- группа руководителя
(team - команда) - создается из работников,
действующих совместно с руководителем.
Такие работники сами могут быть руководителями
и выполнять формальные функции управления;
- рабочая (целевая) группа
- формируется для выполнения какого-либо
конкретного задания или проекта. Это
наиболее массовый вариант формальной
группы;
- комитет (комиссия) -
создается, как правило, для осуществления
координации каких-либо важных или срочных
работ, и члены группы не всегда в нее входят
полностью, продолжая работать в других
подразделениях, хотя и выполняют в ее
составе определенные формальные функции.
Параллельно с
созданием формальных групп в
соответствии с целями организации
в ее недрах спонтанно образуются
неформальные группы - и по составу
достаточно неопределенные сообщества,
и по структуре не всегда четкие
образования, которые тем не менее преследуют
свои конкретные цели. Часто неформальные
группы неявно следуют формальной структуре,
но при этом в них формируются свои нормы,
которые могут существенно отличаться
от норм соответствующих формальных групп.
В этих группах люди объединяются прежде
всего на основе неформальной общности
тех или иных интересов, которые не всегда
совпадают с должностными обязанностями.
Люди, примыкая к неформальным группам,
должны соблюдать действующие в них нормы
точно так же, как это делается и в формальных
структурах.
Принимая на себя в неформальных группах
явно дополнительные обязательства, люди,
тем не менее, туда входят. Это обусловлено
их стремлением чему-то принадлежать,
иметь общение по интересам, следуя каким-либо
симпатиям, а также при необходимости
получить помощь и защиту, в том числе
и в отношениях с начальником.
Со временем все группы, как формальные,
так и неформальные, претерпевают те или
иные изменения - имеет место ^так называемая
групповая динамика. Формальные группы
развиваются в соответствии с целями организации
достаточно планомерно. Управление эффективностью
групп осуществляется путем воздействия
на следующие факторы: размер, состав,
групповые нормы, сплоченность, конфликтность,
статус и функциональные роли членов.
Группы неформальные развиваются по своим
внутренним законам более случайным образом
и тем самым оказывают влияние на формальную
организацию. В связи с этим руководство
не должно оставаться равнодушным к существующим
в его организации неформальным группам.
Неформальные образования могут служить
базой сопротивления переменам в организации.
В ряде случаев неформальные группы подпадают
под диктат их лидера, преследующего сугубо
личные цели, которым вольно или невольно
начинают следовать и члены этой группы.
Действительно, неформальные группы часто
могут вести и ведут себя деструктивно
и занимают негативные позиции по тем
вопросам, по которым руководству как
раз необходима всеобщая поддержка. Принятые
неформальной группой нормы могут просто
противоречить нормам, принятым в организации.
Однако довольно часто расхождения между
руководством и неформальными группами
бывают вызваны неправильным отношением
руководства к этим группам. Руководству
следует признавать существование таких
групп, сотрудничать с ними, обсуждать
принимаемые решения, учитывать неформального
лидера в той или иной группе и влиять
на климат в организации таким образом,
чтобы не возникало противоречий между
формальными и неформальными образованиями.
Руководство,
лидерство и власть
В процессе взаимодействия
между собой работники всегда
могут определить, кто и каким
образом оказывает то или иное
влияние друг на друга. Руководитель
добивается, прежде всего, чтобы члены
организации ему подчинялись, т.е. чтобы
на них распространялась его власть - возможность
влиять на поведение других людей. С этим
понятием иногда связывают что-то отрицательное,
однако власть - необходимый компонент,
присущий любому управлению.
Вместе с тем не следует считать, что власть
и руководящая должность являются наиболее
действенными инструментами эффективного
управления. Они важны, конечно, но им сопутствуют
процессы общения, сбора и анализа информации,
принятия решений, поэтому одной только
власти для руководства недостаточно,
руководитель должен быть еще и лидером
организации.
Руководство - явно выраженная функция
в процессе управления деятельностью,
принимать важные решения приходится
многим специалистам в сфере их профессиональной
деятельности. В базовом же образовании
специалистов технологического профиля,
в том числе и по высоким технологиям,
до сего времени отсутствует систематическое
изложение этих вопросов. Достаточно часто
лишь упоминаются некоторые понятия при
обсуждении общих вопросов, в то время
как эффективные подходы и методы по-прежнему
не используются при выработке решения.
В полной мере это относится и к специалистам
по информационным технологиям (системотехникам)
и, более того, к менеджерам, как это ни
странно может показаться на первый взгляд.
Поэтому актуально включение в базовую
подготовку специалистов по ИТ вопросов,
традиционно входящих в программы подготовки
менеджеров. Успешное руководство в любой
его форме тесно связано с проблемой лидерства.
Лидерство - это способность оказывать
влияние на отдельные личности и группы
для достижения целей организации. Руководитель
- по определению лидер организации (organizational
leader), он должен вести за собой людей. Однако
руководителями по существу (а не только
по форме) не становятся просто по воле
организации, поэтому руководитель должен
свое право на лидерство реализовать.
Для этого ему необходима власть.
Именно власть дает руководителю возможность
повлиять на оплату труда, на перемещение
по должности или в подразделение, направить
на учебу и т.д. Однако подчиненные могут
влиять и влияют на успех управления, на
действия руководителя и на него самого.
От того, как подчиненные будут выполнять
приказы, от их отношения к работе зависит
успех организации, т.е., в конце концов,
и положение самого руководителя. Это
означает, что подчиненные тоже обладают
властью, Причем над своим руководителем.
Это означает, что в процессе управления
присутствует некий двунаправленный поток
влияния, который устанавливает баланс
власти. Власть может осуществляться в
различных формах, т.е. воздействие может
иметь различные механизмы проявления.Законная
или традиционная власть действует на
основе должности или Положения: подчиненный
выполняет указания начальника потому,
что тот занимает соответствующую должность.
В этом, собственно, и состоит традиция
- априорное признание власти начальника.Власть,
основанная на принуждении, состоит в
том, что работник не без основания верит
в возможность начальника существенно
ухудшить его положение в организации
и в конечном счете в жизни. От этого ощущения
у него возникает страх, поэтому говорят,
что власть, использующая в явной форме
принуждение, основана на страхе.Власть,
основанная на вознаграждении, предполагает,
что работник будет активен, если знает,
что при выполнении задания его ждет то
вознаграждение, которое ему хочется иметь.
Эталонная власть
или власть примера основана исключительно
на силе личности руководителя или
лидера. Эта сила называется харизмой
и основана на слепой вере. В ряде
случаев харизма возникает по
чисто внешним признакам при
наличии у лидера черт характера
и поведения, вызывающих симпатии в
окружении, но чаще все-таки основы ее
более глубокие. Однако всем лидерам
нужно иметь в виду, что харизма
как приходит, так и уходит.
Власть эксперта осуществляется через
разумную веру. Исполнитель верит, что
отдающий указание имеет специальные
знания и опыт, дающие ему основания принимать
такие решения, и потому выполняет их.
В организациях, использующих современные
сложные наукоемкие технологии, власть,
основанная на разумной вере, имеет весьма
серьезные основания.Конечно, власть харизматического
лидера может возникнуть быстрее, чем
власть на основе разумной веры: для ее
формирования требуются длительное общение
и значительные усилия. Специалисту может
потребоваться продолжительное время,
чтобы проявиться и доказать свою квалификацию
на деле даже ближайшему начальнику. Однако
степень влияния на основе экспертной
власти может быть весьма высокой: в ряде
случаев появляются так называемые незаменимые
специалисты, власть которых над руководителями
может быть очень сильной.
Мотивация
Во все времена
руководители понимали, что подчиненных
нужно побуждать работать на организацию,
а не просто заставлять выполнять
приказы и распоряжения. При достижении
личных целей отдельным человеком
значительную роль тоже играют мотивы,
побуждающие добиваться этих целей.
Так появилось понятие мотивация,
которым обозначают процесс побуждения
себя и других к деятельности для
достижения тех или иных целей.
Идеи мотивации претерпели существенные
изменения. Правда, в реальной практике
не всегда используются лишь утонченные
методы, еще находят применение простые
и понятные традиционные подходы, возникшие
в глубокой древности и не утратившие
привлекательности до сих пор. Среди них
наиболее известна так называемая политика
кнута и пряника. Широко используется
также политика разделяй и властвуй (divide
et impera, лат.).
Вместе с тем уже приходится принимать
во внимание то, что современный образованный
работник не будет работать в организации,
не отвечающей его представлениям о привлекательности
труда. Поэтому теории мотивации посвящены
в основном созданию привлекательности
труда. В них используются в качестве базовых
понятия потребностей и вознаграждения.Потребности
можно подразделять на первичные и вторичные.
Первичные потребности по своей сущности
являются физиологическими, вторичные
- психологическими. Широко известна иерархическая
классификация потребностей, которую
ввел Абрахам Маслоу (Абрам Маслов) в 40-е
гг.:
Эта классификация
приводится во всех пособиях по управлению
персоналом, хотя уже давно подвергается
критике как несовершенная. Здесь
два нижних уровня отражают первичные
потребности, три верхних - вторичные
[27]. Критика теории Маслоу в основном
базируется на том, что физиологические
потребности в развитых странах перестали
играть свою базовую роль и не они определяют
поведение человека.Понятие вознаграждение
выражает не только деньги или удовольствия.
Оно может отражать все, что человек считает
для себя ценным в том или ином смысле.Большие
дела вершатся обычно неповторимыми личностями.
Для начинающих менеджеров важно иметь
перед собой примеры предшественников,
добившихся успеха. Такие персоны и в области
информатизации были, есть и будут, материалы
о них время от времени публикуются в прессе.
Менеджмент изменений
в прикладных областях
при их информатизации
Характеристика условий
введения изменений
Преобразования
в системах ОИ осуществляются все
более быстрыми темпами. Новые поколения
технических устройств, ПС, ИТ уверенно
выходят на рынок, когда «старые» еще как
следует не внедрены и даже их предшественники
еще не списаны. В отечественной практике
информатизации основное внимание до
сих пор уделяется развитию технологической
базы ОИ, однако наиболее активный менеджмент
необходим как раз для введения новых
комплексных или интегрированных ИТ в
прикладные области (management of change - менеджмент
изменений). В настоящем разделе в связи
с этим фокус внимания сконцентрирован
на «нетехнической» стороне преобразований,
обусловленных информатизацией, т.е. здесь
аспекты менеджмента и организации выступают
на передний план.
Вслед за значительным прогрессом производительности
в области основного производства возлагаются
надежды на повышение эффективности в
сфере управления с тем, чтобы противостоять
мощному давлению на упрощение, даже на
примитивизацию процедур принятия решений.
Можно выделить три следующих направления
воздействия ОИ на изменения в содержании
работы, обусловленные информатизацией
деятельности на данном рабочем месте.
Централизация. Некоторые виды деятельности
вычленяются из существующих технологических
процессов и структур и оформляются в
новые единицы (например, централизуется
служба переписки).
Интеграция (реинтеграция). С помощью ИТ
возвращаются в исходные комплексы задач
содержательно объединенные с ними функции.
Реализация задач в виде их комплексов
может вести к полному растворению или
сокращению центральных организационных
единиц. При этом для новой ИТ отношение
«цена/производительность» образует в
качестве побочного условия критерий
для оценки эффективности степени осуществляемой
децентрализации. Для рабочих структур
непосредственно это означает чаще всего
горизонтальное или вертикальное расширение
содержания работ.
Возникновение эффекта экономии без передачи
видов деятельности. Благодаря развитию
ИТ на рабочем месте достигается эффект
рационализации (экономия времени, уменьшение
количества ошибок и т.п.), также возможно
и сокращение рабочего времени, т.е. повышение
производительности.
Таким образом, с помощью СИ можно оказывать
соответствующее воздействие на структуру
задач предприятия в области управления.
При анализе воздействия новых ИТ на организационные
структуры важны прежде всего следующие
аспекты этих технологий.
Непрерывно совершенствуемые телекоммуникации
обеспечивают все более эффективную интеграцию
обработки различных форм информации
(текст, числовые данные, графические формы).
Эта интеграция поддерживается многофункциональными
средствами (устройствами), преимущество
которых в данный момент проявляется в
особенности на больших предприятиях
с высоким уровнем коммуникаций. Совершенствование
телекоммуникаций обеспечивают:
- За счет вертикальной
интеграции ранее существовавших и вновь
сформировавшихся видов деятельности
при внедрении ОИ возникают дополнительные
степени свободы, которые позволяют использовать
новые шансы, не учитываемые традиционными
тейлористскими (основанными на интенсификации)
принципами рационализации.
При соответствующем
использовании этих возможностей происходит
следующее:
- усиливается мотивация
и повышается удовлетворение от работы
занятых работников благодаря большей
свободе в принятии самостоятельных решений
на рабочем месте;
- становятся более автономными
периферийные единицы за счет повышения
уровня самостоятельности на каждом рабочем
месте, они получают более широкие права
в принятии решений;
- сложные централизованные
системы управления и контроля становятся
в ряде случаев ненужными; это требует
повышения уровня инициативы всех работников,
активизации стремления к предпринимательству,
что, в свою очередь, увеличивает гибкость
системы и ее готовность к инновациям;
- могут быть реализованы
преимущества, вносимые информатизацией.
Отсюда следует,
что с внедрением информатизации
можно осмысленно и целенаправленно
редуцировать существующее разделение
труда. Это путь от традиционного, ориентированного
на технологические операции разделения
труда к объектно-ориентированному
разделению, при котором в центре
внимания находится интегрированная
целостная организация труда.
Введение достаточно мощных компьютеров
на уровне функционального подразделения
или даже отдельного рабочего места приводит
в определенной степени к отказу от централизованно
используемых больших ЭВМ. Современные
диалоговые программы содержат достаточно
возможностей для эффективного приспособления
технологии под особенности каждого конкретного
конечного пользователя. Вследствие всего
этого могут даже разрушаться, причем
достаточно безболезненно, устаревшие
или устаревающие структуры в самых разных
частях предприятия.
Первыми, как ни странно, попадают под
развивающееся новое структурирование
в сфере ОИ сами подразделения обработки
данных. Поэтому должна быть по-новому
распределена ответственность за выполнение
функций в создаваемой инфраструктуре.
Старые централизованные структуры существовать
уже не могут, но и сугубо местные решения
недопустимы, так как возникает опасность
создания несовместимых средств. Поэтому
в ряде случаев привлекательной является
интеграция ОИ под руководством авторитетного
ответственного специалиста по информатике
- информационного менеджера.Организация
такой по-новому децентрализованной системы
зависит, смотря по обстоятельствам, от
потребности в средствах коммуникации
и от задач работника, а также от стратегии
ИМ в организации в целом. Соразмерным
рассмотренной выше организационной структуре
по силе воздействия на квалификационные
требования к персоналу является также
организационное оформление использования
принятых базовых ИТ. Основной предпосылкой
для их эффективного использования является
понимание конечными пользователями функциональных
связей и основных информационных процессов,
протекающих в системах ОИ.
Имеют значение и дополнительные факторы,
возникающие при интеграции или реинтеграции
задач. В этой связи дискутируются три
следующих тезиса по поводу влияния развития
техники и технологии на квалификацию: