Анализ кадровой политики организации «АПТЕКА №31»

           Этап 3. Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала.

            Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

           Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми. В основе формирования кадровой политики лежит анализ структуры персонала, эффективности использования рабочего времени, прогнозы развития производства и занятости.

            Активная кадровая политика - это залог успешной работы предприятия. Активная кадровая политики в идеальном случае формируется и реализуется по схеме, предполагает построение «дерева целей», причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия. Рассмотрим модель кадровой политики (Рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Формирование кадровой политики.

 

           Организационно-штатная политика - это планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения.

           Информационная политика определяет создание и поддержку системы движения кадровой информации (наличие вакансий, возможности профессионального и карьерного роста, социальные вопросы и т.д.)

           Финансовая политика формирует принципы распределения средств, обеспечивает эффективность системы стимулирования труда.

           Политика развития персонала - это обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации.

            Для того чтобы привлечь и удержать в своих рядах квалифицированных специалистов, надо попытаться обнаружить ключевой мотивирующий на выбор места работы фактор и предлагать потенциальным кандидатам именно его.

       1. Студенты и молодые специалисты, только закончившие учебное заведение. Обычно молодые люди четко не представляю себе развитие своей карьеры, за редким исключением, они энергичны и часто не задумываются о каких-либо мотивационных моментах. Возможность попробовать себя на различных поприщах (система ротации внутри компании), перспектива роста как личностного так и карьерного, включение в деятельность чуть превосходящую профессиональные навыки, возможность проявлять инициативу, и конечно же признание - вот несколько простых пунктов мотивирующих молодых людей на движение вперед.

       2. Молодые специалисты с опытом до 3 лет. Эта категория людей амбициозна и нацелена, прежде всего, на продвижение по карьерной лестнице. Ведь они уже накопили определенный опыт, получили конкретные навыки и готовы на большее. У них крайне велика потребность в самостоятельности, желании пробовать свои силы, в ведении проектов полностью отвечая за результат. Поэтому делегирование серьезных задач, вовлечение в принятие решений, ответственность за целый блок задач, признание полученного результата на уровне руководства послужит значительным мотивирующим фактором для дальнейшей деятельности.

        3. Высококвалифицированные профессионалы. Это люди, достигшие серьезных профессиональных результатов, в целом удовлетворившие свои амбиции в продвижении и не стремящиеся к постоянной смене деятельности. Что важным становиться для них? Стабильность, возможность горизонтального развития, семья. Наличие у компании собственной пенсионной программы, специальных программ направленных на получение определенных льгот для членов семьи сотрудника и другие социально значимые вещи помогаю привлекать и удерживать персонал.

       4. Отдельная группа молодые мамы. При планировании и появлении ребенка в семье у женщины полностью меняются приоритеты, в том числе и в карьерном плане. Наличие гибкого графика, возможности работать по несколько часов в день или из дома на удаленной основе, медицинская страховка, обеспечивающая полное обслуживание и для ребенка, наличие организованных детских садов от компании, организация детского отдыха и т.д.

            Естественно, это деление на группы крайне условно, но так или, же иначе основывается на психологических аспектах развития личности в целом - потребности, эмоции, желания, интересы, а ведь именно от удовлетворения этого зависит наше общее психологическое состояние.

            Любая мотивация обычно включает в себя как «материальные» (зарплата, премии, бонусы), так и «около материальные» блага (личный автомобиль, ноутбук, оплата мобильной связи). Хорошим тоном в последнее время считается сочетание того и другого, причем чем больше, тем лучше. Стоит отметить, что многие компании используют систему мотивации для привлечения и удержания сотрудников как последний шанс сохранения лояльности - не секрет, что повышать зарплаты постоянно не может позволить себе ни один работодатель. Если вы не предложите своему сотруднику интересный пакет, то его обязательно предложит кто-то другой.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

II. АНАЛИЗ КАДРОВОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

ОРГАНИЗАЦИИ «АПТЕКА  №31»

 

2.1 Анализ управления кадрами организации «АПТЕКА №31»

 

            Во главе организации «АПТЕКА №31» стоит генеральный директор. Он решает самостоятельно все вопросы деятельности предприятия, без особой на то доверенности, действует от имени фирмы, представляет её интересы во всех отечественных предприятиях, фирмах и организациях. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, издает приказы и распоряжения, обязательные для исполнения всеми работниками организации. Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность фирмы, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества предприятия. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

            Отбор и прием персонала осуществляется под контролем генерального директора.

           В подчинении директора находятся:

       1. Заместитель генерального директора по развитию розничной сети. Координирует работу аптечной сети. Проводит маркетинговые исследования, разрабатывает и внедряет программы связанные с увеличением объема продаж. В подчинении находятся следующие сотрудники:

(- врач - офтальмолог, в обязанности которого входит диагностика состояния зрения клиентов) удалить

- заведующие аптеками (аптечным пунктом (и оптикой) удалить).

- слесарь - электрик по  обслуживанию электрооборудования,  рабочий по обслуживанию и текущему ремонту.

        2. Заместитель генерального директора ответственный за управление финансами. Ответственный за управление финансами предприятия, выбор наиболее оптимальных схем финансирования и кредитования, осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ. Имеет в непосредственном подчинении бухгалтерский отдел.

       3. Руководитель отдела снабжения. Осуществляет разработку маркетинговой политики компании на основе анализа потребительских свойств товара и прогнозирования потребительского спроса на продукцию. Определяет новые рынки сбыта и новых потребителей. Координирует деятельность сотрудников по сбору и анализу коммерческо-экономической информации, созданию банка данных по маркетингу (заявки на поставку, наличие запасов, ёмкость рынка и т.д.). Организует и контролирует закупку продукции отечественных и зарубежных производителей. Решает таможенные вопросы. Организует работу транспортного отдела. Имеет в подчинении водителя грузового автомобиля.

       4. Специалист по кадрам. Обязанности: найма сотрудников, обучение, повышение квалификации, вопросы организации и безопасности труда. Организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях. Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии предприятия. Имеет в подчинении секретаря.

            Руководители функциональных подразделений - отделов (по снабжению, финансам, персоналу и т.д.) осуществляют влияние на другие подразделения формально.

          Функциональные службы осуществляют всю техническую подготовку, предлагают варианты решений вопросов, связанных с руководством организацией. Несомненно, что трудовые ресурсы, относящиеся к социально-экономической категории, являются одним из важнейших аспектов деятельности предприятия, имеющие свои права и обязанности.

          Специалист по кадрам ведет работу с персоналом. Хороший кадровый работник должен уметь работать в режиме жесткой экономии средств работодателя. Поэтому специалист по кадрам, имея доступ к сети интернет, самостоятельно развивается (участие в тематических форумах, прослушивание он-лайн семинаров, своевременное освоение изменений в трудовом законодательстве и др.) и применяет полученные знания на практике: разработка новых программ оценки персонала, разработка и проведение тренингов, владение другими методиками.

           Проблема найма персонала не так актуальна для «АПТЕКИ №31», для вышестоящих должностей. Но текучесть кадров есть, непосредственно в торговой сети, где реализуют продукцию.

            Отбор проводится в виде собеседования. При проведении собеседования важными являются деловые качества работника - способности физического лица выполнять трудовую функцию с учетом имеющихся у него профессионально - квалификационных качеств (наличие определенной профессии, специальности, квалификации) и личностные качества работников (состояние здоровья, наличие определенного уровня образования, опыта работы в данной специальности, в данной отрасли).

           В основном «АПТЕКА №31» производит набор персонала из внутреннего источника, то есть объявляет внутренний конкурс. Специалист по кадрам рассылает во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, извещает об этом всех работающих, просить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых. Так же применяются методы частичной ротации, если сотрудник подразделения получает дополнительное образование (высшее образование) по профилю, и открывается соответствующее вакантное место, работника повышают по карьерной лестнице.

            К набору персонала из внешнего источника относится: Центр занятости населения, газеты объявлений.

            При приеме на работу руководитель информирует кандидата о принятых нормах поведения, как профессионального, так и неформального. Далее, в ходе общения и сотрудничества с коллективом, работник видит отношение к работе коллег, неформальные связи и влияния. Таким образом, он постепенно перенимает систему норм и обычаи, начинает понимать, чего ждет от него организация и какова его роль здесь.

            Разумеется, все виды кадрового планирования тесно связаны друг с другом, взаимно дополняют и корректируют мероприятия, предусмотренные в том или ином плане специалиста по кадрам.

 

 

2.2 Анализ кадровой политики организации «АПТЕКА №31»

 

           Анализ кадровой политики «АПТЕКА №31» позволит добиться следующих преимуществ в осуществлении своей деятельности:

- ясное определение видов  деятельности, которые должны будут  приниматься для достижения целей «АПТЕКА №31»;

- ясность в понимании проблем руководства и кадров;

- побуждение к сотрудничеству  через координацию деятельности  между различными служащими и отделом;

- добиться единообразия  и последовательности в принятии решений;

- децентрализация власти, что улучшит деловые отношения между сотрудниками;

- укрепление морали и улучшение общих отношений;

- четкое определение правил, которыми должны руководствоваться работники;

- определение круга проблем,  которые могут возникнуть в будущем и т. п.

           В программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются отдельно.

           Каждый работник «АПТЕКА №31» имеет свое строго фиксированное рабочее место, оснащенное необходимыми техническими средствами. По мнению работников «АПТЕКА №31» этот факт позитивно сказывается на работе и каждый сотрудник уверен в том, что у него есть свое место работы. Исходя из психологических особенностей личности, осознание наличия собственной территории стимулирует сотрудника к эффективной работе и к приданию своему рабочему месту эстетически приятного вида.

           В 2011г. был произведен необходимый ремонт и подготовка к зимнему сезону всех структурных подразделений. Благодаря этому в последующем сократилось число работников, уходящих в больничный отпуск по причине заболевания ОРЗ или гриппом.

            В «АПТЕКА №31» принимаются на работу специалисты, окончившие ВУЗы и получившие специальное образование, но не имевшие опыта работы. Руководство решило набирать в штат, так называемые «белые листы», чтобы взращивать собственные высококвалифицированные кадры. Руководством в целях удержания кадров, было принято не вводить испытательные сроки или урезание заработной платы во время стажировки. С целью упрощения процесса отбора для вновь принятых специалистов использовать только один метод - собеседование.