Реструктуризация предприятия. Реинжиниринг

СОДЕРЖАНИЕ

 

ВВЕДЕНИЕ 3

1. РЕСТРУТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ И КОМПАНИЙ 5

1.1. Понятие и виды реструктуризации 5

1.2. Этапы реструктуризации компании 7

1.3. Стратегия компании и цели реструктуризации 9

1.4. Риски, связанные с проведением реструктуризации 12

2. РЕИНЖИРИНГ БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ 15

2.1. Понятие «реинжиниринг бизнеса» 15

2.2. Принципы и задачи перепроектирования бизнес-процессов 16

2.3. Условия успешного реинжиниринга и факторы риска 18

2.4. Этапы проведения реинжиниринга 20

2.5. Ошибки при проведении реинжиниринга 23

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 25

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ 27

 

 

ВВЕДЕНИЕ

Формирование  адекватной рынку организационной  и производственной структуры предприятий  является одним из необходимых условий  повышения эффективности промышленных предприятий. Поэтому промышленная реструктуризация наряду с макроэкономической стабилизацией, приватизацией и  масштабной институциональной реформой составляет важный компонент стратегии  преобразований. Реструктуризация на уровне предприятия, безусловно, является ключевой, поскольку все ее формы  на национальном, региональном уровнях  фактически осуществляются на отдельном  предприятии.

  В настоящее время реструктуризацию  предприятий необходимо рассматривать  как самостоятельный процесс  экономических преобразований и  объект государственного управления  и регулирования. Процесс реструктуризации  отечественных предприятий, как  правило, представляет собой специальные  масштабные преобразования их  производственной и организационной  структуры, что формирует его  отличительную особенность от  реструктуризации бизнеса в развитых  странах, где он является постоянным  средством адаптации к изменяющимся  условиям внешней среды.

  Сложность, высокая степень неопределенности  результатов реструктуризации бизнеса  требует наличия всеобъемлющего  критерия оценки эффективности  этого процесса. В качестве такого  критерия достаточно продолжительное  время используется стоимость  предприятия, так как ее оценка  требует полной информации о  планируемых преобразованиях, глубокого  анализа неблагоприятных обстоятельств  и благоприятных возможностей, с  которыми сталкивается реструктурируемое  предприятие. Реструктуризацию бизнеса  можно считать успешной только  тогда, когда она повышает стоимость  предприятия. 

Общественно-историческая сущность реинжиниринга  бизнес-процессов заключена в  замене устаревших капиталистических  форм управления предприятием и направлена на вытеснение старых общественных взаимоотношений, основанных на наемном труде, в пользу различных форм совладения предприятием.

Надо сказать, что попытка ее осмысления существенно осложнена  уже указанным интуитивным подходом к созданию терминологии реинжиниринга  бизнес-процессов, «реинжиниринг» - это детище информационных технологий. Методика инжиниринга позволяет нам рассматривать деятельность любого предприятия в программно-алгоритмической сущности, выделяя отдельные бизнес-процессы в командные «процедуры» и «функции». Т.е. деятельность любой организации представляется в виде «программы» со своей входной и выходной информацией.

Актуальность темы контрольной работы обусловлена непосредственным влиянием реструктуризации предприятий на основе реинжиниринга бизнес-процессов на эффективность функционирования предприятия в силу участия в создании его дополнительной стоимости.

Цель работы - изучить и обобщить теоретические аспекты теме: «Реструктуризация предприятия. Реинжиниринг».

Для этого необходимо решить следующие задачи:

1. Раскрыть понятие реструктуризации предприятия, охарактеризовать причины ее проведения.
2. Рассмотреть виды и основные этапы реструктуризации компании.
3. Дать понятие реинжиниринга.
4. Изучить принципы и задачи перепроектирования бизнес-процессов.
5. Изучить этапы и цель проведения реинжиниринга.
6. Рассмотреть основные проблемы этих процессов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. РЕСТРУТУРИЗАЦИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ И КОМПАНИЙ

1. Понятие и виды реструктуризации

 

В переводе с английского «реструктуризация» (restructuring) - это перестройка структуры чего-либо. Латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину «реструктуризация компании» можно дать следующее определение:

Реструктуризация компании¹ - это изменение структуры компании (иными словами порядка, расположения ее элементов), а также элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов либо внешней, либо внутренней среды (Рисунок 1).

Реструктуризация включает: совершенствование  системы управления, финансово-экономической  политики компании, ее операционной деятельности, системы маркетинга и сбыта, управления персоналом.

Основной причиной, почему компании стремятся к реструктуризации, обычно является низкая эффективность их деятельности, которая выражается в неудовлетворительных финансовых показателях, в нехватке оборотных средств, в высоком  уровне дебиторской и кредиторской задолженности.

Впрочем, и успешные компании часто  проводят структурные преобразования. Ведь любая модификация масштабов  бизнеса или рыночных условий  требует адекватного изменения  системы управления и проведения реструктуризационных программ.

С какими целями проводится реструктуризация? Традиционно собственники и менеджмент компании преследуют две цели: это  повышение конкурентоспособности  компании с последующим увеличением  ее стоимости. В зависимости от целевых  установок и стратегии компании определяется одна из форм реструктуризации: оперативная или стратегическая².

Рисунок 1 Факторы внешней и внутренней среды, влияющие на деятельность компании³

 

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры компании с целью ее финансового оздоровления (если компания находится в кризисном состоянии), или с целью улучшения платежеспособности. Она проводится за счет внутренних источников компании с помощью инструментария сокращения и «выпрямления» (перехода от косвенных к прямым издержкам) издержек, выделения и продажи непрофильных и вспомогательных бизнесов. Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей, стратегической реструктуризации.

Стратегическая  реструктуризация - это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, на расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и роста стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала. Проведение как оперативной, так и стратегической реструктуризации может охватывать либо все элементы бизнес-системы, либо отдельные ее составляющие. Поэтому существует классификация форм реструктуризации по масштабу охвата структурных изменений. По этому критерию выделяют комплексную и частичную реструктуризацию.

Комплексная реструктуризация - это долгосрочный и дорогостоящий процесс, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (еще одно ее название «лоскутная») затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы. В ходе ее реализации изменениями в функциональных областях разрозненно занимаются привлеченные консультанты, и часто преобразования носят хаотичный характер, а их влияние на другие направления деятельности компании не анализируется. Поэтому неудивительно, что частичная реструктуризация приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

На сегодняшний день международная  практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что реструктуризация - это одна из сложнейших управленческих задач. Она  не является единовременным изменением в структуре капитала или в  производстве. Это процесс, который  должен учитывать множество ограничений  и специфику той компании, в  которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, уже  имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и  методов, с помощью которых необходимо действовать.

2. Этапы реструктуризации компании

 

Каким образом проводить реструктуризацию компании? Как ни странно, этот вопрос до сих пор остается открытым. Единого  рецепта реструктуризации для всех компаний не существует. Более того, даже последовательность этапов реструктуризации, не говоря уже о выборе инструментария, может существенно различаться  в зависимости от состояния компании, ее потенциала, позиций на рынке, поведения  конкурентов, характеристик производимых ею товаров и услуг и многих других факторов.

Если следовать основным принципам  метода управления проектами, то можно  выделить несколько этапов реализации проекта реструктуризации (Рисунок 2).

 

Рис. 2  Схема реструктуризации компании⁴

 

 

Первый  этап - определение целей реструктуризации. Собственники и менеджмент должны определить, что именно их не устраивает в текущей деятельности компании, и чего они хотят добиться в результате структурных изменений. От того, насколько грамотно они определят цели и круг задач, зависит дальнейшее развитие компании и соответственно судьба реструктуризационной программы.

Второй  этап - диагностика компании. Ее проводят для того, чтобы выявить проблемы компании, определить ее слабые и сильные стороны, понять перспективы развития и рентабельность дальнейшего инвестирования в этот бизнес. При проведении диагностики, как правило, осуществляется правовой, налоговый анализ, анализ операционной деятельности, рынка и инвестиционной привлекательности компании. Также изучается ее финансовое состояние, стратегия и деятельность руководства.

Третий  этап - разработка стратегии и программы реструктуризации. На этом этапе по данным, полученным в результате диагностики, составляется несколько альтернативных вариантов развития компании. Для каждого варианта определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы задействованных ресурсов. На основе различных критериев собственниками компании и менеджментом проводится оценка эффективности той или иной альтернативы и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации. При этом формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должна достичь система с учетом ресурсных ограничений.

Четвертый этап - осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой. Формируется команда специалистов, задействованных в работе. Затем прорабатываются и последовательно реализуются все этапы программы. В ходе проведения четвертого этапа реструктуризации уточняются целевые показатели и, если происходит их отклонение от запланированных значений, компания осуществляет корректировку программы.

Пятый этап - сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов. На последнем этапе команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе.

3. Стратегия компании и цели реструктуризации

 

Для того чтобы успешно осуществить вышеперечисленные этапы, необходимо правильно сформулировать цели реструктуризации. Они определяются исходя из общей стратегии компании. В терминологии менеджмента, стратегия - это генеральное направление действий компании, следование которому в перспективе должно привести к запланированным целям.

Процесс выбора стратегии (Таблица 1) происходит после уяснения текущей  стратегии компании и проведения тщательного анализа портфеля продукции. Последнее действие представляет собой  один из важнейших инструментов стратегического  управления. Ведь анализ портфеля позволяет  сбалансировать риски бизнеса, его  денежные поступления, что приводит к повышению общей финансовой отдачи.