Анализ кадровой политики организации «АПТЕКА №31»

         В зависимости от уровня осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий в организации и непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию Т.Ю. Базаров и Б.Л. Еремин выделяют кадровую политику (Рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Типы кадровой политики Т.Ю. Базарова и Б.Л. Еремина

 

       - Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике кажется алогичным. Однако мы можем встретиться с ситуацией, в которой руководство организации не имеет выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без попыток понять причины и возможные последствия.

        - Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство предприятия осуществляет контроль, за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.

      - Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика возникает лишь тогда, когда руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Руководство имеет обоснованные прогнозы развития кадровой ситуации. Однако организация не имеет средства для влияния на нее. В программах развития организации содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема - разработка целевых кадровых программ.

       - Активная кадровая политика. Делится на рациональную и авантюристскую:

       а) Рациональная кадровая политика. Руководство предприятия имеет качественный диагноз, обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает средствами диагностики персонала и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.

      б) Авантюристическая кадровая политика. Руководство предприятия не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.

          Можно также выделить открытую и закрытую кадровую политику.

           Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, организация готова принять на работу любого специалиста соответствующей квалификации без учета опыта работы в других организациях. Такая кадровая политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.

           Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации. Такая кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности.

            Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам представлено в (таблице 1.1)

 

Таблица 1.1

Сравнение открытой и закрытой кадровой политики

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	Открытая	Закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой конкуренции на рынке труда.	Ситуация дефицита рабочей силы.
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации  подходов, предложенных новичками.	Эффективная адаптация  за счет института наставников (“опекунов”), высокая сплоченность коллектива, включение в традиционные подходы.
Обучение и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию нового опыта.	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, следование общей технологии, адаптирована к специфике работы организации.
Продвижение персонала	Возможность роста  затруднена за счет постоянного притока  новых кадров, а с другой, - вполне вероятна “головокружительная карьера” за счет высокой мобильности кадров.	Предпочтение при  назначении на вышестоящие должности всегда дается заслуженным сотрудникам компании, проводится планирование карьеры.
Мотивация и стимулирование	Предпочтение отдается стимулированию труда (прежде всего материальному).	Предпочтение отдается мотивации (удовлетворение потребности  в стабильности, безопасности, социальном принятии).
Внедрение инноваций	Постоянное инновационное  воздействие со стороны новых сотрудников (через контракты), определение ответственности сотрудника и организации.	Инновационное поведение  необходимо либо специально имитировать, либо оно является результатом осознания  работником общности своей судьбы с судьбой предприятия.

 

           Оценка деятельности служб управления персоналом - это систематический и планомерно-организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом.             Для полного анализа кадровой политики любого предприятия необходимо выделить критерии оценки:

       - количественный и качественный состав персонала. Количественный состав организации подразделяется на три категории: руководители высшего, среднего звена и обслуживающий персонал с дифференциацией на мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18-летнего возраста. Качественный состав персонала обычно подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, с учетом опыта работы, повышения квалификации сотрудников и прочих факторов.

        - уровень текучести кадров. Это один из самых показательных критериев кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во-первых, расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к адаптации. Во-вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит приток новых людей, а, следовательно, новых идей.

       - гибкость проводимой политики. Гибкость кадровой политики оценивается исходя из ее характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и обстоятельств.

         Методика анализа эффективности кадровой политики, где критерии оценки сгруппированы следующим образом: собственно экономическая эффективность, степень удовлетворенности работников, косвенные показатели эффективности работы служащих. С помощью предложенных показателей можно определить направление влияния каждого фактора на изменение степени производительности, но нельзя количественно выразить это влияние.

           Оценка эффективности кадровой политики опирается на критерии, выраженные в объективных показателях развития производства (таблица 1.2).

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1.2

Показатели эффективности  управления персоналом

Направления анализа	Показатели
Производительность  труда	Объем реализации на одного работника и его динамика; Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника  и его динамика.
Улучшение качества продукции, услуг	Количество рекламаций и их динамика; Удельный вес  брака и его динамика.
Социально-психологический  климат в коллективе	Взаимоотношения с  коллегами; Взаимоотношения с  руководством; Взаимоотношения с  общественностью, коллегами.
Уровень удовлетворенности  персонала	Соответствие организационных  и личных целей; Коэффициент текучести  персонала и его динамика; Уровень конфликтности  в коллективе.

         

           Деятельность предприятий торговли имеет свою специфику. Труд работника торговли связан с постоянным общением с клиентами, поставщиками, коллегами по работе. Не редко во время труда работника торговли возникают конфликтные и стрессовые ситуации. Очевидно, что причины возникновения конфликта на предприятии торговли отличаются от причин конфликтов на промышленных предприятиях, где основное время сотрудников посвящено работе не с людьми, а с предметами труда, оборудованием. Поэтому особенностью труда работников торговли является его высокое нервно-эмоциональное напряжение, значит, психологический климат является одним из важнейших показателей эффективности управления персоналом.

            Морально психологический климат - это преобладающий в группе или коллективе относительно устойчивый психологический настрой его членов, проявляющийся в многообразных формах их деятельности. Руководителю, деловому человеку важно знать пути формирования морально психологического климата и механизмы сплочения коллектива. В своих управленческих решениях, при подготовке, обучении и расстановке кадров необходимо использовать эти пути, добиваясь оптимального согласования межличностного взаимодействия членов коллектива в условиях конкретной совместной деятельности.

 

 

1.3 Методологические  подходы к формированию

кадровой политики

 

            В современных условиях, кадровая политика должна быть ориентирована на приоритет социальных ценностей, социальную политику, так как конечная цель проводимых реформ не рынок как таковой, а благополучие каждого человека. Как правило, основные принципы кадровой политики вырабатываются руководством предприятия, но реально подбор персонала осуществляет каждое структурное подразделение независимо (таблица 1.3).

 

Таблица 1.3

Принципы формирования кадровой политики

Наименование принципа	Характеристика  принципа
Научность	использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли  бы обеспечить максимальный экономический  и социальный эффект
Комплексность	охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников
Системность	учёт взаимозависимости  и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы; необходимость учета  экономического и социального эффекта (как положительного, так и отрицательного), влияния того или иного мероприятия на конечный результат
Эффективность	любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности
Методичность	качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик

 

          Из нескольких вариантов предлагаемых принципов применительно к условиям данной организации должен быть выбран какой-то один. К числу подобных материалов можно отнести разработку положений о должностных инструкциях, методику приёма на работу и расстановку вновь принятых по рабочим местам и др. От состояния зависит эффективность деятельности предприятия. Возрастной состав персонала определяет преемственность навыков и умений, активность освоения новых технологий. Следует заметить, что возраст работников не должен и не может быть целью в кадровой политике. Более того, опыт работника появляется через несколько лет работы и сохранение наиболее ценных работников является залогом успешной деятельности организации. Однако любое предприятия должно планировать внутренний процесс само воспроизводства кадров и предпринимать необходимые меры для выращивания и привлечения наиболее квалифицированных специалистов.         

         При выборе кадровой политики учитываются следующие факторы:

      - требования производства, стратегия развития предприятия;

       - финансовые возможности предприятия, определяемый им допустимый уровень издержек на управление персоналом;

       - количественные и качественные характеристики имеющегося персонала и направленность их изменения в перспективе и др.;

        - ситуация на рынке труда (количественные и качественные характеристики предложения труда по профессиям предприятия, условия предложения);

        - спрос на рабочую силу со стороны конкурентов, складывающийся уровень заработной платы;

         - влиятельность профсоюзов, жесткость в отстаивании интересов работников;

         - требования трудового законодательства, принятая культура работы с наемным персоналом и др.

           В общем виде формирование кадровой политики проходит через следующие этапы:

           Этап 1. Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом её развития. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

            Этап 2. Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ - представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации.