Теория организации

 

36. Под организационной  культурой понимается система  коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, обрядов, образцов по¬ведения членов организации, выдержавших испытание временем. Культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию. Выделяют организационную культуру: экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации; интравертную — обращенную внутрь самих себя. Организационная культура бывает: явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов. Основа десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:личная инициатива;готовность работника пойти на риск;направленность действий;согласованность действий;обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;степень отождествления каждого сотрудника с организацией;система вознаграждений;готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

38. Коммуникация - как форма общения двух и  более субъектов контактирования - является естественной и неотъемлемой частью процесса управления. Поскольку общение подразумевает обмен информацией между людьми, целью которого является обеспечение понимания передаваемого сообщения, то можно говорить уже о коммуникационном процессе. Коммуникации, осуществляемые с помощью технических средств, информационных технологий, в современных условиях приобретают важнейшее значение. Осуществляются с помощью электронной почты, телекоммуникационных систем, управленческих информационных технологий (УИС). Менеджеры с помощью УИС могут, например, обратиться к другим сотрудникам за информацией, нужной для решения проблем, а могут также изучить литературу о современных достижениях в какой-либо интересующей их области. Межличностные коммуникации – коммуникации, осуществляемые между людьми в ситуациях «лицом к лицу» и в группах с помощью слов и несловесных средств общения. Коммуникации по форме общения. Вербальные коммуникации – коммуникации, осуществляемые с помощью устной речи как системы кодирования. Невербальные коммуникации – сообщения, посланные отправителем без использования устной речи как системы кодирования, например с помощью жестов, мимики, поз, взгляда, манер. Они выступают как средства коммуникации в той степени, в которой их содержание может быть интерпретировано другими. Коммуникации по каналам общения. Формальные коммуникации позволяют упорядочивать и ограничивать информационные потоки. Они определяются существующими регламентами:• организационными (например, схемой организационной структуры);• функциональными (например, положением об отделах и службах, содержащим раздел «Взаимосвязи между подразделениями»). Неформальные коммуникации – социальные взаимодействия между людьми, отражающие выражение человеческой потребности в общении. Они дополняют формальные коммуникации.Неформальную систему коммуникаций часто называют «виноградной лозой», информация в ней часто распространяется с помощью слухов. Коммуникации в зависимости от пространственного расположения каналов и направленности общения. Информация по каналам передается по вертикали – сверху вниз, снизу вверх, а также в горизонтальной плоскости и по диагонали.Нисходящие коммуникации – коммуникации, направленные сверху вниз – от руководителя к подчиненным.Восходящие коммуникации – коммуникации, направленные снизу вверх – от подчиненных к руководителю.

 

 

 

36. Под организационной  культурой понимается система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, обрядов, образцов по¬ведения членов организации, выдержавших испытание временем. Культура придает единообразие совместным действиям людей, формирует общую для всех психологию. Выделяют организационную культуру: экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации; интравертную — обращенную внутрь самих себя. Организационная культура бывает: явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов. Основа десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:личная инициатива;готовность работника пойти на риск;направленность действий;согласованность действий;обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;степень отождествления каждого сотрудника с организацией;система вознаграждений;готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

32 ЖИЗНЕНЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ

Жизненный цикл организации  –это совокупность предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний в течение времени, которые проходит организация в период своей жизни: рождение, детство, юность, зрелость, старение, возрождение. Рождение –связано с необходимостью удовлетворения интересов нового клиента, с поиском и занятием свободной рыночной ниши. Главная цель организации на это этапе –выживание, .Детство. Это опасный период, поскольку наибольшее количество неудач происходит в течение первых лет после возникновения организации. Задачей этого периода является достижение быстрого успеха, а его целями — здоровое существование и развитие, а не простое выживание. Отрочество. Во время этого переходного периода рост организации осуществляется, как правило, не систематично, рывками. Налаживается планирование, разработка бюджетов, прогнозов. Расширяется прием на работу новых специалистов, что вызывает трения с прежним кадровым составом. Основатели организации вынуждены больше выполнять роль непосредственных руководителей, а не предпринимателей, проводя систематическое планирование, координацию, управление и контроль.Ранняя зрелость. Отличительные признаки этого периода - экспансия, дифференциация и, возможно, диверсификация. Образуются структурные подразделения, результаты деятельности которых из­меряются полученной прибылью. Однако начинают проявляться тенденции к бюрократизму и борьбе за власть, местничеству и стремлению добиваться успеха любой ценой.Расцвет сил. Имея в правлении акционеров, организация ставит на данном этапе цель сбалансированного роста. Структура, координация, стабильность и контроль должны иметь такое же значение, как и инновации, совершенствование всех частей организации и децентрализация. Полная зрелость. Имея компетентное, но не всегда ответственное руководство, организация действует практически сама по себе. Весьма часто устанавливается нежелательное состояние всеобщего благодушия. Несмотря на то, что уровень доходов вполне приемлемый, темпы роста замедляются.  Старение. Этот этап никогда бы не наступил, если бы руководство организации постоянно сознавало необходимость обновления. Конкуренты неизменно претендуют на долю организации на рынке. Организация откатывается назад, и вновь начинается борьба за ее выживание. Обновление. Организация в состоянии подняться из пепла как Феникс. Это может сделать новая команда руководителей, уполномоченных на проведение реорганизации и осуществление плановой программы внутреннего организационного развития.

 

33

Организационное проектирование как процесс – это упорядочение организационно-структурных характеристик  системы для достижения или улучшения  их эффективности, адаптивности и результативности. Предметом организационного проектирования в низовом звене народного  хозяйства – на предприятии, в  учреждении – является система организации  производства, труда и управления в организации в целом, в ее подразделениях или отдельных видах  деятельности. Целью организационного проектирования в этих условиях становится разработка новых организационных  систем или предложений по изменению  существующих систем, а результатом  – комплект технической, организационной  и планово-экономической документации, необходимой для создания и осуществления  на практике организационной, производственной системы. Современные подходы к  организационному проектированию целесообразно  рассматривать по следующим направлениям:1. Проектирование организационной системы  как задача синтеза структуры  из некоторых элементов. Эта задача двуедина: решаются задачи формирования, во-первых, производственной структуры  на основе исследования протекающих  в системе производственных процессов; а во-вторых – структуры системы  управления путем группировки работ, должностей, элементов информационного  процесса и т. д.2. Проектирование организационной  системы как задача рационализации технологии организационных процессов. Здесь на основе разных подходов разрабатываются  собственно организационные процессы.3. Проектирование системы показателей  и оценки результатов деятельности организационной системы.

35 Основные виды организационных структур1 .Линейная структура.Сущность линейной структуры управления является прямое подчинение работников руководителю, решающему    все проблемы группы, т.е. прямое подчинение, которое осуществляется в виде прямых управленческих решений. При этом труппа сотрудников или работников м.б. как однородной, так и разнородной, при этом они равны между собой. Наиболее распространена данная структура в сфере деятельности небольших организаций с законченным циклом трудового процесса и численностью работников не более 15 человек. При большем количестве работников трудно осуществлять управление ими.Сущность линейного руководства заключается еще и в том, что руководитель несет полную ответственность за своих сотрудников. В этой связи предъявляются высокие требования к личности руководителя, его уровню профессионализма и компетентности.   Достоинства: высокий уровень централизации (руководитель пишет, что кому надо сделать, сотрудник получает четкую команду) предполагает быстроту оперативность принятия управленческого решения;    четкость в осуществлении функций контроля; влияние руководителя на социальные  социально-психологические отношения в группе.  Недостатки: высокие требования к руководителю (трудно найти такого руководителя, уровень профессионализма дается только большим опытом); трудность перемещения, замены руководителя; перегрузка руководителя управленческимирешениями; низкая адаптивность организации (компетентности) к внешней среде отсутствие эффективных механизмов участия работников в принятии решения.. Матричная структура управления. Наиболее связана с инновационными, маркетинговыми требованиями внешней среды. Особенное распространение данная структура получила в научно-исследовательских организациях и венчурных организациях. Результатом внедрения таких структур стало выделение в составе организации полуавтономных групп, каждая из которых концентрируется на выполнении определенного задания. (Из каждого отдела взяли по несколько нужных людей для какого-то нового проекта. Формально они подчинены старомуначальнику). Особенностью данной структуры является двойное подчинение работника (руководителю проекта и руководителю функциональной службы).Достоинства:- высокая направленность конечного продукта, конечной деятельности) на потребителя, удовлетворение его запросам;- целостный характер деятельности (делаем конкретный костюм для конкретного человека, чтобы он его удовлетворял);- участие в трудовом процессе различных специалистов, между которыми устанавливаются отношения кооперации;- высокий уровень социально-психологических отношений, совместимости членов трудового коллектива, участие всех работников не только в подготовке к решению, но и в его результате- справедливое распределение стимулирующих факторов между сотрудниками;- высокая эффективность в соотношении времени и ресурсов, выделяемых для достижения конечных целей (набираю сам сотрудников для своего проекта, эффективность достижения  конечного   результата).Недостатки:- возможные   конфликты   между   руководителями   функциональной группы   и матричной структуры -          возможная дисквалификация привлеченных сотрудников по отношению к своей основной профессиональной деятельности;-          отсутствие    контроля    между    распределением    заданий функциональных    и матричных структур; -          отсутствие контроля за поведением исполнителей;-          отсутствие социально-экономических критериев в оценке конечной деятельности данных структур;-          ослабление   действующих   функциональных   служб   за   счет отбора   наиболее квалифицированных специалистов. и Бригадная форма организации труда. Суть заключается в определении замкнутого, конечного продукта, определении его стоимости, роли и месте в производственном процессе, а также установления жесткой материальной связи между достижением этих результатов. Бригадная форма ограничена численностью бригады и составляет не более 30 человек. Основные требования, предъявляемые к бригадной организации труда: автономная работа бригады, в состав которой входят исполнители разного уровня (менеджеры, инженеры, рабочие), полностью отвечающие за работу и получающие вознаграждение за конечный результат деятельности; самостоятельное принятие решений и координация работ с другими бригадами; замена жестких связей на гибкие, т.е. возможность привлечения в бригаду работников других

.

 

 

 

 

 

36 ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА

Организационная культура –  это совокупность общественно прогрессивных  норм, правил и стандартов, принятая и поддерживаемая в области организационных отношений.Организационная культура призвана отразить отношение фирмы к законности, личности, качеству выпускаемой продукции, финансам и производственным обязательствам, открытости и достоверности деловой информации. Это должно воплощаться в комплексе правил, традиций, ритуалов и символов, которые постоянно дополняются и совершенствуются.В рыночных условиях успех работы предприятия зависит от его репутации как делового партнера. Репутация компании имеет определенное материальное выражение. Репутация предприятия определяется его надежностью как партнера, качеством его продукции и рядом других факторов, охватываемых понятием корпоративной культуры. Доверие партнеров, работников, населения создает нормальную рыночную среду, способствующую успешной работе предприятий.Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат стратегия качества производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т. п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к делу, формам отношений и достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от других.В зависимости от организационной культуры различают типы организаций:1) реагирующая – характеризуется неуверенностью и импровизацией, отсутствием общей цели и жесткой централизацией;2) отзывчивая – поддержка инициативы работников, организация коллективной работы, неформальные коммуникативные связи, материальное поощрение работников за результаты;3) активная – серьезная постановка стратегической цели, высокая дисциплинированность работников, атмосфера доверия и взаимопонимания;4) высокоэффективная – высокий уровень сознания работников, желание постоянного совершенствования.Следует учитывать, что организационная культура испытывает влияние национальной культуры. Именно черты и характеристики национальной культуры дают ключ к пониманию особенностей определенных элементов организационной культуры, отличающих деятельность тех или иных компаний.Национальную культуру определяют четыре группы параметров:1) физическая среда. Люди, живущие на берегу океана, сталкиваются с другими проблемами повседневной жизни, чем те, кто живет в гористой, изолированной местности. Они более открыты и восприимчивы, более терпимы к посторонним;2) общие системы ценностей и верований. Религия во всех своих проявлениях является важным источником культуры;3) исторический опыт. Люди, пережившие многие войны и межгосударственные конфликты, отличаются упорным стремлением отстаивать элементы национальной культуры. Эти культурные характеристики отражаются в фольклоре, литературе, песенном творчестве и т. д.;4) уровень развития. Общество имеет тенденцию к большему развитию индивидуализма по мере того, как экономика становится более зрелой. Организационная культура проявляется через представления о ценностях. Из них выводятся нормы и правила поведения, которые влияют на конкретное поведение отдельных групп и индивидов.

 

 Линейная фунциональная

Линейная (иерархическая) структура  представляет собой многоуровневую схему, где между элементами существует одноканальное взаимодействие. В  этой структуре каждый подчиненный  имеет только одного руководителя. Она наиболее характерна для армии  и церкви.Функциональная структура исторически сложилась позже линейной, как неизбежный результат усложнения процессов управления. Особенность этой структуры заключается в том, что по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, работники которых обладают знаниями и навыками работы в далекой области управления. Характерна для учебных заведений линейного и функционального управления выразились в создании линейно-функциональных структур управления.Такая структура позволяет организовать управление процессами по линейной схеме (мэр – директор департамента – директор МП), а функциональные подразделения оказывают методическую помощь, подготавливают информацию, решают разнообразие управленческие задачи для соответствующих линейных руководителей. к матричным организационным структурам. Эти структуры объединяют линейное и программное управление. При этой схеме исполнитель имеет двух и более руководителей, которым он подчинен. Исполнитель оказывается в точке пересечения функциональных связей, регулируемых как управляющим программ, так и линейным руководителем.