Мотивация персонала на базе KPI и грейдига

Критерий	Вес	Высокая оценка (100%)	Средняя оценка (50%)	Низкая оценка (0%)	Комментарии и факты
Выполне-ние пунктов должно-стной инструк-ции	30%	Сотрудник всегда выполняет все пункты своей инструкции; в случае необходимости выполняет дополнительные функции, не предусмотренные инструкцией	Почти все пункты выполняются. Невыполнение отдельных пунктов инструкции легко корректируется разъяснением руководителя. Повторных разъяснений и напоминай не требуется	Многие пункты инструкции не выполняются. Невыполнение отдельных пунктов повторяется, требуются дополнительные и повторные разъяснения руководителя
Зоны ответстве-нности	20%	Сотрудник полностью решает все проблемы в зоне своей ответственности, в том числе и нетрадиционные. Справляется с поручениями, не входящими в зону его ответственности	Сотрудник имеет представление о своей зоне ответственности, в основном самостоятельно разрешает все традиционные проблемы в пределах своих полномочий	Сотрудник имеет представление о своей зоне ответственности, но пытается ограничить её лишь прописанными пунктами должностной инструкции. Некоторые традиционные проблемы в его зоне ответственности регулярно не могут быть решены без помощи других сотрудников и руководителя
Контроль руково-дителя	20%	В случае необходимости выполняет функции контроля за деятельностью других сотрудников (в том числе во время отпуска руководителя, как наставник и т. п.)	Требуется стандартный контроль руководителя, в рамках регулярных планерок и собраний	Требуется дополнительный контроль и напоминания руководителя по отдельным пунктам должностной инструкции. Руководитель вынужден повторно проводить разъяснения либо расходовать дополнительное время на обучение и мотивирование сотрудника
Качество работы	30%	Сотрудник всегда выполняет работу с высоким качеством и стремится повышать качество работы	Сотрудник выполняет работу, исходя из стандартных требований к качеству	Сотрудник не всегда выполняет свои должностные обязанности качественно
Итого 60 %

         Оценка обратной связи, приведенная в таблице 4, происходит с обязательным приведением фактов производственного поведения.

         Оценка обратной связи, приведенная в таблице 4, происходит с обязательным приведением фактов производственного поведения.

Обратная связь – это конструктивное предоставление сотруднику информации о том, какие его действия способствовали успешному выполнению стандартов профессиональной компетенции, а какие – препятствовали.

Обратную связь надо давать так, чтобы она была правильно воспринята сотрудником, мотивировала его на лучшее выполнение работы. Очень важно руководителю понимать, что неправильно предоставленная обратная связь может давать противоположный эффект: действовать разрушительно, демотивировать сотрудника.

Давая обратную связь, нужно разделять профессиональные и личностные качества, обсуждать  не личность сотрудника, а его рабочее поведение.

 Правила обратной связи:

1. Обратная связь должна  быть конкретной. Говорите о конкретных поступках и действиях сотрудника, о его рабочих ситуациях, о том, что произошло в действительности. Избегайте необоснованных обобщений и прогнозов.

2. Она должна быть объективной. Избегайте субъективизма, говорите только о свершившихся фактах и результатах в специальных формах для комментариев. Указывайте на последствия, к которым привели действия сотрудника в каждом конкретном случае.

3. Она должна быть взвешенной. Давая обратную связь, соблюдайте  баланс положительных и отрицательных примеров. Замечания должны быть представлены в приоритетном порядке от более существенных к менее существенным.

4. Она должна быть понятной. Говорите так, чтобы сотрудник  понял, о каких ситуациях и  примерах его рабочего поведения  вы говорите и как их оцениваете.

5. Она должна согласовываться  с точкой зрения сотрудника  и его возможностями. Выслушайте мнение сотрудника. В этом случае сотруднику проще будет принять и использовать обратную связь.

6. Она должна быть ориентированной  на развитие и содержать план  действий. Договоритесь о том, что  необходимо изменить сотруднику, и предложите несколько вариантов  изменения его поведения.

Таблица 5 - Общая итоговая форма KPI для определения переменной части материальной мотивации сотрудника с использованием четырех инструментов

(А. К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических        инструментов», Эксмо; Москва;  2010)

Итого по отделу розничных продаж	Розничных   продаж	Розничных    продаж	Розничных     продаж	Отдел
	Офис-менеджер	Супервайзер	Супервайзер	Должность
	1	2	1	Грейд
	Печкина Т.Т.	Сидоров В.В.	Иванов А.А.	ФИО
	8 000	12 000	10 000	Оклад
	60%	100%	100%	Мотивация итого (план)
	-	4 800	4 200	KPI
	3 000	2 300	3 000	Ключевые задачи
	-	-	-	План работ
	-	2 100	1 500	Оценка
	-	500	-	Доп. премии
	-	1 000	-	Доп. выплаты
	-100	-	-400	Удержания
	Опоздание	Наставничество	Опоздание	Комментарий (причина корректировки)
51900	10 900	22 700	18 300	Итого

 

В общей итоговой форме сводят показатели всех сотрудников отдела.

Приведенные выше формы являются четырьмя инструментами, использующимися в современной системе KPI.

В течение года  можно проводить предварительную оценку результатов, что позволяет непрерывно контролировать эффективность работы и анализировать степень достижения целей. В процессе предварительной оценки можно удалять утратившие актуальность задачи и корректировать ранее согласованные цели, если этого требует текущая ситуация. Этот процесс называется – актуализация системы.

Любой KPI имеет свой так называемый жизненный цикл. Сначала, когда показатель вводится, он стимулирует сотрудников, и эффективность работы возрастает. Однако со временем его воздействие ослабевает, и тогда его необходимо освежить, пересмотреть или вообще отменить. Поэтому компания должна непрерывно анализировать эффективность системы мотивации на базе KPI.

По статистике изменение набора показателей происходит не чаще одного раза в год. Более часто рассмотрение и установление новых показателей должно осуществляться по следующим причинам:

• изменение функций сотрудника;

• изменение стратегических приоритетов;

• стабильность и улучшение используемых показателей.

Как правило, сотрудники, управляющие производственными процессами, должны отслеживать меньше показателей, лучше всего – совсем чуть-чуть, потому что у них обычно остается меньше времени, чтобы отреагировать на возникшую проблему, тогда как руководители, ответственные за выбор стратегического направления, должны учитывать намного больше показателей, может быть, с десяток или еще больше.

Рекомендуемое количество KPI для системы премирования:

10-12 для генерального директора;

5-7 для департамента и  его руководителя;

3-7 для отдела и его  руководителя;

3-5 на индивидуальном уровне.

KPI выражают ожидания компании  через « целевые» и «пороговые»  значения. Целевое значения KPI определяет  желательное состояние любого  показателя в заданный промежуток времени.

В идеале целевые значения определяются старшими руководителями и менеджерами среднего уровня, конечно же, с учетом мнений подчиненных.

Целевые значения могут поступать из разных источников, например таких, как: ежегодные бюджеты, стратегические планы, прогнозы, результаты конкурентов, собственные прошлые результаты («история продаж»), например за прошлый год, прошлый месяц или прошлую неделю.

Целевые значения обычно используются вместе с пороговыми значениями, определяющими нижнюю и верхнюю границы диапазона допустимых значений показателя. Пороговые значения со своей стороны определяют верхние и нижние границы, то есть диапазон приемлемых значений данного показателя на некоторый период времени. Обычно пороговые значения регулируются; например, пороговые значения данного показателя могут быть периодическими, обычно через месяц, сближаться, пока не будет достигнуто желательное конечное состояние или целевое значение.

         Основная идея системы грейдинга – это введение фиксированного оклада сотрудника, то есть базовой части зарплаты (постоянной), в зависимости от занимаемой должности. При этом работу, выполняемую на каждой из должностей, оценивают с учетом определенных факторов (например, необходимых знаний и опыта, уровня ответственности). Для каждого фактора определяют свой уровень сложности.

       Подходы к построению системы грейдинга:

На качественной оценке труда работников:

• определение ценности труда с помощью оценки труда;
• группировка аналогичных видов работ в разряды;
• определение расценок работ для каждого разряда;
• установление механизмов функционирования системы.

Оплата труда, основанная на квалификации:

• четкое описание квалификационных требований;
• привязка уровня квалификации к уровням оплаты;
• проверка квалификации;
• изменение профессионального мастерства – изменение оплаты;
• перемещение сотрудника – перенос его квалификации.

Оплата по «рыночным ценам»:

• всеобъемлющая и четкая должностная инструкция;
• оценка труда = оценка рынка;
• «контрольные» виды труда устанавливаются рыночными ценами;
• сравнение/соотнесение видов труда с «контрольными».

 

     1.3  Структура формирования мотивации на базе KPI в организациях

        Мотивация труда становится важнейшим фактором результативности работы, влияющим на степень раскрытия трудового потенциала сотрудника, то есть всей совокупности свойств, влияющих на производственную деятельность.

          Мотивация (денежное стимулирование) персонала на базе KPI и грейдинга, в отличие от базовой заработной платы (оклада), ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей компании, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого работника.

        В соответствии с рисунком 2, формирование мотивации на базе KPI состоит из трех основных частей:

константной части, переменной части, а также нерегулярных премий.

               Рисунок  2 - Структура формирования мотивации на базе KPI

(А. К. Клочков. « KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических        инструментов», Эксмо; Москва;  2010)

     Оклад – это базовый должностной оклад (ставка), который выплачивается сотруднику за должностное соответствие и выполнение сотрудником своих функциональных обязанностей. Оклад выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду по системе грейдирования, принятой в компании. Грейдинг (от англ. grade – степень, класс) представляет собой систему должностных разрядов. Система грейдов объединяет все должности организации так, что в один разряд могут входить должности одного уровня из самых разных подразделений компании.

Постоянная часть выплачивается согласно соответствию сотрудника определенному грейду. Изменение грейда сотрудника происходит не чаще чем один раз в год. Основанием для присвоения определенного грейда является рекомендация аттестационной комиссии по результатам полугодовой или ежегодной оценки сотрудника. Уровень соответствия грейду оценивается по строго определенным критериям, в которые включаются: уровень профессиональных компетенций (знания и навыки), достижение объективных результатов по KPI, оценка выполнения своих должностных обязанностей.

Переменная часть – это часть денежного вознаграждения, которая выполняет роль четкой привязки мотивации сотрудников к результатам их деятельности через KPI. При этом под результатом понимается достижение как количественных, так и качественных показателей по KPI. Соотношение между постоянной и переменной частями (базовым окладом и премией) различается в зависимости от позиции сотрудника и принадлежности тому или иному подразделению или бизнес-процессу.

Переменная часть выплачивается за достижение результатов по KPI и включает в себя:

ежемесячные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять каждый месяц и в соответствии с достижением начислять премию;

ежеквартальные премии за достижения KPI, которые можно и важно определять только раз в квартал и в соответствии с достижением начислять премию;

полугодовые и годовые премии за достижения KPI, которые определяют только раз в полгода или в год и в соответствии с достижением KPI начисляют премию.

Основные правила разработки компенсационного пакета:

Переменная часть компенсационного пакета должна ориентировать работника на достижение нужного компании результата, поэтому заработная плата и иные денежные выплаты должны увязываться с KPI как самой компании, так и рабочих групп, структурных подразделений, самого работника.

Переменная часть компенсационного пакета должна сочетать в себе жесткость правил определения вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней ситуации в компании.

Переменная часть компенсационного пакета не должна ухудшать положение сотрудника в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении такой системы у работника должна быть возможность увеличить свое вознаграждение.