Реструктуризация предприятия. Реинжиниринг

5. Ошибки при проведении реинжиниринга

 

Риск реинжиниринга достаточно велик, однако причины неудач заключаются  не в загадочности реинжиниринга, а  в нарушении правил его проведения. Американские исследователи М. Хаммер и Дж. Чампи указывают, что с  точки зрения риска реинжиниринг подобен игре в шахматы, а не в  рулетку, т.е. участники реинжиниринга, как игроки в шахматы, в меру своих  знаний и умения могут влиять на результат. Иными словами, величину результата невозможно гарантировать. Главное в стратегии управления реинжинирингом - избегать глобальных ошибок.

 

При проведении реинжиниринга встречаются  следующие ошибки¹³:

 

1. Несистемный подход к реинжинирингу. Компании концентрируются только на перепроектировании процессов, игнорируя все остальное. Но реинжиниринг вызывает изменения в таких областях как проектирование работ, организационные структуры, системы управления и КПР. Реинжиниринг - это именно перестройка компании.
2. Улучшение существующего процесса вместо реинжиниринга. Компании обычно избегают реинжиниринга, занимаясь перестройкой бизнес-процессов процессов. Консерватизм объясняется привычкой и тем, что существующие процессы понятны и поддерживаются соответствующей инфраструктурой, поэтому, кажется, что частичное улучшение старых процессов - наиболее безболезненный и безопасный путь. Таким образом, для большинства компаний основной причиной неудач реинжиниринга является стремление к частичным улучшениям вместо реинжиниринга процессов.
3. Недостаточный уровень корпоративной культуры компании.  Недостаточно просто провести реинжиниринг нового процесса, необходимо, чтобы менеджеры сформировали и провели в жизнь новые системы ценностей и возможно в ущерб своему положению. Существующая корпоративная культура и принятые в компании принципы управления в большинстве случаев могут не позволить даже начать реинжиниринг.
4. Непоследовательность в реинжиниринге. Ошибка заключается в преждевременном завершении реинжиниринга и ограниченной постановке задачи. При реинжиниринге встречается ситуация когда планируется сделать реинжиниринг без больших затрат и без перестройки, свойственной реинжинирингу и получить повышение эффективности работы на 10—20%. Очень часто компании отказываются от реинжиниринга при появлении первых трудностей. Реинжиниринг будет неэффективен, если ограничена область его действия или задача поставлена слишком узко. Реинжиниринг начинается с определения целей, которые должны быть достигнуты, а не способов их достижения.
5. Проблемы обновления при реинжиниринге. Попытка провести реинжиниринг, не ущемив ничьих прав, невозможна. Так как всем угодить невозможно, приходится либо откладывать реинжиниринг, либо последовательно проводить лишь частичные изменения. Компания отступает, когда встречает сопротивление менеджеров, не довольных последствиями реинжиниринга. Сопротивление некоторых сотрудников компании изменениям, вызванным реинжинирингом, не должно удивлять никого, в том числе руководителей проекта реинжиниринга, так как противодействие - это естественная реакция на перемены.
6. Недостаточное ресурсное обеспечение реинжиниринга. Существенное повышение эффективности деятельности компании, являющееся следствием реинжиниринга, невозможно без значительных инвестиций в программу его проведения. Наиболее важный компонент них инвестиций - затраты времени и сил наиболее ответственных сотрудников компании. Недостаточное выделение подобных ресурсов для осуществления реинжиниринга сигнализирует руководству компании о том, что не все осознают важность перестройки и сопротивляются ее проведению. Реинжиниринг не должен проводиться на фоне других программ и мероприятий. Если руководство компании не уделяет реинжинирингу основное внимание, то он обречен на неудачу. Компания не должна одновременно осуществлять реинжиниринг большого количества процессов, так как время и внимание управленческого аппарата ограничено, а при проведении реинжиниринга недопустимо, чтобы внимание менеджеров непрерывно переключалось с проект на проект.
7. Затягивание реинжиниринга. Проведение реинжиниринга создает определенное напряжение в атмосфере компании, и затягивать этот процесс весьма опасно. Опыт показывает, что 12 месяцев обычно достаточно для того, чтобы компания прошла путь от начала реинжиниринга до начала работы новых процессов.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Многим из российских предприятий, если они собираются работать по правилам рынка и стремиться к успеху в  новых условиях, необходимо выработать новые навыки. В компаниях, где одни и те же люди вынуждены одновременно заниматься работой по различным направлениям, делать это очень трудно. Руководству компаний рано или поздно придется принять решение о реструктурировании компании, разделении ее на более мелкие единицы, которые будут иметь возможность сосредоточить усилия на одном виде или одной группе продукции и формировании умений и навыков, необходимых для достижения успеха именно в этой области.

 Прежде чем компания приступит  к процессу реструктурирования, ее руководство должно иметь  четкий план предстоящего процесса, понять, чего он потребует и  какими будут затраты, и представить,  каким должен быть результат.

 Процесс реструктурирования  начинается с четкого формулирования  общей стратегической цели и  разработки реалистической стратегии  для каждого вида ее деятельности  и соответствующего подразделения.  Учитывая условия на будущих  рынках и специфику будущих  конкурентов, что необходимо для  того, чтобы каждое предприятие  оказалось прибыльным? Выполнимы  ли эти требования? Какие ключевые изменения необходимо произвести? К организационной разработке можно приступить тогда, когда есть ответы на эти вопросы.

 В основе разработки организационной  структуры должна лежать стратегия,  разработанная отдельно для каждого  вида деятельности. Поддерживать  стратегию и обеспечивать ее  осуществление должна соответствующая  структура.

Процесс реструктурирования нацелен  не на решение отдельных простых  хозяйственных задач, а на решение  сложных, комплексных проблем, осуществление  укрупненных операций. Цель реструктуризации - в том, чтобы устранить, в частности, те административно - бюрократические операции и звенья, ликвидация которых не отразится негативно на уровне управления. Но для этого, естественно, нужно очень взвешенно, по- иному перепланировать, перестроить всю управленческую надстройку.

 Много неэффективных, не приносящих  реальной пользы операций имеется  и в производстве, и в снабжении, и в научно - конструкторских, проектных работах, и во всех остальных составляющих бизнеса. Курс на такое его реформирование, когда создаются условия для производительной, созидательной работы для каждого сотрудника, каждого подразделения за счет устранения работ и звеньев, ничего не дающих в общую копилку, является на сегодня наиболее эффективным. Очень важно, чтобы процесс реструктурирования был, в конечном итоге, направлен на то, чтобы не только каждое звено бизнеса действовало продуктивно, но и на то, чтобы вся система была нацелена на получение максимального эффекта мультипликации, т. е. того эффекта, который невозможно получить каждому в отдельности, но реально достичь за счет совместных усилий, организованных оптимальным образом.

Необходимо переосмыслить способы ведения бизнеса и использовать новые подходы, который позволят реализовать преимущества новых технологий и человеческих ресурсов. Один из новых подходов - инжиниринг бизнеса, частью которого является реинжиниринг бизнес-процессов

 Проблемы повышения эффективности  бизнеса эффективно решать при  помощи реинжиниринга бизнес-процессов.  Поэтому наблюдается интерес  к реинжинирингу как к одному  из методов совершенствования  предприятий.

 Реинжиниринг бизнес-процессов  используется, когда необходимо  коренным образом реорганизовать  деятельность. При этом реинжиниринг  гарантирует получение результата  только при условии четкого  соблюдения правил и методик  применения инструментов реинжиниринга.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

СПИСОК  ЛИТЕРАТУРЫ

 

1. Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2003. (Серия «Высшее образование»).
2. М. Хаммер, Д. Чампи: Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе Издательство. - Манн, Иванов и Фербер, 2007 г.
3. Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология.-2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2004.
4. http://raexpert.ru/
5. http://ru.wikipedia.org/wiki/
6. http://raexpert.ru/researches/restructuring/part1/
7. http://www.ippnou.ru/print/002369/
8. http://www.grandars.ru/college/biznes/reinzhiniring.html
9. http://bpm.siteedit.ru/page52

¹ http://ru.wikipedia.org/wiki/

² http://ru.wikipedia.org/wiki/

³ Антикризисное управление: Учебник / Под ред. Э.М. Короткова. - М.: ИНФРА-М, 2003. (Серия «Высшее образование»).

⁴ http://raexpert.ru/

⁵ http://raexpert.ru/

⁶ http://raexpert.ru/researches/restructuring/part1/

⁷ http://raexpert.ru/about/

⁸ Тельнов Ю.Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология.-2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2004.

⁹ http://www.ippnou.ru/print/002369/

¹⁰ http://www.grandars.ru/college/biznes/reinzhiniring.html

¹¹ http://www.grandars.ru/college/biznes/reinzhiniring.html

¹² http://www.grandars.ru/college/biznes/reinzhiniring.html

¹³ http://bpm.siteedit.ru/page52