Финансовое планирование

 

В таблице 23 сведены данные по доходам и расходам за 2009год в разрезе подразделений и плановые показатели на 2010год. На 2010год выручка (доходы) планируется с увеличением на 24,03% , в наибольшем объеме планируется доходы от реконструкции и  ремонта жилищного фонда  из расчета на дотации по целевым программам. В настоящее время в соответствии с новыми методическими указаниями прибыль по предприятию не планируется.

 

 

 

 

 

3 Направления совершенствования финансового планирования на предприятиях и пути улучшения финансово-хозяйственной деятельности предприятия ЖКХ

3.1 Проблемы и пути совершенствования финансового планирования на предприятиях

 

Наряду с осознанной  необходимостью  широкого  применения совершенного финансового   планирования   в   нынешних   условиях действуют    факторы, ограничивающие его использование на предприятиях.       Основные из них:

-  высокая  степень  неопределённости  на  российском  рынке,  связанная  с    продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни    (их непредсказуемость затрудняет планирование);

- незначительная доля  предприятий, располагающая финансовыми  возможностями    для осуществления серьёзных финансовых разработок;

- отсутствие нормативно-правовой  базы отечественного бизнеса. [23]

    Большие  возможности   для   осуществления   эффективного   финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают  достаточными  финансовыми средствами    для    привлечения    высококвалифицированных    специалистов, обеспечивающих  проведение  широкомасштабной  плановой  работы   в   области финансов.

    На небольших  предприятиях, как правило, для  этого  нет  средств,  хотя потребность в финансовом планировании больше, чем  в  крупных.  Малые  фирмы чаще  нуждаются  в  привлечении  заёмных  средств  для   обеспечения   своей хозяйственной  деятельности,  в  то  время  как  внешняя   среда   у   таких

предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как  следствие  –

будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.     Для российских предприятий можно  очертить  две  сферы,  нуждающиеся  в применении планирования:

    1)  Вновь созданные  частные фирмы. Бурный процесс  накопления  капитала

привел к  увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а  также к  возникновению   других   факторов,   создающих   потребность   в   формах планирования,   адекватных   современному   рыночному   хозяйству.  Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, -  недоверие  к формальному планированию, основанное на мнении, что  бизнес    это   умение «крутиться»,  правильно  ориентироваться  в  текущей  обстановке,  а  отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем  не  менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или,  по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

    2) Государственные  и  бывшие  государственные,  ныне  приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной.  Однако  их опыт   планирования  относится  в  основном   к   периоду   централизованной экономики.  Отсюда  планирование  на  этих  предприятиях  носило   вторичный характер,  отражало  плановую  деятельность  на  центральном  и   отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало ерьезного  умения  анализировать и предвидеть собственные цели развития.

     Поэтому, как  организациям  первого  типа,  так  и  государственным  и приватизированным   предприятиям   необходимо    заново    осваивать    опыт

внутрифирменного планирования. [11]

    Вообще  в  российском   планировании   всегда   присутствовал   элемент неоправданного обобщения частного опыта. Присутствует он  и  сейчас:  единые принципы и форматы планирования, включая  критерии  эффективности  и  методы контроля,  использовались  практически  без  изменений  во  всех   регионах, отраслях,  для  всех  предприятий  холдингов  и  групп,  почти   без   учета особенностей   организационных   структур,   систем    управления,    систем распределения,  делегирования  полномочий,  взаимосвязей  между  текущими  и стратегическими  задачами,   региональными   и   отраслевыми   особенностями предприятий. Другая характерная особенность — неумение выделять  приоритеты.

    Анализ причин  недостаточной эффективности функционирования  целого  ряда предприятий позволил выявить основные проблемы  и  сформулировать  следующие принципы постановки системы планирования:

    - процесс изменения системы планирования должен успевать за  процессами       слияния,  поглощения,  соответствующими  изменениями   в   структурах,       системах управления предприятий и холдингов;

    -   планирование  (корректировка  и  уточнение)  должно   осуществляться       «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы       будут комплексными и самодостаточными. При этом «сверху» — это  не  от       главного управляющего, а от учредителей, владельцев,  инвесторов,  тех       людей,  кому  принадлежит  данный  бизнес.   Если   это   правило   не       соблюдается, то планирование превращается  в  абсолютно  бессмысленную       акцию;

   -  должно  осуществляться  сценарное  планирование  с  учетом  изменений       внешней среды, внешних и внутренних рисков;

    - нужно планировать защитные действия и контрдействия  для  компенсации      реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;

    - следует оптимизировать планы и производственные  программы  с  учетом       стратегических   интересов   собственника,    по    экономическим    и       инвестиционным критериям;

    - система планирования должна быть привязана к имеющейся на  предприятии системе центров  ответственности,  полномочий,  системе  контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;

    - обязательное требование - система планирования должна включать в  себя       систему  мотивации  для  топ-менеджеров,  «ключевых»  руководителей  и       специалистов.

    Реализация этих  принципов  построения  системы  планирования  позволяет (разумеется, в комплексе с другими  компонентами  менеджмента)  выстроить  и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

     Есть две  основные линии, по  которым  надо  все  правильно  построить:

стратегическое планирование  и,  соответственно,  стратегическое  управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

    Если говорить  о стратегическом планировании, то это, прежде всего  поиск тех  точек,  направлений  и  способов   ведения   бизнеса,   которые   дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может  быть краткосрочной  (до  одного  года),   среднесрочной   (до   трех   лет)   или

долгосрочной.

    Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц  в любом бизнесе  что-то происходит или  должно  происходить.  Поэтому  планерки,  совещания  и  иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

    Основная трудность  при планировании — внедрение. План написать  не  так сложно, но как сделать, чтобы он заработал.

    Планы, конечно, должны  быть «работоспособными», и необходимо,  чтобы  в них присутствовали реальные желания  высших  руководителей  компании.  Часто планы, составленные другими людьми, не работают как  раз  по  причине  своей чужеродности. [22]

   Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть, нужен маркетинговый  анализ:  есть  ли   рынок,   есть   ли   определенное   число потребителей, готовы ли  они  заплатить  деньги.  Часто  компании  этого  не учитывают.  В  стратегическом   планировании   как   части   стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное  -  попасть

в точку, не просчитаться.     Следующий аспект планирования  -  возможности организации.  Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

    И еще очень  тонкий момент, возникающий при  внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная  область  - это именно стратегическое планирование.  Тактическое  планирование  пытаются так или иначе реализовывать: строить  текущие  планы,  графики,  планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных  забывают назначить. [24]

    Со   стратегическим   планированием    все    намного    сложнее.    На «стратегический» уровень выходят только  сильные,  крупные  компании.  Перед ними  встает  задача  выхода  на  новый  уровень   бизнеса,   и   появляется потребность в планировании совсем другого рода.

    Чтобы такую  потребность удовлетворить, надо  иметь серьезную  информацию о  том,  как  развивается  подобный  бизнес  в  других  странах,  как  может развиваться такой бизнес в России  с  учетом  политических  и  экономических условий через пять лет, —  то  есть  информацию,  которую  нужно  специально собирать. [11]

    Самая  распространенная  проблема  —  это  реструктуризация.  То   есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения.  А  за этим уже  идет  системная  работа  по  стратегии,  маркетингу,  формированию персонала, корпоративной культуре.

    Но потребность  в серьезном  планировании  ограничивается  только  этими организациями. Хорошие планы сейчас встречаются в одной компании из  десяти, а полное их отсутствие — в четырех из десяти.

    Но, с другой  стороны,  большая  часть  компаний  их  уже  делает.  Если сравнивать с  концом 90-х годов, то прогресс  очень  значительный.  [19]

    И развитие  будет происходить в положительном  направлении, тем более что степень неопределенности ситуации  в  стране,  регионе,  будет  уменьшаться. Появляется также цивилизованная маркетинговая информация.

Рассмотренные проблемы планирования также актуальны и для РМУП ЖКХ. По причине финансовой нестабильности, бесчисленных реформаций, непредсказуемости бюджетного финансирования, недостатка собственных средств  в данной организации совершенно не введется перспективное (стратегическое) планирование. На предприятии составляются текущие планы доходов и расходов, также оперативные  производственные планы  по производству продукции,  производительности труда, фонду оплаты труда.

 

3.2 Внедрение бюджетирования для повышения эффективности финансового планирования на предприятии

 

Для повышения эффективности планирования  на предприятии  РМУП ЖКХ необходимо внедрять бюджетирование, которое позволит более сбалансировано планировать доходы и расходы предприятия, также максимально обеспечить сходимость плановых и фактических данных. Рассмотрим возможные этапы внедрения бюджетирования на исследуемом предприятии.

Процесс разработки операционных бюджетов всегда начинается с бюджета продаж, поскольку без оценки и планирования возможных объемов продаж продукции нельзя составить бюджет производства, бюджеты закупок и использования сырья и материалов, затрат труда и т.д. При этом следует обращать особое внимание на ограничивающие факторы деятельности компании - такие, например, как максимальная емкость рынка, наличие производственных мощностей, возможности мобилизации финансовых ресурсов и т.д.

При разработке бюджета продаж руководству организации следует принять во внимание все внешние ограничения и прогнозные оценки, касающиеся особенностей данного вида деятельности и рыночной ситуации, а также оценку общеэкономических факторов бизнеса, действие которых относится к планируемому периоду. Разработчики бюджетов должны принимать во внимание и качественные факторы, такие как возможные колебания спроса или влияние предполагаемых изменений спецификации или ассортимента выпускаемой продукции. И только после тщательного оценки всех факторов, которые могут повлиять на объем продажи, следует приступать к составлению бюджета.

Бюджет продаж выглядит как документ, в котором приведены объем продаж, цены и выручка по всей номенклатуре выпускаемой продукции.

Только после утверждения бюджета продаж можно приступать к разработке и детализации бюджета производства [9].

Компания основывает решение о структуре производства продукции, принимая во внимание прогнозируем<spa