Мотивация персонала на базе KPI и грейдига

Переменная часть компенсационного пакета должна сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах вознаграждения, о достижении уровня KPI и постоянным мониторингом эффективности компенсационного пакета.

На рисунке 3 приводится типовая формула расчета премии и компенсационного пакета сотрудников.

Рисунок 3 - Типовая формула премирования

(А. К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических        инструментов», Эксмо; Москва;  2010)

           Условия премирования учитывают особенности достижения каждого из KPI (переменной части компенсационного пакета) и отражают требования к исполнителю по его достижении (таблица 6).

В зависимости от данных условий разрабатывается шкала премирования, которая устанавливает, кому, при каких условиях достижения показателя и в каком размере на основании формулы KPI начисляют премиальные выплаты.

Таблица 6 - Пример шкалы для оценки степени достижения KPI

(А. К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических        инструментов», Эксмо; Москва;  2010)

	KPI «Процент выполнения  «'Плана продаж'»
Факт/ план, %	менее 92	92 - 95	95-98	98-100	100 - 105	105 - 125	125   и далее
К 1	0	0,4	0,7	1	1,2	1,3	1

 

       К1 – переводной коэффициент (из типовой формулы премирования, зависящий от степени (% ) фактического выполнения сотрудником KPI).

Источником премирования могут быть различными. Наиболее традиционными источниками являются: фонд оплаты труда, прибыль компании, экономия фонда оплаты труда, получение дополнительной чистой прибыли, экономия оборотных средств, сырья и материалов.

Пример определения % соотношения переменной (по результатам KPI) и постоянной частей в структуре компенсационного пакета сотрудника в зависимости от выполнения и участия в бизнес-процессах за отчетный период разбирается в таблицах 7  и 8.

Таблица 7 - Процентное соотношение элементов компенсационного пакета у различных сотрудников в зависимости от типа бизнес-процесса  (А. К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических        инструментов», Эксмо; Москва;  2010)

Бизнес- процесс/ элемент компенсационного пакета	Оклад, %	Переменная часть (по результатам KPI), %
Основные бизнес- процессы	30	70
Поддерживающие бизнес-процессы	50	50
Управленческие бизнес-процессы	70	30
Топ-менеджмент	70-90	30-10

 

Согласно таблице 7, чем больше деятельность сотрудника нацелена на результат, тем больше доля переменной части. В компенсационном пакете.

Таблица 8 -  Процентное соотношение элементов компенсационного пакета и годовой премии в зависимости от уровня должности (А. К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических     инструментов», Эксмо; Москва;  2010)

Должность/ элемент компенсационного пакета	Компенсационный пакет-месяц, %	Годовая премия, %
Высшее руководство	50	50 до ...
Среднее звено	75	15-25
Нижнее звено	90	10-12

 

Согласно таблице 8, чем выше звено, тем большую долю занимает годовая премия.

           Периодичность премирования сотрудников может быть годовая, полугодовая, квартальная и ежемесячная. Она зависит от занимаемой должности, целей и задач компании.

Так, например, годовое премирование будет эффективно и своевременно лишь для топ-менеджеров, которые связаны контрактами и итоговыми результатами компании.

Годовое и полугодовое премирование применяется, если руководство не смогло договориться с персоналом о снижении соотношения окладной и переменных частей в пользу переменной.

Изменение активности сотрудников в течение года при использовании годового премирования показано на рисунке 6

Рисунок 6 -  Пики активности сотрудников в течение года при годовом премировании (А. К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических        инструментов», Эксмо; Москва;  2010)

Во  избежание недостатков долгосрочного премирования (год и полгода), приведенного на рисунке 6, компания обязана создать механизмы ежемесячной отчетности по выполнению индивидуальных показателей. Некоторые компании считают годовой коэффициент результативности как среднеарифметическое значение за весь год. Это делается для того, чтобы сотрудники понимали, что влияние на оценку и премию оказывают результаты каждого месяца.

Чем человек ближе к цели, тем выше его внутренняя мотивация и уровень активности. Поэтому не следует дополнительно стимулировать его к деятельности, так как может возникнуть эффект перемотивации с последующим снижением эффективности. Чем дальше субъект от цели, тем эффективнее будет дополнительное стимулирование.

Полугодовое и ежеквартальное премирование рекомендуется применять для мотивации руководителей отделов, менеджеров среднего звена и сотрудников обслуживающих подразделений. Величина переменной части денежного вознаграждения должна составлять не менее 30% от оклада.

По данным исследований, проводившихся в России, размер премии (переменной части компенсационного пакета) на базе KPI должен составлять не менее 25 –30% от постоянной части компенсационного пакета, иначе премия по результатам выполнения KPI теряет свою стимулирующую силу.

Ежемесячная выплата премии рекомендуется сотрудникам продающих подразделений, службы маркетинга и логистики, а также сотрудникам, чья работа напрямую завязана на результат работы компании. Любая другая периодичность выплат для таких сотрудников будет несвоевременна и непривлекательна. В процентном отношении их вознаграждение должно состоять на 30% из оклада и на 70% из переменной части – премии.

Из рисунка 7 следует, что подразделения компании определяются и классифицируются по следующим признакам:

● по ориентации на результат, а не процесс;

● по отнесению к бизнес-процессам, основным или обеспечивающим.

Рисунок 7 -  Подразделения, ориентированные на процесс и на результат

(А. К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических        инструментов», Эксмо; Москва;  2010)

Применение данной классификации позволяет определять соотношение переменной и постоянных частей оплаты труда. Можно сделать вывод, что чем более выражена ориентация на процесс в основных подразделениях, тем больше должна быть доля переменной части в совокупном доходе сотрудника.

Для оценки обеспечивающих подразделений кроме привязки к не столь явно выраженным результатам можно использовать другие средства измерения результативности (оценка производственного поведения, оценка выполнения работ и оценка компетенций и другие виды оценки для использования в мотивации сотрудников).

       1.4  Эффективность применения KPI в организациях

 Мировая практика убедительно  доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает прибыль компаний от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала. Внедрение системы управления и мотивации с помощью KPI требует особых знаний у руководителей компании, которые можно приобрести с помощью корпоративного обучения. Система оплаты труда за результат, когда определенная часть заработка ставится в зависимость от индивидуальной и общей эффективности работы, обеспечивает возможность избежать увольнений или сокращений заработной платы во времена мирового кризиса и повысить производительность труда.

Таблица 9 - Деньги как средство мотивации

(А. К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических        инструментов», Эксмо; Москва;  2010)

Характеристика денег	Способ воздействия
Ненасыщаемость	Денег не бывает слишком много, ими сложно насытиться, поскольку за деньги можно приобрести множество разнообразных благ
Отсроченность потребления	Рождение чувства защищенности и уверенности в будущем, удовлетворение потребности в безопасности. Благодаря деньгам можно планировать удовлетворение многих потребностей в будущем
Универсальность	Деньги подкрепляют любую деятельность и в любой момент времени, что делает их универсальным мотивационным средством. С их помощью можно стимулировать выполнение работы, ее количество, качество,  творчество, новаторство, лояльность
Точная            измеряемость	В отличие от большинства мотивирующих средств деньги могут быть точно измерены. Таким образом, они служат критерием или мерой сравнения с другими людьми. Повышение заработной платы или дохода также является мерой карьерного роста человека
Использование разных  видов мотивации	Деньги в форме призов, надбавок или специальных премий могут служить средством выражения признания и благодарности, то есть осуществлять социальную и моральную мотивацию
Накопление богатства	Откладывание и экономия денег - самый удобный способ накопления богатства, богатство (или деньги в этом значении) отражает покупательную способность

 

  Система показателей, приведенная в таблице 9, использует свойства денег, делающие их привлекательным инструментом мотивации.

Таблица 10 - Соотношение потребностей сотрудников и технологий мотивации, которые максимально эффективно работают на удовлетворение этих потребностей с целью наиболее эффективной мотивации персонала

(А. К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических        инструментов», Эксмо; Москва;  2010)

Потребность	Способ воздействия	Меры	Технология
Приобретение	Разработка эффективных систем дифференцированного вознаграждения	Четко связывайте вознаграждение с качеством и результатами работы.              Платите не меньше конкурентов.                Подчеркивайте разницу между хорошими сотрудниками и не очень.	Система KPI            Система грейдов
Привязанность	Разработка и поддержание корпоративной культуры	Поощряйте в коллективе дружбу и взаимовыручку	Обучение                Корпоративные программы
Понимание	Применение инструментов целевого управления. Определение должностных обязанностей и регламентация бизнес-процессов	Определяйте четко должностные обязанности.                        Ставьте перед сотрудниками четкие цели и задачи.           Понимание вклада в общее дело.	Система грейдов.     Система KPI.          Описание и регламентация бизнес-процессов
Защищенность	Справедливые и демократичные принципы управления и распределения ресурсов	Прозрачность процедур управления.     Справедливость процессов.                Укрепляйте доверие.  Открытое выделение денег.	Система грейдов.     Система KPI

 

         Как следует из данных, приведенных в таблице 10, мотивация на базе KPI учитывает практически все потребности сотрудников и является одной из самых совершенных систем материальной мотивации.

       Система KPI эффективна, поскольку для нее характерно следующее:

Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности закреплен за конкретным индивидуумом или группой из сферы бизнеса, несущими ответственность за соответствующие результаты (то есть, находится в зоне его ответственности).

Правильная ориентация. Ключевые показатели эффективности всегда привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития.

Достижимость. Утвержденные показатели и нормативы должны быть достижимы. Достижение цели должно быть связано с приложением значительных усилий, но в то же время вероятность ее достижения должна быть не менее 70 – 80%.

Открытость к действиям. Значения ключевых показателей эффективности рассчитываются на основе актуальных данных, то есть пользователи могут вмешиваться в процессы, чтобы улучшить результаты работы, пока время еще не упущено.

Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются показателями, определяющими желательные будущие результаты.

Ограниченность. Ключевые показатели эффективности должны фокусировать внимание и усилия пользователей на достижении нескольких высокоприоритетных задач, а не рассеивать их на слишком многие предметы.

Легкость восприятия. Ключевые показатели эффективности должны быть легкими для понимания.

          Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и «поддерживать» друг друга, а не конфликтовать.

Инициирование изменений. Измерения ключевых показателей эффективности должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений, особенно если за процессом следит руководство компании.

Простота измерения. Ключевые показатели эффективности работают в процессном контексте, в котором используются целевые и пороговые значения, и пользователи должны иметь возможность время от времени количественно оценивать прогресс.

Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами. Показатели должны способствовать мотивации персонала. Организация может усилить воздействие ключевых показателей эффективности, устанавливая KPI с учетом мотиваторов определенного сотрудника.

Релевантность. Воздействие даже очень хороших ключевых показателей эффективности со временем ослабевает, поэтому их следует периодически пересматривать и «освежать».

Сопоставимость. Показатели также должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те же показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях.

Разумность. И, наконец, каждый показатель должен нести смысл и являться базой для анализа.

       Более сорока лет система KPI доказывает свою эффективность в западных компаниях и более пятнадцати лет – в компаниях России и стран СНГ.

Основные результаты российских компаний следующие:

● увеличение выручки более чем на 10% за счет концентрации на клиентах;

● снижение оттока клиентов и, как результат, увеличение прибыли (так как по статистике снижение на 5% оттока дает до 15% прибыли);

● снижение затрат как минимум на 10 – 20%;

●  повышение производительности труда за счет увеличения