Мотивация персонала на базе KPI и грейдига

Введение

В недалеком прошлом в США были  опубликованы результаты исследования, проведенного с целью определения результативных сотрудников и поиска оптимальных методов мотивации, в котором приняли участие руководители и сотрудники более чем тысячи компаний. Оказалось, что в среднестатистической компании 5% сотрудников всегда работают хорошо, столько же (5 – 7%) сотрудников всегда работают плохо, а для эффективной работы остальных 88% всегда требуется правильная постановка целей и задач с обязательным контролем их исполнения.

Подкрепить интерес сотрудников к достижению результатов и решению поставленных задач можно путем их привязки к денежному вознаграждению, выплачиваемому при достижении результатов.

Целью данной дипломной работы является разработка программы совершенствования деятельности предприятия ООО «ДОНТЭК». Программа ориентирована на совершенствование системы мотивации персонала, в соответствии с методикой мотивации сотрудников на достижение целей на базе грейдинга и KPI.

         Тема данной работы актуальна потому, что традиционные методы, такие как «классическая» аттестация персонала, уже не отвечают требованиям сегодняшнего дня. Чтобы преуспеть в мире современного бизнеса, предприятиям необходимы инновационные средства и методы управления, ориентированные на постановку целей и определение персональной ответственности сотрудников. Технология управления по целям(KPI), подкрепленная грамотными материальными стимулами, помогает мотивировать персонал на новые грандиозные достижения и креативное самосовершенствование.

Для достижения цели необходимо решить следующие задачи:

1. Изучить теоретические  основы системы управления по  целям (KPI) и  мотивации персонала на базе грейдинга и KPI.

2. Выполнить анализ деятельности  предприятия и дать оценку  системы мотивации персонала.

3. Разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала на достижение целей на базе методики KPI и грейдинга. 

Объектом исследования является – логистическая компания ООО «ДОНТЭК». Предмет исследования -  процессы управления и развития логистической компании ООО «ДОНТЭК».

Методы исследования: логические, аналитические, статистические, графические и экспертные.

Основные результаты дипломной работы выражаются в определении мероприятий, необходимых для совершенствования системы мотивации персонала на базе грейдинга и KPI ООО «ДОНТЭК».

Работа состоит из введения, трех глав и заключения. В первой главе работы рассмотрены теоретические аспекты целевого управления(KPI) и системы мотивации персонала на базе KPI и грейдинга с использованием как отечественного, так и зарубежного опыта.

Во второй главе дана общая характеристика изучаемого предприятия,  анализ форм власти, стиля руководства персоналом и производственного процесса; проведены SWOT-анализ, исследование конкуренции по модели М.Портера; построена диаграмма Исикавы, конкурентные профили; проведен комплексный финансово-экономический анализ деятельности ООО «ДОНТЭК».

         Третья глава содержит рекомендации и предложения по совершенствованию системы мотивации персонала на базе KPI и грейдинга ООО «ДОНТЭК». В этом разделе кратко сформулированы этапы разработки и внедрения системы KPI, а так же раскрыты общие положения предлагаемой автором Программы и приведены методики и порядок расчета заработной платы сотрудников ООО «ДОНТЭК» с использованием системы грейдинга и KPI.

 

       1   Теоретико-практические аспекты системы целевого управления (KPI) и мотивации сотрудников на достижение целей на базе KPI и ГРЕЙДИНГА

      1.1  Основные положения  системы грейдинга, KPI и мотивации     персонала

      В 1960 – 1970-х гг. в США появилась методика «управление по целям» (УПЦ), она же – Management by Objectives (MBO), ставшая впоследствии очень популярной. С ее помощью оценивались личные достижения каждого сотрудника, причем акцент делался на результатах выполненной работы сотрудника за определенный период времени, обычно за год. В 1970-х гг. УПЦ считалась универсальным способом оценки и мотивации персонала.

В 1980-е гг. была создана методика, названная Performance management (PM). Он переводится как «управление результативностью», или система KPI(сокращение от англ. Key Performance Indicator – ключевой индикатор выполнения или ключевой показатель результата деятельности).

Самой популярной (разрекламированной) из всех методик в России, применяющих KPI, стала система Balanced Scorecard (BSC) - «сбалансированная система показателей» или «сбалансированная система стратегических факторов успеха», описанная в книгах Роберта Каплана, Дэвида Нортона, их последователей, а также в многочисленных статьях.

Логика Balanced Scorecard предполагает, что показатели, которые компания включает в такую систему, зависят от целей, стоящих перед компанией. Следовательно, сердцевину системы Balanced Scorecard составляют не показатели, а цели. Кроме того, система BSC, как правило, включает также мероприятия, необходимые для достижения целей.

  Для того чтобы измерить, насколько удалось достигнуть цель, необходим измеритель, который назвали KPI. Достижимость цели нельзя оценить саму по себе, без KPI. Поэтому кроме цели еще необходимо определить ее измеритель.

   KPI – оценка достижения цели. Цель – это результат. Значит, система оценок результатов (KPI) – это есть и оценка и управление результативностью. Методика направлена на оценку не только результата, но и того, какими способами он был достигнут, то есть на оценку личностных качеств сотрудника. В отличие от УПЦ, система KPI подразумевает масштабную обратную связь с работником.

         KPI представляет собой систему, используемую для достижения главных целей любого бизнеса, таких как привлечение и удержание потребителей (клиентов), рост профессионализма сотрудников, увеличение доходов и снижение затрат. Упрощение этой системы до простого подбора показателей может привести к серьезным негативным последствиям.

       KPI – не просто показатели.  Основные сложности возникают на этапе внедрения KPI, если данная система воспринимается только как система мотивации, а не как система управления по целям. Управление по целям (Management by Objectives, МВО) является передовым методом управления бизнесом и персоналом. Он предполагает активное вовлечение сотрудников в процесс достижения стратегических корпоративных целей, что является одним из основных факторов, гарантирующих успешные перспективы развития предприятия в динамичной рыночной среде.

        В соответствии с рисунком 1, графически можно отобразить соотношение KPI, целей, стратегии и понимания бизнес-процессов, а так же место показателей KPI в структуре бизнес-процессов с применением управления по целям, то есть с использованием принципов формирования, постановки, контроля и анализа достижения целей.

                           Рисунок 1 - Место системы KPI в структуре бизнес-процессов           (А. К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических       инструментов», Эксмо; Москва;  2010)

Согласно рисунку 1 мы видим, что для определения KPI сначала необходимо определить цель.

        Цель – один из элементов сознательной деятельности человека, определяющий его поведение, характеризует предвидение в мышлении результата деятельности и пути его реализации с помощью определенных средств или так называемого Плана работ, включающего в себя задачи и ключевые задачи.

Возникновение цели называют ее постановкой. Существуют два основных способа постановки цели: прямой и опосредованный. В первом случае сначала ставится цель, затем определяются способы ее достижения. В случае опосредования цели наличествует некоторый протекающий процесс.

        Технологии  постановки, пересмотра и контроля  целей и задач легли в основу  концепции, которая стала основой  современного управления и называется «Управление по целям»(Management by Objectives) – метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение возможных результатов деятельности и планирование путей их достижения (задач, проектов, мероприятий и т. п.).

Суть управления по целям, или целевого менеджмента, состоит в том, что система официальных целей на каждом уровне управления компанией дополняется индивидуализированными, персонифицированными целями сотрудников.

        Основоположником методики «Управление по целям» является Питер Друкер (Peter Drucker (1909 –2005)), который в 1954 г. в книге «Практика менеджмента» дал следующее определение бизнеса: «Бизнес – это не выживание, а управление путем постановки взаимосвязанных целей». Питер Друкер также является основоположником системы оценки эффективности сотрудников в достижении результатов – целей – через KPI. Согласно Друкеру, менеджеры должны избегать «ловушек времени», когда они вовлечены в процесс решения текущих ежедневных задач, поскольку это приводит к тому, что они начинают забывать выполнять задачи, направленные на достижение результатов (целей).

Питер Друкер предлагал бизнесу восемь ключевых сфер, для которых необходимо устанавливать цели: рыночное положение; инновации; производительность; материальные и финансовые ресурсы; прибыльность; работа и обучение менеджеров; работа рядового персонала и отношения с ним; ответственность перед обществом.

Авторы ССП (сбалансированной системы показателей (balanced scorecard – BSC)) предлагают четыре сферы (проекции): финансы; клиенты; процессы; персонал и развитие.

      Основные принципы «Управления по целям» Питера Друкера:

       Во-первых, цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

Очень важное место в Управлении по целям занимает механизм разбиения целей высоких на низкие (декомпозиция) и обратное объединение нескольких целей в одну. Декомпозиция – это закрепление целей, задач, критериев их достижения и соответствующих числовых показателей за структурными элементами организации разного иерархического уровня.

       Во-вторых, цели разрабатываются и от общего к частному («сверху вниз»). Использование этих двух принципов позволяет максимально правильно и объективно поставить цели по всем уровням управления. Принцип «сверху вниз» позволяет определить модели целей и KPI верхнего уровня, вытекающие из стратегических приоритетов (факторов успеха), и подходящую по жизненному циклу модель финансовых целей и KPI. Принцип «снизу вверх» позволяет определить точные измерители конкретной должности и не ошибиться в релевантности целей и KPI для сотрудников.

В-третьих, процедура разработки целей для сотрудника – это процесс совместного творчества сотрудника и его непосредственного руководителя. В системе МВО (Management by Objectives) цели не просто «спускаются сверху», они действительно совместно разрабатываются начальником и подчиненным. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом. В ходе обсуждений, придерживаясь подходящего индивидуально для каждой цели и KPI принципа планирования, компания избавляет себя от «нерабочих» – недостижимых – целей.

      В-четвертых, персональные цели каждого согласуются между собой на горизонтальном уровне (рядовых сотрудников – в рамках отдела, начальников отделов и управлений – между собой). Эту рекомендацию на практике учитывает администратор или аналитик системы целей и KPI в каждой компании.

И, наконец, пятый принцип: если цели представляют собой критерии оценки работы каждого сотрудника, их можно эффективно использовать в денежном стимулировании персонала, подкрепляя тем самым интерес в их достижении.

Зависимость цели от ее конкретизации: конкретизация цели, разработка промежуточных целей и средств их достижения – важный мотивационный фактор. Чем конкретнее цель, тем сильнее она побуждает сотрудника к деятельности. Выделение промежуточных подцелей усиливает мотивацию, так как достижение очередной промежуточной цели создает ситуацию успеха, эмоционального заряда. Этой причиной во многом объясняется потребность в более четкой конкретизации целей для сотрудника и частые (месячные) выплаты вознаграждений для рядовых сотрудников компании.

Зависимость цели от времени ее осуществления: близкие цели побуждают сотрудников к деятельности сильнее, чем дальние, поскольку меньше становится соблазн отложить выполнение работы на будущее.

Зависимость цели от субъекта ее постановки: человек не всегда автоматически принимает внешнюю цель – на ее восприятие накладывают отпечаток многие факторы, в том числе и характер взаимоотношений с человеком, поставившим ее. Внешние цели часто кажутся навязанными, унизительными, создающими эффект командования человеком. Цель, поставленная при участии сотрудника или самостоятельно, усиливает мотивацию, создает позитивное настроение и удерживается дольше.

       Мотивация сотрудников является одним из самых главных вопросов руководителей и менеджеров по персоналу уважающих себя компаний. Что движет людьми, пришедшими в компанию? Какие цели - личные и профессиональные - они преследуют? Чем можно их заинтересовать?

      Согласно деловому словарю, мотивация – это:

- процесс достижения баланса  между целями компании и работника  для наиболее полного удовлетворения потребностей обоих;

-процесс побуждения сотрудников  к деятельности для достижения  целей компании;

-создание условий отождествления  интересов организации и работника, при которых то, что выгодно и необходимо одному, становится столь же необходимо и выгодно другому.

В настоящее время методику определения результатов и создания механизмов определения денежного вознаграждения называют системой мотивации на базе KPI.

Критериями эффективности системы мотивации являются: