.

Известно несколько методов  планирования себестоимости. Первым методом  является нормативно-балансовый метод (метод прямого счета). Он базируется на применении обоснованных норм и  нормативов использования различных  видов ресурсов. Сущность метода заключается  в составлении балансов потребности  и распределения по направлениям хозяйственной деятельности предприятия материальных, трудовых и денежных ресурсов для выполнения плана выпуска продукции.