Теория организации

                   во-вторых, цели должны быть гибкими. Цель устанавливается таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении. Менеджеры помнят об этом и  готовы внести модификации в установленные цели с учетом новых требований, выдвигаемых к организации со стороны окружения, либо же новых возможностей, появившихся у организации;

                   в-третьих, цели должны быть измеримыми. Цели сформулированны таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;

                   в-четвертых, цели должны быть конкретными, обладающими необходимой спецефичностью, помогающей одназначно определить, в каком направлении должно осуществлятся функционирование организации. Цель четко фиксирует, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки её следует достичь и кто должен достигать цель.

                   в-пятых, цели должны быть совместными. Это долгосрочные цели соответствуют мисии, а краткосрочные цели – долгосрочным. Совместимость не является единственным направлением установления совместности целей. Важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также Совместности требуют цели роста и цели поддержания стабильности;

                   в-шестых, цели должны быть приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей учитывается, какие желания и потребности имеют работники. Учитываются интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее старается избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли. Он стремиться к установлению таких целей, которые обеспечивали большую прибыль в долгосрочной перспективе. Так как покупатели играют ключевую роль для выживания организации, менеджеры при установлении целей учитывают их интересы, даже если они ведут к сокращению прибыли за счет уменьшения цены или увеличения издержек для повышения качества продукта.

Принципы управления ОАО «Нефтяная компания «ЛУКойл»:

                   Наделение предприятий Компании необходимыми средствами. Управляющая компания вкладывает средства в дочерние предприятия - наделяет дочерние предприятия необходимыми основными и оборотными средствами для эффективного их функционирования.

              Назначение руководителей Предприятий. Для управления предприятиями Компания назначает директоров этих предприятий, на которых возлагается ответственность за эффективность работы этих предприятий.

              Принцип полной самостоятельности Предприятий. Все Предприятия являются

самостоятельными структурами и находятся на полном хозрасчете, самофинансировании и самоокупаемости. Каждое в отдельности Предприятие  не несет ответственности по обязательствам любых других Предприятий, в том числе по обязательствам Управляющей компании.

              Принцип узкой специализации. Создание и функционирование Компании

осуществляется по принципу узкой специализации. Любое нерентабельное предприятие, исходя из неблагоприятной рыночной ситуации, подлежит ликвидации или смене специализации.

              Принцип взаимовыгодного сотрудничества. Горизонтальные взаимоотношения между Предприятиями Компании должны строиться на принципах взаимовыгодного сотрудничества. В случае нарушения условий сотрудничества одним из Предприятий Компании, что повлекло за собой ущерб для другого Предприятия, последнее должно подать претензию первому. Разрешение споров между Предприятиями Компании производится третейским судом в лице Управляющей компании. Решение третейского суда подлежит обязательному исполнению.

              Принцип соблюдения интересов каждого Предприятия Компании. Не допускается навязывание любых решений, ущемляющих интересы одного Предприятия в пользу другого.

              Принципы вертикальных отношений в Компании. Стратегическое и оперативное планирование. Вопросы стратегического планирования находятся в ведении Управляющей компании. Вопросы оперативного планирования деятельности предприятий находятся в ведении руководства предприятий.

              Ограничение полномочий директоров Предприятий. Директора предприятий не имеют права самостоятельно без согласования с Управляющей компанией заключать сделки и брать ссуды сверх установленных сумм, а также самостоятельно продавать и закладывать имущество Предприятия.

              Принцип единоначалия. Персонал Предприятия подчиняется только директору Предприятия. Руководство Компании не должно давать распоряжения персоналу Предприятия через голову Директора.

              Ответственность за нарушение сроков по отчетам. Каждое Предприятие должно своевременно подавать в Управляющую компанию необходимые планы и отчеты. В случае нарушения данных сроков Предприятия должны платить неустойку Управляющей компании, размер которой устанавливается единым для всех.

Роль для внешней среды организации

Любая организация существует в тесном единстве с внешним окружением, которое играет большую роль в её жизни, так как служит источником ресурсов, необходимых для поддержания деятельности. Организация получает сырьё, энергию, информацию, человеческие и другие ресурсы из внешней среды, преобразует их в продукты или услуги и передаёт во внешнюю среду. Она находится в процессе постоянного обмена с внешней средой, обеспечивая тем самым себе возможность существования и развития. Существуют функциональные области внешней среды одна из которых государственная среда, которая играет не маловажную роль в жизни  «ЛУКОЙЛ». О значении  "ЛУКОЙЛ" в российской экономике скажут несколько цифр. Компания обеспечивает свыше 23% общероссийской добычи и экспорта нефти, свыше 14% нефтепереработки и является крупнейшим поставщиком разных видов топлива. Заводы Компании выпускают более 100 видов продукции переработки и нефтехимии. Клиентская база "ЛУКОЙЛ" - более 5 млн. потребителей: физических лиц, коммерческих предприятий и государственных учреждений. Компания является одним из крупнейших налогоплательщиков России, формируя около 5% фискальных доходов консолидированного бюджета страны. Во многих городах Компания выполняет градообразующие функции, обеспечивая основной

объем налоговых платежей и занятость населения. Фактические налоговые платежи Компании в 2000 году превысили 100 млрд рублей. ЛУКОЙЛ обладает преимущественно капиталоемкими производствами и финансирует крупномасштабные инвестиционные проекты. В стадиях подготовки или реализации находятся крупные программы - разработка нефтегазовых ресурсов Тимано - Печорской провинции, Северного Каспия и Ямала, развитие нефтехимических комплексов, модернизация перерабатывающих заводов, создание мощного танкерного флота. Инвестиции Компании на 2001-2010 годы оцениваются на сумму до 900 млрд. рублей (эквивалент 30 млрд. долларов США). В 2000 году - 64 млрд. рублей. Один из приоритетов - научно-техническое развитие. Компания в числе первых стала применять современные технологии в добыче и переработке нефти. "ЛУКОЙЛ" принадлежат более 500 зарегистрированных патентов на изобретения, промышленные образцы и модели. Ежегодно на рынок поставляется до 10 видов новых или модифицированных продуктов под товарным знаком "ЛУКОЙЛ”. ЛУКОЙЛ интенсивно развивает сеть сбыта нефтепродуктов не только в России, но и за рубежом. Компания располагает сетью АЗС в республиках Прибалтики, странах Восточной и Центральной Европы (Чехия, Болгария, Румыния и др.).

              Система принятия и реализация управленческих решений Лукойла

              В ОАО «ЛУКОЙЛ» внедрен регламент управления стратегическим развитием нефтяной компании, разработанный на основе процессной модели с использованием методологии описания процессов принятия решений IDEF0. Это позволило идентифицировать основные процессы и подпроцессы принятия решений, их последовательность и взаимодействие, необходимые ресурсы и состав информации для реализации процессов, установить основные показатели и методы их измерения для определения результатов (выходов) процессов. Множеству процессов принятия решений соответствует множество крупных инвестиционных проектов, представляющее инвестиционную стратегию эффективного развития ОАО «ЛУКОЙЛ»

Принятие решений в развитии нефтяной компании является непрерывным процессом и содержит две компоненты: стратегическую и тактическую (оперативную). К оперативным решениям относится поддержание на стабильном уровне экономических показателей производства при краткосрочных изменениях среды функционирования компании. Решение стратегических задач позволяет обеспечить эффективное развитие предприятия в долгосрочной перспективе. Стратегическое управление (развитием) и оперативное управление (производством) связаны между собой множеством переменных, а также тем, что накопление краткосрочных изменений, относящихся к предметной области оперативных задач, составляет основу для принятия стратегических решений. Управляемыми переменными являются объемы добычи, переработки нефти и реализации нефтепродуктов. К управляющим переменным относятся цены на нефть, нефтепродукты, на производственные ресурсы, а также налоговые и банковские ставки, ограничительные переменные, регулирующие деятельность естественных монополий. Стратегические изменения в компании происходят посредством управления проектами, внутри каждого, из которых осуществляется оперативное управление с целью стабилизации положения компании в конкурентной среде и на рынках сбыта.

Вопрос 3. Провести SWOT- анализ, на основе которого определить оптимальные направления развития с учетом всех внутренних и внешних факторов.

Расширенная SWOT-матрица сильных и слабых сторон “Лукойл”,

возможностей и опасностей внешней среды.

Существуют три стратегических фактора наиболее важные для Лукойла:
· Совершенствование системы управления компанией на основе укрепления централизации и координации деятельности вертикально интегрированных составляющих.
· Интенсификация методов добычи для повышения КИН (коэффициента извлечения нефти) путем применения новых передовых технологий.
· Значительное увеличение мощности сектора нефтепереработки и объемов выпуска нефтепродуктов прежде всего за счет модернизации существующих НПЗ компании.
Приоритетность каждого из перечисленных факторов для самого «ЛУКОЙЛа» определить достаточно сложно, хотя это и разрешимая задача, но она не является в настоящий момент предметом исследования.
Рассмотрим приведенные направления деятельности компании в представленной последовательности.
Первый из перечисленных факторов в настоящее время все больше становится объектом внимания руководства, так как происходит усложнение бизнеса во всех его компонентах: в нефтедобыче, переработке, доставке и сбыте. Эта возрастающая сложность проявляется в существовании большого количества отдельных организаций, зависящих от материнской холдинговой компании, которой приходится сталкиваться с центробежными тенденциями многочисленных АО и ООО, пытающихся реализовать самостоятельную тактику поведения на рынке.

«ЛУКОЙЛ» еще в 1995 г. начал консолидацию своих активов, обменивая акции подчиненных организаций на акции головной компании. Это непростой процесс, так как большинство акций находилось в собственности миноритарных владельцев — сотрудников предприятий.

Кроме того, усиление централизации руководства выражается в формировании во всех структурах холдинга единой системы планирования и отчетности за выполнение планов и распоряжение финансами.

В то же время, дочерним фирмам и компаниям предоставлена значительная самостоятельность в организации оперативного руководства производственными процессами для выполнения основных стратегических показателей, устанавливаемых на уровне управления всем холдингом. Целью такой самостоятельности является, в том числе, и повышение конкурентоспособности низовых организаций путем уменьшения их зависимости от поставок оборудования из внутренних ресурсов самой компании, так как имеющиеся у нее технические средства могут не отвечать требованиям рынка по параметрам качества или цены.

Недостатки вертикально интегрированной структуры, основанной на жестком контроле финансовых потоков и относительной самостоятельности структурных единиц на уровне производства, связаны с необходимостью значительных инвестиций в развитие многоуровневой разветвленной структуры холдинга. Такие вложения, как правило, предполагают длительные сроки окупаемости и высокие постоянные издержки. При возникновении какой-либо неожиданной угрозы, требующей новых крупных вложений, ВИНК может оказаться неспособной к мобильной переориентации ресурсов.
Кроме того, стратегический контроль всех этапов работы с нефтью и ее продуктами приводит к многократному воспроизводству организаций, занятых добычей и сбытом, но часто недостаточно эффективно взаимодействующих между собой, хотя их взаимосвязь и взаимозависимость определяется единой целью, предполагающей повышение эффективности продаж в результате реализации произведенной продукции одним и тем же субъектом рыночных отношений.