Анализ кадровой политики организации «АПТЕКА №31»

            К сожалению, вопрос карьерного роста обязательно сопровождается либо чьим-либо увольнением, либо понижением в должности и достаточно редко более высокая должность высвобождается в связи с естественными причинами. Однако данное положение вещей мало беспокоит руководство «АПТЕКА №31». В «АПТЕКА №31» нет четко отработанной системы карьерного роста, и сотрудники не имеют уверенности, что при успешной работе их ждет обязательное повышение по службе. Данный факт не может позитивно сказаться на улучшении качества работы.

            Мотивация организации, основана на положении о мотивации, которое утверждается генеральным директором с соблюдением требований Трудового Кодекса Российской Федерации. Система мотивации персонала складывается из нескольких составляющих:

      а) материальная форма мотивации;

         Установлены текущие и единовременные (разовые) премии

- в связи с государственными  или профессиональными праздниками,  по итогам работы за год,  за повышение профессиональной квалификации без отрыва от основной работы - за счет прибыли.

- за достижения в труде  и большой личный вклад в  осуществление уставных задач.

          Единовременные выплаты максимальным размером не ограничиваются.

Материальная помощь (в связи с экстренным случаем)

       б) нематериальная форма мотивации;

- продвижение по службе;

- возможность профессионального обучения за счет предприятия;

- корпоративные мероприятия;

- право выбора графика работы.

       в) социальная форма мотивации;

- обязательные отчисления  работодателя на пенсионное обеспечение работников.

- медицинская страховка.

           Наиболее затратной частью расходов на содержание персонала, является фонд оплаты труда, который ведется в соответствии с требованиями трудового и налогового законодательства РФ, конвенций и рекомендаций Международной организации труда.

 

2.3 Комплекс мероприятий по совершенствованию кадровой политики и оптимизации структуры управления кадрами «АПТЕКА №31»

 

            В процессе анализа кадровой политики были выявлены следующие проблемы:

       1) При отборе кадров используется только один метод - собеседование, хоть он и является самым распространенным. Необходимо использовать не только собеседование.

          Предлагаемые мероприятия, новые методы отбора кадров:

      - Анкетирование.

      - Тестирование - (интеллектуальные тесты при приеме на работу служат для определения общего уровня интеллекта кандидата).        

           Кейсы, или ситуативные задачи, помогают определить степень "шаблонности" мышления кандидата - (такие тесты при приеме на работу довольно сложны, и к ним не всегда получается быть готовым).

       - Стрессовое интервью при приеме на работу позволяет определить, как потенциальный сотрудник поведет себя в той или иной напряженной ситуации - (кандидата попытаются поставить в неловкую ситуацию, вывести из себя или заставить сделать то, к чему он может быть не готов).

          Основные признаки стрессового интервью - это общение на повышенных тонах, большое количество не связанных между собой вопросов, которые задаются в быстром темпе, разговор на ходу, помехи во время собеседования, присутствие в кабинете посторонних людей, вопросы о личной жизни соискателя.                    

        - Центры оценки. Технология «Центра оценки» предполагает осуществление оценки сотрудников (кандидатов) в процедурах, имитирующих реальную деятельность. Это многократно повышает надежность полученных данных по сравнению с результатами опросных и тестовых методик. Заключение дается не на основании того, что сотрудник заявил о себе, а на основании эффективности его действий в условиях, приближенных к будущей деятельности.

       - Резюме. Краткая информация о кандидате с указанием образования, специальности (квалификации), профессиональных достоинств, трудовой биографии, своих целей в поиске работы.

             Данные методы отбора кадров применяются кадровыми агентствами, в совокупности они очень эффективны и дают много информации о кандидате на вакантное место, но как показывает статистика, большинству людей пытающихся устроиться на работу столь длительный отбор вызывает отрицательные эмоции. Применяя все предложенные методы отбора кадров, может растянуться на несколько дней, оптимальным вариантом является выбор 2 любых методов в дополнение к собеседованию.

           В результате специалист по кадрам будет иметь более полную информацию о кандидатах, результаты отбора можно представить генеральному директору на рассмотрение и обосновать данный выбор итогами отбора. Так же, зная о высокой нагрузке должностных обязанностей специалиста по кадрам, считается выгодным проведение отбора кадров группами.

           Это существенно экономит время и позволяет выбрать лучшего кандидата в сравнении. При групповых собеседованиях люди пытающиеся трудоустроиться являются конкурентами (соперниками) друг другу, как показывает практика, в некоторых случаях даже возникают конфликтные ситуации между ними.

           Наблюдая за поведением людей, естественно, можно выделить инициатора конфликта и даже если его профессиональные характеристики выше чем у остальных претендентов брать на работу конфликтного специалиста не следует.

           Учитывая специфику «женского» коллектива, можно с уверенностью сказать, что дурные настроения могут быстро разладить взаимоотношения во всем коллективе. Последствия такого разлада в итоге скажутся на итоге финансовой деятельности организации.

       2) Увольнения по причине неудовлетворенности заработной платой. Возраст уволившихся составляет 22 - 30 лет.

           Решение проблемы. В данном случае, конечно, нужно говорить о повышении мотивации и стимулирования работников. Необходимо провести анализ загруженности персонала по подразделениям, переоценить количество штатных единиц и полностью укомплектовать штат.

          В разделе стимулирующих доплат «за увеличение объёма выручки» предлагаем ввести качественно новое премирование. Изначально по статистическим данным, по каждому структурному подразделению была определена средняя месячная выручка и за превышение ее нормы сотрудники подразделения получали небольшие премиальные доплаты.

           Мы предлагаем установить по тем же статистическим данным максимальный размер выручки, как норму для получения премиальных. В таком случае по подразделениям будет формироваться сильный и сплоченный состав, и сама работа будет носить соревновательный - эстафетный характер. То есть каждый продавец будет стараться внести свой вклад в «общую копилку» и получить за это премиальные, рассчитанные на всех непосредственных сотрудников подразделения, стимулируя друг друга на повышение результата и делясь опытом успешной торговли с более слабыми продавцами. Для нашей организации это будет означать только увеличение доходов.

            Для удержания кадров, прошедших бесплатно курсы повышения квалификации, предлагаем заключение дополнительных соглашений о необходимости отрабатывания срока действия сертификата специалиста или свидетельства о повышении квалификации.

      3) Большая нагрузка на специалиста по кадрам, в случае отгула очередного отпуска или длительной болезни, нет специалиста выполнявшего полный объем предписанных обязанностей.

            Решение: Предлагается пересмотреть трудовые обязанности секретаря.

          Предлагаемые обязанности, конечно, требуют некоторой подготовки секретаря. Проведение стажировки может осуществить специалист по кадрам без отрыва от своих непосредственных обязанностей. Для этого достаточно выполняя свою работу комментировать действия и отвечать на возникающие вопросы. По времени стажировка может занять от 2 недель до 1 месяца в зависимости от загруженности специалиста по кадрам.

            Данное решение позволит в случае отгула очередного отпуска или длительной болезни специалиста по кадрам, выполнять секретарю кадровое делопроизводство. Так же снизится нагрузка на специалиста по кадрам в целом.                 

           Специалист по кадрам сможет уделять больше времени на исследование возникающих проблем и разработок путей по их решению, более качественно выполнять планирование и оценку кадровых процессов. То есть сделать кадровую политику на предприятии более эффективной.

      4) (Отсутствие) Не болшой объем информации на интернет-сайта «АПТЕКА №31».

            Решение:

           (Создание) данного интернет ресурса позволило бы решить ряд проблем:

- размещение вакансий  на сайте - помогло бы сократить  время и средства на работу с кадровыми агентствами. Подробное описание требований и обязанностей к должности отсеяло бы неподходящих под описание лиц, и сэкономило бы много времени.

- размещение информации  о предлагаемой продукции, описание, цена, наличие в подразделении.  Существенное облегчение работы  фармацевтов, провизоров и продавцов. В дальнейшем данный интернет ресурс можно частично сдавать в аренду для размещения рекламы. Так же можно организовать круглосуточную он-лайн продажу лекарственных препаратов. Данные мероприятия будут приносить прибыль организации, носить информационный характер и повышать рейтинг организации среди конкурентов.

          Предлагаемый комплекс мероприятий в целом, приблизит кадровую политику «АПТЕКА №31» от реактивной к рациональной.

          Проведя анализ системы управления персоналом данной организации, можно сделать вывод, что она построена в целом эффективно в рамках реализации всех функций в данной области. Однако имеются и недостатки.

           Поэтому в целях оптимизации и устранения недостатков, предлагаются следующие мероприятия:

       1. Создать электронную базу данных кандидатов на прием.

           Электронная база данных претендентов облегчит подбор персонала, при условии отсутствия внутренних человеческих ресурсов, снизит время найма. Также позволит накапливать человеческий потенциал без привлечения кадровых агентств, будет работать как «внешний» кадровый резерв.

            Еще до приглашения на собеседование появится возможность электронного сотрудничества. Сократится время просмотра резюме, которое затрачивалось при работе с бумажным носителем. Также можно при необходимости дать выполнить подходящим претендентам какое-либо персональное задание, т.е. провести среди отобранных кандидатов своеобразный конкурс.

       2. Дополнить сайт организации специализированными разделами «Предложения», «Идеи» и «Вопросы» доступным только для сотрудников предприятия. Это то, что позволит снизить текучесть кадров, повысить информированность персонала по интересующим профессиональным вопросам.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

           Курсовая работа посвящена вопросам кадровой политики в организации «АПТЕКА №31».

            Кадровая политика как инструмент управления - это организующая деятельность, имеющая цель - слияние усилий всех работников предприятия для решения поставленных задач. Работа с персоналом - это не только прием-увольнение и статистика. Это решение комплекса вопросов, которые, в конечном счете, приводят к эффективному труду аппарата, выполняющего функции в соответствии с Законом и с конституцией. Это постоянная, повседневная забота о формировании слаженного, работоспособного коллектива, о том, чтобы каждый его работник, каждый отдел трудились с любовью к делу, в полную меру своих знаний, сил, способностей, постоянно совершенствуя свое профессиональное мастерство. Работа с кадрами планируется таким образом, чтобы постепенно добиваться увеличения в своем составе тех людей, кто лучше владеет современными профессиональными навыками. Это забота и ответственность всего руководящего состава предприятия.

            Главным объектом кадровой политики предприятия является - персонал. При выборе кадровой политики учитываются факторы, свойственные внешней и внутренней среде предприятия, такие как требования производства, стратегия развития предприятия, финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом и так далее.

          Рациональная кадровая политика в идеальном случае формируется и реализуется по определенной схеме, которая представлена в первой главе. По мнению Т.Ю.Базарова, в практике выделяется четыре типа кадровых политик, осуществляемых на предприятии в условиях кризиса.

           В силу того, что выбранная тема курсовой работы достаточно обширная, ее невозможно изложить в полной мере и отразить все сложности работы с кадрами. В ходе данной работы были рассмотрены вопросы, связанные с формированием кадрового потенциала предприятий, с проблемами развития трудовых ресурсов, а также с методами улучшения проведения кадровой политики в организации.

           В данной курсовой работе были рассмотрены: цели и задачи кадровой политики организации, описание деятельности «АПТЕКА №31», аттестация работников, анализ движения персонала, организация приема персонала и повышения его квалификации. Были выявлены проблемы и предложены мероприятия по совершенствованию кадровой политики.