Формирование кадровой политики организации на примере ООО «НЕМЕН»

- возможные колебания  и изменения спроса на товары или услуги предприятия, усиление конкуренции на рынке. Например, если планируется ужесточение конкуренции на рынке, на котором функционирует предприятие, кадровая политика должна предусмотреть повышение уровня компетенций своего персонала (знаний, навыков, умений решать определенный круг задач, осуществлять определенную деятельность). Организация может реализовать это за счет повышения требований к отбору сотрудников, внедрение систематичной оценки эффективности деятельности и потенциала работников, проведения постоянного обучения и развития своих сотрудников. Кроме этого, предприятие должно продумывать способы удержания и привлечения квалифицированных работников, либо построить систему внутренней подготовки профессионалов;

- конъюнктура рынка  труда (соотношение спроса и предложения по профессиям, необходимым организации, качество специалистов местного рынка, уровень оплаты на отраслевом и региональных рынках труда; состав и размер социальных пакетов, предлагаемых предприятиями-конкурентами). Например, при дефиците необходимых предприятию специалистов, организация должна тщательно продумать стратегию «выращивания» работников необходимой ей квалификации или разработать стратегию «переманивания» профессионалов у других нанимателей с программами их удержания;

- степень влияния профсоюзов  на деятельность предприятий;

- требования трудового  законодательства, а также законодательства  о занятости и социальной защите  населения, степень «жесткости»  санкций в этой области;

- менталитет наемных  работников того региона, в котором функционирует предприятие (например, их отношение к труду, рабочему времени, имуществу нанимателя и т.д.). Например, если среди рабочих, проживающих на территории местонахождения организации, распространена проблема алкоголизма, влекущая за собой прогулы и брак, предприятие может предусмотреть найм рабочих из других регионов, предоставляя им и их семьям служебное жилье и необходимую социальную инфраструктуру, или построив работу рабочих из других регионов вахтовым методом;

- задания программ социально-экономического развития республики, а также задания региональных программ социально-экономического развития и программ занятости населения (в большей части для предприятий государственной формы собственности).

К внутренним факторам кадровой политики организации следует относить следующие:

- стратегия развития  предприятия. Например, предприятие  планирует расширять производство, в этом случае оно должно  решить, при каком объеме расширения  производства новые участки работ  распределять среди прежних сотрудников с предоставлением им дополнительной оплаты, а при каком объеме расширения производства необходимо набирать дополнительный персонал;

- специфика деятельности  предприятия, применяемые технологии, организационную и функциональную  структуру, форму управления. Например, нужно учитывать особенности работы с персоналом в образовательных учреждениях и учреждениях здравоохранения, научно-исследовательских и правительственных организациях, страховых и строительных предприятиях и др.;

- экономическое положение предприятия, его финансовые возможности, определенный на персонал уровень издержек. Например, на случай ухудшения финансового положения, предприятие может предусмотреть сохранение уровня заработных плат работников за счет повышения степени зависимости их вознаграждения от результатов деятельности, а также премирования по тем критериям, которые нужны предприятию на данном этапе.       С учетом этих факторов кадровая политика организации развивается в рамках ограничений, установленных внешним воздействием на организацию, и определяется состоянием внутренних факторов. Данное обстоятельство приводит к различным видам кадровой политики организаций.

В зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию организации различают  следующие виды кадровой политики:

- пассивная кадровая  политика;

- реактивная кадровая  политика;

- превентивная кадровая  политика;

- активная кадровая  политика [8, с.94-95].

Рассмотрим указанные  виды кадровой политики.

Пассивная кадровая политика осуществляется тогда, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в области персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий посредством оценки персонала, диагностики кадровой ситуации в целом. Руководство при этом работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без диагностики причин и возможных последствий.

Реактивная кадровая политика проводится в случае, когда  руководство организации осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в работе с персоналом, причинами возникновения конфликтных ситуаций, отсутствия мотивации к высокопроизводительному труду и владеет ситуацией развития кризиса. Руководство принимает меры по его ликвидации, ориентировано на анализ причин, которые привели к возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких организаций, как правило, обладают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной экстренной помощи.

Превентивная кадровая политика проводится тогда, когда руководство имеет обоснованные прогнозы развития ситуации. Кадровая служба таких организаций располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В программах развития организации содержатся краткосрочные и среднесрочные прогнозы потребности в кадрах и сформулированы задачи по развитию персонала.

Активная кадровая политика проводится в случаях, когда руководство  имеет не только прогноз, но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать целевые антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать исполнение программ с учетом действия активных внешних и внутренних факторов. Данная кадровая политика является наиболее успешной и позволяет быстро и эффективно решать возникающие кадровые проблемы.

В зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению  к внешней среде при формировании кадровой политики различают открытую и закрытую кадровую политику.

Открытая кадровая политика проводится тогда, когда организация  прозрачна для потенциальных  сотрудников на любом уровне: можно  начать работать как с самой низшей должности, так и с должности  на уровне высшего руководства. Организация готова принять на должность любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией, без учета опыта работы в этой или родственных ей организациях.

Такого типа кадровая политика проводится в новых организациях, ведущих агрессивную политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли. Именно в данном аспекте такую кадровую политику следует признать эффективной.

Для организаций, давно  и прочно занявших рынок, данная кадровая политика не будет являться эффективной именно в силу отсутствия должных требований к новым сотрудникам.

Закрытая кадровая политика проводится тогда, когда организация  ориентируется на включение нового сотрудника только с самого низшего  уровня, а замещение вакантных должностей происходит только из числа сотрудников.

Такого типа кадровая политика характерна для организаций, ориентированных на формирование определенной корпоративной культуры.

Сравнение открытой и  закрытой кадровой политики по основным кадровым процессам представлена в таблице 5 [27, с. 52].     

            Таблица 5 - Сравнение отрытой и закрытой кадровой политики                      

Кадровый процесс	Тип кадровой политики
	открытая	закрытая
Набор персонала	Ситуация высокой  конкуренции на рынке труда	Ситуация дефицита рабочей силы, отсутствие притока новых рабочих  рук
Адаптация персонала	Возможность быстрого включения в конкурентные отношения, внедрение новых для организации  подходов, предложенных новичками	Эффективная адаптация  за счет института наставников (“опекунов”), высокой сплоченности коллектива, включение в традиционные подходы
Обучение  и развитие персонала	Часто проводится во внешних центрах, способствует заимствованию  нового	Часто проводится во внутрикорпоративных центрах, способствует формированию единого взгляда, общих технологий, адаптировано к работе организации
Продвижение персонала	Затруднена  возможность роста, так как преобладает  тенденция набора персонала	Предпочтение  при назначении на вышестоящие должности  всегда отдается сотрудникам компании, проводится планирование карьеры
Мотивация и стимулирование	Предпочтение  отдается вопросам стимулирования (внешней  мотивации)	Предпочтение  отдается вопросам мотивации (удовлетворение потребности в стабильности, безопасности, социальном принятии)
Внедрение инноваций	Постоянное  инновационное воздействие со стороны  новых сотрудников, основной механизм инноваций — контракт, определение  ответственности сотрудника и организации	Необходимость специально инициировать процесс разработки инноваций, высокое чувство причастности, ответственности за изменения за счет осознания общности судьбы человека и предприятия

 

       

Выделяют также два подвида  активной кадровой политики: рациональную и авантюристическую [27, с. 49].

При рациональной кадровой политике руководство предприятия  имеет как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды.

При авантюристической  кадровой политике руководство предприятия  не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации, но стремится влиять на нее.

Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако в программы развития предприятия  включены планы кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для развития предприятия, но не проанализированных с точки зрения изменения ситуации.

Таким образом, кадровую политику необходимо классифицировать в зависимости от уровня, на котором  она осуществляется: государственная, муниципальная, внутрифирменная, а также по видам в зависимости от уровня влияния управленческого аппарата на кадровую ситуацию, а также в зависимости от ориентации на собственный или внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде.

При разработке документа, отражающего кадровую политику организации, необходимо стремиться к тому, чтобы создать эффект синергизма, изыскивая, как одни практики могут поддерживать другие, и выявляя общие потребности, которые могут быть удовлетворены инициативами в различных областях управления персоналом.

В документе, отражающем содержание кадровой политики организации, могут быть предусмотрены следующие  разделы, которые представлены в таблице 6.

 

                       Таблица 6 - Примерная структура документа, закрепляющего               

                кадровую политику организации                              

    

Раздел	Содержание
1. Общие положения	Формулируются основные цели, задачи и направления работы с персоналом компании. Указывается связь политики управления персоналом с бизнес-стратегией компании
2. Управление составом персонала	Определяются основные характеристики персонала, необходимые для выполнения бизнес-стратегии и достижения целей. Формулируются основные подходы  к планированию персонала, принципы подбора и продвижения сотрудников, а также политики в области планирования карьеры и ротации
3. Оценка персонала	Определяются основные принципы и  критерии оценки кандидатов при отборе в штат, в кадровый резерв. Задачи регулярной оценки (аттестации)
4. Обучение персонала	Формулируются основные требования к  системе обучения в компании. Определяются приоритетные направления обучения различных категорий персонала (руководители, специалисты, кадровый резерв на выдвижение, рабочие и т. д.)
5. Система вознаграждения	Определяются цели и основные направления  политики в сфере оплаты труда. Перечисляются  материальные и нематериальные виды поощрений, применяемых в компании (виды премий, льготы и компенсации, виды нематериального поощрения  и т. д.)
б. Социальная защита персонала	Формулируются цели и принципы программ социальной защиты (медицинское страхование, страхование жизни, пенсионное обеспечение, страхование от несчастных случаев)
7. Развитие корпоративной культуры	Формулируются основные ценности, составляющие основу корпоративной культуры компании. Определяются основные направления по развитию корпоративной культуры
8. Роль службы по управлению  персоналом	Определяется роль и основные функции  службы по управлению персоналом (например, функция стратегического партнера, поддержки и управления изменениями и т. д.), а также способы реализации этих функций
9. Заключительные положения	Определяется статус документа  и обязательность его положений  для всех работников компании

 

Положения о кадровой политики являются фундаментом технологий управления персоналом, применяемых в организации. Механизм реализации кадровой политики конкретизируется в соответствующих положениях и регламентах  (об адаптации персонала, обучении, о кадровом резерве, порядке оплаты труда и т.д.).          

     Инструментами кадровой политики выступают:

- кадровое планирование;

- текущая кадровая  работа;

- мероприятия по повышению  квалификации, социальной защите  персонала, повышению его благосостояния [16, c.132,133].

 

2.2  Роль кадровой  службы в формировании кадровой политики

организации

 

Современная служба управления персоналом является многофункциональным подразделением. В отличие от отдела кадров, основная задача которого заключается в ведении кадрового учета, главная цель службы персонала состоит в повышении эффективности работы сотрудников организации.        Функция кадровой службы - организация и координация всей работы с персоналом предприятия, в зоне ее ответственности лежат:

-мониторинг уровня оплаты труда сотрудников предприятия;

- диагностика социально-психологического климата в коллективе;

-обучение и повышение квалификации сотрудников предприятия;

-подбор и расстановка сотрудников;

-адаптация новичков;

-изучение профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников. Кадровая служба растет вместе с предприятием и развивает кадровые процедуры, поэтому регулярно появляется необходимость в формализации тех или иных процессов по работе с персоналом (подбор, адаптация, обучение и т. д.).   Такое структурирование позволяет:        -установить прозрачные «правила игры» в компании;    -повысить предсказуемость поведения, как персонала, так и руководства компании; -повысить доверие сотрудников к компании;       -наладить внутренние коммуникации.      Основным способом формализации работы кадровой службы является разработка и принятие локальных нормативных актов.     Непрозрачность отношений между работником и работодателем влечет за собой:

-непредсказуемость поведения, как работников, так и руководства компании (или его представителей);

-низкое доверие работников к компании и, как следствие, низкий уровень трудовой дисциплины;

-искажение или недостоверность информации о нормах и правилах на 
различных уровнях компании из^-за отсутствия единого источника;

      -отсутствие четких обязательств у сторон трудового договора;