Бюджет – составная часть управленческого контроля

Бюджет не имеет стандартной формы. Структура бюджета зависит от следующих факторов: размера организации, вида деятельности, что является предметом бюджета, степени детализации бюджета и его связи с финансовой структурой предприятия, уровня квалификации и опыта разработчиков бюджета.

Бюджетирование — динамический процесс составления и реализации финансового документа.

Основными этапами бюджетирования являются: анализ исполнения бюджета прошедшего периода (сопоставление фактических данных с плановыми, выявление отклонений, поиск резервов); составление бюджета на отчетный период; контроль (мониторинг) за исполнением бюджета отчетного периода; анализ исполнения бюджета отчетного периода (сопоставление фактических данных с плановыми, выявление отклонений, поиск резервов); составление бюджета на следующий период и т.д17.

 

4. Основные виды классификации бюджетов

 

В зависимости от поставленных задач бюджет может быть общим (генеральным) или частным, гибким или статическим.

Частный бюджет — это план деятельности конкретного направления деятельности (подразделения) организации. Учитывая многогранность деятельности организации и взаимосвязь между определенными видами деятельности, частные бюджеты тесно связаны между собой.

Общий (генеральный) бюджет— это скоординированный план деятельности организации, разработанный в целом исходя из учета основного бюджетного фактора. Он объединяет частные бюджеты подразделений организации. Общий (генеральный) бюджет состоит из трех частей: оперативного (операционного), финансового и инвестиционного бюджетов.

Оперативный бюджет — текущий, периодический, характеризует планируемые операции на предстоящий период. Цель такого бюджета — разработка плана прибылей и убытков. Если основной бюджетный фактор — объем продаж, то он формируется из таких вспомогательных смет, как: бюджет продаж, бюджет производства, бюджет прямых материальных затрат, бюджет прямых трудовых затрат, бюджет общепроизводственных расходов, бюджет общих и административно-управленческих расходов, бюджет отчета о прибылях и убытках.

Инвестиционный бюджет является планом капитальных затрат и долгосрочных финансовых вложений предприятия на бюджетный период.

Финансовый бюджет отражает предполагаемые источники финансовых средств и направления их использования. Цель финансового бюджета — планирование баланса поступления средств от видов деятельности и расходов, связанных с осуществлением деятельности таким образом, чтобы сохранялся нормальный уровень финансовой устойчивости предприятия в течение бюджетного периода. Его составными элементами являются сметы капитальных вложений, движения денежных средств и прогнозируемый баланс.

Форма бюджетов, в отличие от финансовой отчетности, не стандартизирована, его структура зависит от вида деятельности и размера организации, объекта планирования, степени квалификации разработчиков.

Статический (жесткий) бюджет — это бюджет, планируемый на конкретный уровень реализации. Все частные бюджеты, входящие в состав общего (генерального) бюджета, являются статическими, так как доходы и затраты предприятия прогнозируются в составных частях генерального бюджета исходя из определенного запланированного уровня реализации. В статическом бюджете затраты организации (подразделения) планируются. Статический бюджет включает доходы и затраты исходя из запланированного объема реализации.

Гибкий бюджет — это связующее звено между плановым бюджетом и достигнутыми фактическими результатами. Он составляется после анализа влияния изменения объема реализации на каждый вид затрат. В нем учитывается изменение затрат в зависимости от изменения уровня реализации, поэтому гибкий бюджет представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями. В основе составления гибкого бюджета лежит разделение затрат на переменные и постоянные. В этом бюджете переменные затраты организации (подразделения) рассчитываются исходя из норм в расчете на единицу продукции и уровня реализации. Постоянные затраты не зависят от деловой активности организации, поэтому их сумма остается неизменной как для статического, так и для гибкого бюджета18.

Гибкий бюджет включает доходы и затраты, скорректированные с учетом фактического объема реализации.

Если организация не имеет возможности спрогнозировать свою деятельность на несколько периодов вперед, то целесообразно разрабатывать «скользящий» бюджет. Это такой бюджет, который постоянно обновляется путем составления прогноза на предстоящий период в момент завершения предыдущего.

5. ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В ВЕТЕРИНАРИИ ЧЕРЕЗ МЕХАНИЗМ ИХ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

 

Эффективность и обоснованность принятых бюджетов выявляется тогда, когда сопоставляются плановые показатели с фактическими результатами. Для этого на предприятии могут быть составлены как статические, так и гибкие бюджеты.

Статический бюджет рассчитывается на конкретный уровень деловой активности организации. В нем доходы и расходы планируются исходя только из одного уровня реализации.  {Все для бухгалтера,  № 15, 2007 год}

При сравнении данных статического бюджета с фактическими достигнутыми результатами фактический объем реализации во внимание не берется, т.е. проводится сравнительный анализ результатов, который представлен в табл. 2.

Таблица 2

Статический бюджет ОГУ «Красненская станция по борьбе с болезнями животных» по результатам

реализации ветеринарных услуг, 2011 г.

 

	Показатель	Главный операционный бюджет	Фактическое выполнение	Отклонение от главного бюджета
1	Объем оказанных услуг, тыс. руб.	1716,3	1943,9	227,6
2	Выручка от оказания услуг, тыс. руб.	1841,5	1926,0	84,5
3	Полная себестоимость, тыс. руб.	1694,7	1821,4	126,7
4	Прибыль от реализации услуг, тыс. руб.	130,0	122,1	7,9
5	Рентабельность, %	0,08	0,07	0,01
6	Средняя цена реализации, тыс. руб.	1,0	0,99	0,01
7	Полная себестоимость 1 реализованной услуги, тыс. руб.	0,98	0,93	0,05

Анализ представленных в табл. 2 данных свидетельствует о том, что показатели, предусмотренные в главном бюджете, были достигнуты. По основным показателям, зависящим от объема реализации продукции, имеются положительные значения. Так, с увеличением объема реализации ветеринарных услуг на 227,6 тыс. руб выручка от продаж увеличилась на 84,5 тыс. руб., полная себестоимость увеличилась на 126,7 тыс. руб. и, соответственно, прибыль - на 7,9 тыс. руб. Но в целом рентабельность по данным статического бюджета снизилась на 0,01%.

 Поэтому статический бюджет отражает сам факт достигнутого результата. С его помощью сравнивают и анализируют только абсолютные значения показателей, как в денежном, так и в процентном отношениях.

Возможности более детального анализа статический бюджет не предоставляет. В этих целях используют гибкий бюджет.

В гибком бюджете предусматривается несколько альтернативных вариантов объема реализации. Он учитывает изменение затрат и доходов в зависимости от изменения уровня продаж и представляет собой динамическую базу для сравнения достигнутых результатов с запланированными показателями.

Гибкий бюджет включает доходы и расходы, скорректированные на фактический объем продаж. Если в статическом бюджете показатели планируются, то в гибком бюджете они рассчитываются. При использовании гибкого бюджета применяется факторный анализ результатов (табл. 3).

Таблица 3

Гибкий бюджет ОГУ «Красненская станция по борьбе с болезнями животных» по результатам

реализации ветеринарных услуг, 2011 г.

	Показатель	Главный операционный бюджет	Фактическое выполнение	Главный бюджет, скорректированный на фактическое выполнение	Отклонение от скорректированного главного бюджета
1	Объем оказанных услуг, тыс. руб.	1716,3	1943,9	1943,9	-
2	Выручка от оказания услуг, тыс. руб.	1841,5	1926,0	1891,3	34,7
3	Полная себестоимость, тыс. руб.	1694,7	1821,4	1905,0	83,6
4	Прибыль от реализации услуг, тыс. руб.	130,0	122,1	123,7	-1,6
5	Рентабельность, %	0,08	0,07	0,09	-0,02
6	Средняя цена реализации, тыс. руб.	1,0	0,99	1,0	-0,01
7	Полная себестоимость 1 реализованной услуги, тыс. руб.	0,98	0,93	0,98	0,05

 

Сравнение статического и гибкого бюджетов показывает, что гибкий бюджет предоставляет более объективные данные для анализа показателей предприятия. Так, перевыполнение плана по прибыли по статическому бюджету для ветеринарной организации составляет 7,9 тыс. руб., а по гибкому бюджету – 123,7 тыс. руб. Это связано с тем, что статический бюджет не учитывает влияния фактического объема реализации продукции, т.е. он оторван от реальной действительности.

В гибком бюджете для производственных затрат вначале определяют норму в расчете на единицу продукции, а затем на основе этих норм определяется плановый объем производственных затрат в зависимости от уровня фактической реализации19.

Как видно из приведенных данных, главным бюджетом, составленным на объем реализации 1716,3 тыс. руб. планировалось 1694,7 тыс. руб. производственных затрат. Это означает, что плановые производственные затраты на единицу продукции составляют 0,98 тыс. руб. Умножая их на фактически достигнутый объем реализации (1943,9), получим 1905,0 тыс. руб. производственных затрат. Такая корректировка в гибком бюджете осуществляется по всем статьям производственных затрат.

Таким образом, система бюджетирования, основанная на контролируемом прогнозе, имеет целый ряд достоинств и в современных условиях является одним из наиболее передовых методов управления. Он применим во многих областях управления:

- во-первых, в финансовом  менеджменте с его помощью  можно заранее сформировать достаточно  ясное представление о структуре бизнеса организации, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

- во-вторых, в области  управления коммерческой деятельностью этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом для разработки более точных прогнозов и определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления;

- в-третьих, в области  организации общего управления  этот метод четко определяет  значение и место каждой функции (коммерческой, производственной, финансовой, административной и т.д.), осуществляемой  в организации, позволяет обеспечить  должную координацию деятельности этих служб, ориентируя их на совместную деятельность для достижения утвержденных в бюджете показателей;

- в-четвертых, в области  управления затратами этот метод  способствует более экономному  использованию ресурсов и обеспечивает поиск путей снижения (контроля) затрат.