Теория организации

Ведущий инженер по кадрам отдела ОТ, ЗП и кадров – укомплектование подразделений рабочими требуемой квалификации и специальности в соответствии с утвержденным штатным расписанием.

Анализ структуры управления «ТНК-ВР».

Под ТНК-ВР понимаются ТНК-ВР Limited, ОАО "ТНК-ВР Холдинг" и ОАО "ТНК-ВР Менеджмент", образующие в совокупности неразрывную и взаимосвязанную систему корпоративного управления.

Оценка практики корпоративного управления ТНК-ВР проводилась по следующим компонентам:

        Права акционеров и риски их нарушения;

        Состав и деятельность органов управления и контроля;

        Раскрытие информации;

        Корпоративная социальная ответственность.

Существующая структура акционеров ТНК-ВР Limited обеспечивает баланс интересов между основными акционерами (BP Limited и Альфа-Групп, Access Industries и Ренова (AAR) компании, что позволяет говорить о низком уровне рисков возникновения корпоративных конфликтов между данными акционерами. По имеющейся у экспертов Консорциума информации данная структура акционеров является устойчивой, вероятность ее изменения (появление новых участников, изменение долей нынешних акционеров) минимальна. Вместе с тем, структура акционеров ОАО "ТНК-ВР Холдинг", являющегося основным владельцем добывающих и перерабатывающих активов ТНК-ВР Limited в России, характеризуется наличием 5-ти процентной доли миноритарных акционеров, возникшей в результате реорганизации ОАО "СИДАНКО", ОАО "ТНК" и ОАО "ОНАКО" путем присоединения к ОАО "ТНК-ВР Холдинг". В этой связи, основное внимание экспертов Консорциума при оценке практики корпоративного управления в рамках компонента "Права акционеров и риски их нарушения" было сосредоточено на оценке защиты интересов миноритарных акционеров и рисков нарушения их прав в ОАО "ТНК-ВР Холдинг".

Система корпоративного управления ТНК-ВР характеризуется смещением центра принятия ключевых решений в сторону совета директоров ТНК-ВР Limited. Советы директоров ОАО "ТНК-ВР Холдинг" и ОАО "ТНК-ВР Менеджмент" действуют в рамках решений, принятых советом директоров ТНК-ВР Limited, осуществляют функции в соответствии с компетенциями, закрепленными в ФЗ "Об акционерных обществах". Совет директоров ТНК-ВР Limited осуществляет контроль за деятельностью менеджмента, формулирует стратегию развития ТНК-ВР, несет общую ответственность за эффективность системы внутреннего контроля в ТНК-ВР. В этой связи основное внимание экспертов Консорциума при оценке практики корпоративного управления с точки зрения состава и работы совета директоров было сосредоточено на практике работы совета директоров ТНК-ВР Limited.

Также оценивалась структура и практика работы исполнительных органов ОАО "ТНК-ВР Менеджмент", являющегося управляющей компанией ТНК-ВР.

Среди основных ключевых положительных моментов практики корпоративного управления ТНК-ВР выделяются:

        Высокий уровень достоверности финансовой и бухгалтерской отчётности (к аудиту отчётности привлекаются независимые высокопрофессиональные аудиторы - PricewaterhouseCoopers и БДО Юникон);

        Надлежащим образом обеспечивается право миноритарных акционеров на участие в управлении (отсутствует перекрёстное владение, прозрачная процедура подведения итогов голосования, необременительная процедура подтверждения прав собственности);

        ТНК-ВР подтвердила свои обещания в отношении выплаты дивидендов, начислив дивиденды по итогам 2005 года;

        Сбалансированный совет директоров (по 5 представителей от основных акционеров) обеспечивает надлежащий учёт интересов всех акционеров, снижает риски единоличного принятия решений;

        Работа совета директоров организована надлежащим образом, позволяющим членам совета директоров всесторонне готовиться к заседаниям и принимать активное участие в обсуждения вопросов заседаний, а также принимать взвешенные и коллегиальные решения;

        Члены совета директоров должным образом мотивированы (выплачивается вознаграждение, которое зависит от ключевых показателей деятельности);

        В структуре совета директоров созданы комитет по аудиту и комитет по компенсациям;

        Комитет по аудиту состоит из неисполнительных директоров - представителей основных акционеров;

        Работе комитета по аудиту способствует независимая функция внутреннего аудита, руководитель которой подотчётен комитету по аудиту;

        В ТНК-ВР сформирован кадровый резерв для замещения должностей ключевых руководителей и действуют программы планирования преемственности;

        Надлежащим образом регулируется конфликт интересов у менеджмента ТНК-ВР;

        Создана должность корпоративного секретаря;

        Прозрачная структура акционеров;

        Раскрывается информация о стратегии развития и практике корпоративного управления ТНК-ВР;

        Интернет-сайт ТНК-ВР является ресурсом для раскрытия информации по всем компаниям, входящим в Группу ТНК-ВР;

        Раскрывается информация о членах совета директоров и менеджменте ТНК-ВР;

        Активно реализуются проекты корпоративной социальной ответственности для основных заинтересованных сторон;

        Утверждены принципы и направления политики корпоративной социальной ответственности;

        Реализуются мероприятия, направленные на внедрение в деятельность сотрудников норм этичного поведения.

Среди основных недостатков практики корпоративного управления ТНК-ВР выделяются:

        Учёт прав собственности на акции осуществляет зависимый регистратор;

        Отсутствуют формализованные процедуры, направленные на предотвращение неправомерного использования инсайдерской информации;

        Недостаточно прозрачный порядок определения дивидендов.

        В состав комитета по компенсациям входит исполнительный директор.

        Не формализована информационная политика ТНК-ВР;

Условные обозначения, символизирующие те или иные виды деятельности по осуществлению функций/задач управления:

Я - единоличное решение и персональная ответственность за решение той или иной задачи (с подписью);

! - персональная ответственность за решение той или иной задачи при коллегиальной форме принятия решений (с подписью);

Р -  участие в коллегиальном решении данной задачи без права подписи;

П - планирование процесса решения данной задачи;

О - организация процесса решения данной задачи;

К - контроль за решением данной задачи с целью прогнозирования отклонений и своевременного их предупреждения;

X - координация совместных усилий участников процесса реализации конкретной управленческой функции/задачи;

А - активизация процесса решения данной задачи;

С - согласование некоторых вопросов, контрольных цифр, других данных, относящихся либо к одному из этапов реализации данной функции/задачи, либо ко всей функции/задачи в целом;

Т - непосредственное исполнение задач/функций;

М - анализ данных, необходимых для решения данной задачи.

Указанные символы соответствуют следующим аспектам управленческой деятельности:

       Я, !, Р - характеризуют права и ответственность должностного лица за решение той или иной задачи управления;

       П,  О,  К, X, А - характеризуют  содержание  деятельности  (участие)  исполнителя  по реализации задачи;

       С, Т, М - характеризуют содержание деятельности (участие) исполнителя по подготовке и техническому обслуживанию реализации задачи.

Матрица РАЗУ - Функциональная матрица в управлении проектом, составная часть организационного инструментария управления проектом, позволяющая руководителю разделить задачи управления по подразделениям и исполнителям проекта (внутри команды проекта), а также другим участникам проекта и обеспечить их комплексную реализацию. Представляет собой таблицу, столбцы которой отражают организационную структуру управления проектом (подразделения и должностные лица), а строки - перечень задач по управлению проектом. Поле матрицы заполняется условными обозначениями, характеризующими отношение конкретного исполнителя к решению конкретной задачи.

Часть 5. Анализ и совершенствование организационной культуры.

В XIX в. американские менеджеры чаще всего практиковали авторитарные методы управления и физическое принуждение к труду. Для этой эпохи была характерна такая практика: вышестоящие начальники давили на суперинтендантов, суперинтенданты – на супервайзеров,  которые, в свою очередь, оказывали директивное воздействие на исполнителей. Плохие условия труда, негарантированные заработки, фаворитизм, злоупотребления и физическое оскорбление подчиненных обостряли социальную напряженность в промышленности. Найти капиталы для нового предприятия было непросто. Но еще сложнее было подобрать способных руководителей и квалифицированных работников. Кадровую проблему решали довольно примитивно – лучших работников переманивали друг друга с помощью денежных надбавок и всевозможных привилегий. Вопрос о том, кто обладает необходимыми для управления предприятием менеджерскими качествами, стоял гораздо острее, нежели вопрос о том, кто будет инженером или инструктором. Не техника вела к переориентации кадровой политики, а изменение кадровой политики вынудило перестраивать организацию предпринимательства. Промышленная революция ускорила внедрение новой техники, изменила облик материального производства. Решающую роль сыграла наука. Однако методы руководства людьми долгое время оставались неудовлетворительными. Первую попытку изменить сложившуюся практику управления предприняли не европейские, а американские бизнесмены. Видимо, они в меньшей степени были обременены грузом

предрассудков и отживших традиций. Сейчас служба управления персоналом присутствует на каждом предприятии. А работникам уделяется должное внимание. Отдел кадров является одним из центральных отделов на предприятии, т.к. связан с вопросами, касающимися людей, а человеческие ресурсы (наряду с информационными) являются самыми важными в настоящее время. Отдел, занимающийся вопросами кадров, называется департамент управления персоналом.

Департамент состоит из цельных отделов и специалистов, которые в одном лице представляют собой уменьшенное подобие отделов. Глобальной целью, в некотором роде миссией, всего департамента является

привлечение и закрепление на предприятии квалифицированных работников. Стратегические планы направлены на:

-         изучение коньюктуры рынка;

-         выявление наиболее перспективных и одаренных специалистов

(студентов, школьников), их привлечение и обучение;

-         мониторинг уровня оплаты труда, социальных гарантий внутри компании