Развитие менеджмента качества

     Однако, одной из наиболее важных причин, по которой японские фирмы стремятся  обеспечить высокое качество своей  продукции является поддержание  хорошей репутации фирмы. В целом, работники практически каждой японской фирмы осознают, что "качество определяет судьбу предприятия".

     Управляющие японских предприятий первостепенное значение придают контролю качества: основной задачей в управлении производством  является обеспечение высокого качества выпускаемой продукции; уровень производительности при этом имеет вторичное значение. Японские управляющие понимают, что контроль качества требует большего, чем простое использование статистических методов в процессе контроля: для повышения качества продукции необходимо добросовестное выполнение обязанностей всеми работниками в каждом производственном процессе. Поэтому задачи по контролю качества не должны возлагаться исключительно на специалистов по контролю качества; за них должны быть ответственны все рабочие и служащие компании.

     Кружок  контроля качества - это небольшая  группа людей (от 3 до 12 человек), самостоятельно выполняющая работу по контролю качества на одном рабочем месте. В кружке есть свой лидер, являющийся формальным руководителем, однако в процессе деятельности кружка все его участники попеременно выполняют эту функцию.

     Обычно  кружок контроля качества имеет план работы на год, а число разрабатываемых  тем зависит от количества членов кружка и колеблется от 3 до 5. Перед  каждым участником кружка ставится определенная задача, а затем контролируется ее поэтапное выполнение. Цели кружка контроля качества всегда очень конкретны: за данное время при помощи определенных методов обеспечить определенное повышение уровня качества.

     Для своих занятий кружки контроля качества собираются обычно 1-2 раза в месяц, чаще всего после работы, во время обеда или в выходные дни. В некоторых компаниях собрания кружков являются добровольными; в ряде компаний они проводятся в рабочее время, и если собрание продолжается после окончания рабочего дня, участники получают сверхурочную оплату.

     Цель  кружков, во-первых, в том, чтобы дать возможность каждому члену кружка проявить свои способности. Кружки также  содействуют возникновению у  работников удовлетворенности трудом. Благодаря достижению первых двух целей, кружки помогают добиться высокой производительности и высокого качества. Повестка дня, заседаний кружков контроля качества никогда не навязывается администрацией. Она может посоветовать тему, но никогда не настаивает, чтобы кружок обязательно с ней согласился.

     Ни  в один из кружков не входит инженер  или менеджер, поэтому рабочие  не испытывают при выступлениях стеснения  из-за того, что не всегда выдвигаемые  предложения оказываются технически грамотными. Высказаться имеют право  все члены кружка; в столкновении мнений выясняются достоинства и недостатки вносимых предложений.

     Возможность задавать вопросы и получать на них  ответы делает предложения понятными  и близкими каждому, создавая впечатление  коллективного авторства. Итог собрания, как общую групповую идею записывают в резолюцию собрания. Зачастую в уточнении технических деталей проекта требуется помощь администрации. Как правило, администрация в таком содействии никогда не отказывает.

     Вопросы, обсуждаемые в кружках контроля качества, не обязательно связаны с качеством. В "Ниссан", например лишь 22% кружков занимаются вопросами качества. 29% - ищут пути снижения себестоимости продукции или повышения эффективности производства на своих участках, 26% - думают над дополнительными способами более рационального использования оборудования. В "Мацусита дэнки" половина тем, взятых кружками для разработки, охватывает вопросы обеспечения качества, а 40% - повышения производительности труда. В других фирмах кружки борются за снижение издержек производства, усовершенствование инструмента и оборудования, улучшение технологического процесса. Иными словами, кружки контроля качества стали средством развития и использования творческой энергии и инициативы работников.

     Деятельность  кружков контроля качества позволяет добиться значительного повышения эффективности производства и, соответственно, прибылей фирмы. Так, фирма "Ниссан" с 1978 по 1984 год сэкономила благодаря деятельности кружков контроля качества 160 миллионов долларов. Предложений кружков набирается в Японии в расчете на одного рабочего до 60, а в "Мацусита дэнки" до 99 ежегодно. В 1983 году кружки контроля качества внесли 827859 предложений, 80% из них были внедрены.

     Большинство компаний имеет специальные организации  для содействия кружкам качества. С целью координации работы кружков компании организуют отчетные семинары на уровне цеха или завода, а также на уровне всей фирмы, на которых участники кружков обмениваются информацией о результатах работы. Группы, представившие наилучшие предложения, компания награждает премией.

     В японских компаниях используются меры преимущественно морального поощрения  активности работников в кружках  контроля качества: особо отличившимся работникам вручаются почетные знаки  и медали, авторам наилучших проектов предоставляется возможность выступить со своими предложениями на региональной конференции.

     Важной  функцией кружков качества является обучение рабочих:

     бригадир  или квалифицированный рабочий, изучивший новую технологию, обучает  других членов кружка. Участвуя в обсуждении, члены кружка получают возможность  повысить свой профессиональный уровень. Таким образом, кружки качества играют важную роль в развитии профессиональных навыков работников.

     На  собраниях кружков качества вырабатывается также большое количество предложений  по улучшению производства, которые  в итоге позволяют значительно  увеличить производительность.

     Лидирующую  роль в организации кружков качества с самого начала взял на себя ЯСУИ, ведущее в стране научно–техническое общество (Японский союз ученых и инженеров). При ЯСУИ создан национальный комитет по кружкам качества во главе с одним из вице-президентов Союза. Комитет имеет 9 региональных секций, каждую из которых возглавляет представитель одной из ведущих фирм региона. Комитет проводит регулярные совещания членов секции, издает и распространяет литературу, учебные пособия и прочие средства обучения, организует курсы и семинары, обмен опытом работы кружков и разных фирм, осуществляет консультативную деятельность и помощь во внедрении кружков на фирмах.

     Опыт  работы кружков качества широко освещает ежемесячный журнал ”Кружки качества”, который начал издаваться в 1962 г. Главный редактор входит в состав национального комитета по кружкам качества. ЯСУИ организовал широкую сеть обучения для организаторов, руководителей и членов кружков качества. Начиная с 1963 г., союз стал проводить ежегодные общенациональные конференции кружков качества для обмена опытом и расширения движения кружков. Решение об организации кружков качества на фирме принимает высшее руководство. Процесс организации кружков состоит из нескольких этапов, из которых подготовительный этап оказывается наиболее трудным и длительным. От того, насколько тщательно проводится планирование внедрения кружков и психологическая подготовка персонала, зависит эффективность дальнейшей работы кружков. Подготовительный этап на японских фирмах начинается с командирования группы способных мастеров и рабочих, имеющих представление о кружках качества и изъявивших желание подробнее ознакомиться с их работой, на фирму, где такие кружки действуют. После возвращения они становятся пропагандистами кружков качества на своей фирме. Консультации по вопросам организации кружков качества можно получить на семинарах и конференциях по обмену опытом, организуемых ЯСУИ. На подготовительном этапе создается специальный механизм реализации программы внедрения кружков, весь персонал фирмы знакомят с тематикой кружков, определяют круг слушателей кружков качества. Обычно на фирме создается комитет по кружкам качества численностью от 5 до 15 человек из представителей высшего и среднего звеньев управления, инженерно-технического персонала, профсоюзных деятелей. В работу комитета входит определение целей программы, выработка общей политики ее внедрения, составление необходимых документов, обеспечение ресурсами, выработка рекомендаций по дальнейшему расширению сферы действия программы, решение проблем, возникающих в ходе организации кружков. Кружки создаются по неформальному признаку, добровольно, хотя организаторам рекомендуется вести пропаганду кружков так, чтобы все рабочие поняли целесообразность участия в кружках. На японских предприятиях в кружок входят, как правило, все члены одной производственной бригады. Функционирование таких кружков облегчается общностью производственной задачи, пониманием проблем, возникающих в процессе работы. Оптимальное число членов кружка – 6 человек. На подготовительном этапе создаются экспериментальные кружки, лидерами которых назначаются бригадиры производственной бригады.

     Основная  работа на подготовительном этапе –  это обучение организаторов и  лидеров кружков (собственными силами и с привлечением внешних консультантов) основам статистических методов контроля качества, построению ведения контрольных карт, различным методам анализа и решения проблем. Основное внимание уделяется изучению “семи инструментов контроля качества”. Кроме технических дисциплин программа обучения содержит социально-психологические методы. Сюда входят: правила коммуникаций, ведения дискуссий, способы повышения умения “слушать”, методы развития творческой инициативы, преодоления трудностей и изменения негативных личностных установок, решения конфликтов, избежания стрессов, методы мотивации труда. В программу входит также обучение административным процедурам, т. е. умению правильно вести инструктаж, составлять повестку дня, организовывать работу совещания, вести протокол, оформлять результаты работы кружка для представления их руководству.

     Показателями, характеризующими готовность к внедрению  кружков качества, считаются:

• организационное обеспечение программы,
• согласие высшего руководства к принятию предложений, поступающих от рядовых работников,
• достаточность времени, уделяемого подготовке программы,
• достаточность финансовых средств на её обеспечение,
• желание персонала участвовать в кружках,
• интенсивное обучение.

     Первые 4-6 месяцев заседания кружка посвящены  обучению основам статистических методов  контроля качества и различным методам решения возникающих проблем. В дальнейшем члены кружков собираются самостоятельно, без наставника, обсуждают проблемы, относящиеся к обеспечению качества своей работы, находят их решение и представляют результаты на рассмотрение руководства. Те, кружки которые оказываются в состоянии обрести механизм внутренней самомотивации, превращаются в устойчивый, длительно функционирующий механизм. Другие же проходят свой жизненный цикл и либо превращаются в вялый формальный коллектив, работающий без интереса и энтузиазма, либо распадаются.

     На  этом этап внедрения можно считать  законченным. Начинается последний  этап – этап обеспечения долговременного  и успешного функционирования кружков. Прежде всего, кружок должен иметь план работы на год с разбивкой по месяцам. Число тем, одновременно разрабатываемых в кружке, в зависимости от числа его членов колеблется от 3 до 5.Перед каждым членом кружка ставится определенная задача, и в личных планах членов кружка фиксируются поэтапные сроки ее выполнения. Считается малоэффективным принятие обязательств общего характера типа ”добиться улучшения качества продукции, снизить количество брака на 1%” и т. п. Для любой проблемы должны указываться реальные пути ее решения. Конкретность задачи позволяет сосредоточить внимание рабочего на узкой проблеме и успешно ее решить.  

     5. КАКИЕ СТАНДАРТЫ ОТНОСЯТСЯ К НАЦИОНАЛЬНЫМ СТАНДАРТАМ? 

     Стандартизация  является инструментом обеспечения  качества продукции, работ и услуг  – важного аспекта многогранной коммерческой деятельности. Проблема качества актуальна для всех стран независимо от зрелости их рыночной экономики. Чтобы стать участником мирового хозяйства и международных экономических отношений необходимо совершенствование национальной экономики с учетом мировых достижений и тенденций.

     Отставание национальных систем стандартизации во многом предопределило те трудности, которые испытывают отечественные предприятия в условиях современной конкуренции не только на внешних рынках, но и на внутреннем.

     Переход России к рыночной экономике определяет новые условия для деятельности отечественных фирм и промышленных предприятий. Право предприятий на самостоятельность не означает вседозволенность в решениях, а заставляет изучать, знать и применять в своей практике принятые во всем мире «правила игры». Международное сотрудничество по любым направлениям и на любом уровне требует гармонизации этих правил с международными и национальными нормами.

     Стандартизация  в том виде как это было в  плановой экономике, не только не вписывалась  в новые условия работы, но и тормозила либо просто делала невозможной интеграцию России в цивилизованное экономическое пространство. 
Закон РФ «О защите прав потребителей», «О стандартизации», «О сертификации продукции и услуг», «Об обеспечении единства средств измерений» создали необходимую правовую базу для внесения существенных новшеств в организацию этих важнейших для экономики областей деятельности.

     Стандартизация  осуществляется на разных уровнях:

• международная стандартизация;
• региональная стандартизация;
• национальная стандартизация – в одном конкретном государстве;
• административно-территориальная стандартизация.

     Стандарт  – нормативный документ, разработанный  на основе соглашения большинства заинтересованных сторон и утвержденный признанным органом (или предприятием), в котором устанавливаются общие принципы, характеристики, требования и методы, касающиеся определенных объектов стандартизации, направленных на упорядочение и оптимизацию работы в определенной области.