Реструктуризация предприятия. Реинжиниринг

В условиях российской экономики грамотный  анализ бизнес-портфеля с последующей  разработкой программы реструктуризации может существенно улучшить положение  компании и в несколько раз  повысить ее стоимость. Такой эффект объясняется тем, что бизнеспортфели российских компаний сейчас не упорядочены  и избыточно диверсифицированы, порождают у инвесторов слишком  много вопросов, и, как следствие, недооценены.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Таблица 1

Эталонные стратегии развития компании⁵

 

Последние зарубежные исследования в  области стратегического управления свидетельствуют о том, что специализированные компании эффективней диверсифицированных. Качество их продукции гораздо лучше, производительность труда в таких  компаниях выше, а развитие динамичней⁶.

В начале 90-х годов один из профессоров  бизнес-школы университета Columbia Фрэнк  Лихтенберг провел исследование 17 000 американских заводов. Оно показало, что диверсификация отрицательно влияет на производительность труда. Чем больше число отраслей, в которых ведет деятельность компания-владелец завода, тем меньше производительность труда на отдельно взятом заводе. Работы других исследователей показывают, что и прибыльность корпораций страдает в результате диверсификации.

Она же влияет и на темпы роста  бизнеса. Изучение компанией McKinsey истории  около 50 компаний, достигших рекордных  темпов роста объема продаж (более 100% в год), позволил консультантам сделать  следующий вывод: самый характерный  элемент стратегии быстрорастущих компаний - это их узкая специализация. Большинство из исследованных компаний сосредотачивают свои усилия на одном  конкретном товаре или одной очень  привлекательной для потребителя  услуге. Лишь некоторые из них предоставляют  покупателям комплекс тесно связанных  между собой товаров и услуг. Диверсифицированных компаний среди  лидеров роста при этом не оказалось.

К тому же и практический опыт экономики  США доказал слабость структур типа конгломератов. По информации McKinsey, из 165 конгломератов в 1979 году, 33% распродали непрофильные направления бизнеса  и сосредоточились на основном виде бизнеса. Еще 35% конгломератов были поглощены или ликвидированы. Таким  образом, для американцев стало  очевидно, что управление диверсифицированными структурами не так уж и эффективно, а реализация синергетических эффектов в рамках этих структур происходит далеко не всегда.

Эффективность специализированных компаний по сравнению с диверсифицированными определена несколькими причинами:

• во-первых, деятельность менеджмента специализированных компаний концентрируется в одной области;
• во-вторых, в специализированных компаниях не происходит распыления ресурсов (временных, финансовых) по множеству направлений деятельности;
• в-третьих, структура бизнеса в случае специализированных компаний более упорядочена;
• в-четвертых, в этих компаниях нет «пожирателей прибыли», то есть тех бизнес-направлений, которые спонсируются в рамках диверсифицированных структур.

Несмотря на преимущества специализации, крупные российские компании пока редко  прибегают к стратегии развития одного продукта на рынке. Происходит это вследствие отсутствия конкурентных отношений на отдельных стадиях  производства продукции, из-за высоких  административных барьеров и из-за географических особенностей расположения предприятий, построенных еще во времена СССР.

Тем не менее, если компания решилась на проведение реструктуризации, то на начальном этапе определения  целей, ей необходимо четко определить для себя: в каких бизнесах она  будет продолжать свою деятельность, в каких сворачивать производство, а в какие только внедряться? В  конечном счете, именно это поможет  ей определить, каким способом лучше  осуществлять структурные преобразования, чтобы достигнуть максимальной эффективности  и минимизировать возможные риски.

4. Риски, связанные с проведением реструктуризации

 

В ходе реализации проекта по реструктуризации никто не застрахован от отрицательных  результатов. Существует несколько  наиболее важных для компаний рисков, которые могут негативно повлиять на проведение реструктуризационных программ⁷.

1. Риск неправильного выбора метода реструктуризации.

Как уже отмечалось выше, выбор  методов реструктуризации определяется в зависимости от стратегии, целей  и состояния компании.

Если компания приняла решение  о проведении оперативной реструктуризации, то ею могут быть использованы следующие  методы. Во-первых, методы реструктуризации имущественного комплекса, такие как  сдача в аренду, консервация, ликвидация, списание активов, их реализация. Во-вторых, методы реструктуризации кредиторской задолженности, в частности, признание  задолженности недействительной, отсрочка или рассрочка долга с последующим  погашением, погашение задолженности  с минимальными издержками, выкуп  прав требований к кредитору с  последующим предъявлением требований и многие другие. В-третьих, организация  может использовать методы реструктуризации дебиторской задолженности, среди  них погашение задолженности  с получением максимального экономического эффекта, признание задолженности  недействительной, а также различные  формы увольнения или сокращения численности сотрудников.

Впрочем, если компания уже добилась высокого уровня операционной эффективности, она начинает использовать инструментарий стратегической реструктуризации, в  частности совершенствует структуру  бизнес-портфеля компании, создает  управленческий и финансовый потенциал  для нового роста. Этого можно  достичь либо за счет удаления из бизнес-портфеля тех направлений, которые не являются ключевыми для будущего компании, либо за счет укрепления стратегически  важных для компании направлений  путем приобретения новых видов  бизнеса. Впоследствии это поможет  ей завоевать доверие инвестиционного  сообщества и положительно скажется на результатах ее финансово-хозяйственной  деятельности.

2. Риск  преждевременной оценки результатов  реструктуризации.

На практике определить, где начинаются реальные результаты структурных изменений  очень сложно. Часто негативные краткосрочные  последствия реструктуризации менеджмент компании принимает за ее итоги. В  этом случае вся программа может  быть свернута, а стратеги ческие цели так и не достигнуты. Для минимизации  этого риска необходимо грамотное  составление программы реструктуризации с подробным описанием всех краткосрочных  результатов и целевых показателей, а также с четким определением долгосрочных целей.

3. Риск  недостаточной квалификации представителей  органов управления компании.

Этот риск можно минимизировать двумя способами. Либо путем увольнения менеджмента компании и привлечения  новой команды управленцев. Либо, второй вариант, за счет проведения специализированных семинаров и тренингов для  разъяснения руководству целей  и основных направлений реструктуризации. В любом случае, чтобы выявить  и управлять этим риском необходимо привлечение профессиональных специалистов со стороны.

4. Риск  неправильной оценки необходимых  для реструктуризации ресурсов.

Традиционно компании недооценивают  сложность реструктуризации. Поэтому  для ее реализации даются ограниченные временные сроки, оказывается задействовано  незначительное число специалистов, выделяется скудное финансирование.

5. Риск  низкой мотивации лиц, участвующих  в процессе реструктуризации.

Этот риск подразумевает не только различную степень заинтересованности сотрудников компании в структурных  изменениях. Он включает и конфликт интересов, который может возникнуть между менеджментом и собственниками компании в ходе реструктуризации и  отрицательно повлиять на их мотивацию  в течение проекта. Для управления этим риском необходимо, чтобы программа  реструктуризации исходила «сверху вниз», а не «снизу вверх». При этом крайне важна исключительная энергия собственников компании. Их стремление к достижению целей реструктуризации должно передаваться как команде топ-менеджеров, так и управленцам среднего звена, исполнителям низового уровня.

6. Риск  появления негативных социальных  последствий.

Возникновение негативных социальных последствий в ходе проведения реструктуризации - нормальная практика, которая действует  в странах с рыночной экономикой. Она проявляется в массовых сокращениях  персонала с действующих производств, в увольнениях на ликвидируемых  компаниях, в закрытии компаний социальной сферы. Так, в январе этого года такая  крупная компания как Eastman Kodak объявила о своих планах по сокращению до конца 2006 года штата сотрудников  на 21% (это значит увольнение от 12000 до 15000 человек). По утверждению руководства  компании, подобное сокращение работников, занятых в производстве традиционной фотопродукции, позволит компании больше инвестировать в свое цифровое будущее.

В российской практике сокращение персонала  и вывод из компании активов социальной сферы особенно были распространены в середине 90-х годов прошлого века. Сейчас компании под воздействием государственной политики по иному  стали относиться к проблематике корпоративной социальной ответственности, в рамках которой они, наоборот, декларируют  создание новых рабочих мест.

7. Риск  некачественного юридического сопровождения  проекта.

Очень часто в ходе реструктуризации возникает необходимость осуществить  юридические преобразования. В России наиболее распространенные из них - создание на базе предприятия одного или нескольких дочерних обществ, создание нового хозяйственного общества совместно с предприятием - потенциальным банкротом и его  собственниками, банкротство предприятия, реорганизация в форме разделения и в форме выделения. Достоверной  статистики о том, сколько всего  реструктуризаций было проведено по таким схемам за последние годы, в России нет. И очевидно, что проведение юридической реструктуризации, не подкрепленной  реальными организационными изменениями, изменениями финансовых, производственных систем на практике является лишь полумерой. С другой стороны, ошибки юридического сопровождения могут свести к  нулю преобразования, которые уже  осуществлены в компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. РЕИНЖИРИНГ  БИЗНЕС ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ

1. Понятие «реинжиниринг бизнеса»

 

Инжиниринг бизнеса - это набор приемов и методов, которые компания использует для проектирования бизнеса в соответствии со своими целями.

Реинжиниринг⁸ - это фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов для достижения резких, скачкообразных улучшений главных современных показателей деятельности компании, таких, как стоимость, качество, сервис и темпы (термин «реинжиниринг» ввел М. Хаммер).

Это определение содержит четыре ключевых слова: «фундаментальный», «радикальный», «резкий (скачкообразный)» и «процесс» (наиболее важное слово).

Фундаментальный. На начальной стадии реинжиниринга необходимо ответить на такие основные вопросы:

• почему компания делает то, что она делает?
• почему компания делает это таким способом?
• какой хочет стать компания?

Отвечая на эти вопросы, специалисты  должны переосмыслить текущие правила  и положения (зачастую не сформулированные в письменной форме) ведения бизнеса  и часто оказывающиеся устаревшими, ошибочными или неуместными.

Радикальный. Радикальное перепроектирование - это изменение всей существующей системы, а не только поверхностные преобразования, т.е. входе радикального перепроектирования предлагаются совершенно новые способы выполнения работы.

Резкий (скачкообразный). Реинжиниринг не применяется в тех случаях, когда необходимо улучшение либо увеличение показателей деятельности компании на 10-100%, а используются более традиционные методы (от произнесения зажигательных речей перед сотрудниками до проведения программ повышения качества), применение которых не сопряжено со значительным риском. Реинжиниринг целесообразен только в тех случаях, когда требуется достичь резкого (скачкообразного) улучшения показателей деятельности компании (500-1000% и более) путем замены старых методов управлении новыми.

 

 

 

2. Принципы и задачи перепроектирования бизнес-процессов

 

Бизнес-процессы весьма разнообразны, но существуют определеннее требования, которым все они должны отвечать. Можно выделить следующие принципы организации бизнес-процесов, сформированных в ходе проведения реинжиниринга⁹:

1. Интегрирование бизнес-процессов.  Наиболее характерное свойство  перепроектированных процессов  — отсутствие сборочных конвейеров  как способа координации работы  персонала с относительно простыми  трудовыми функциями. При выполнении  сложных трудовых функций требуется  иная организация работ. На  практике, конечно, не всегда удается  свести все этапы процесса  к работе, выполняемой одним человеком.  В этом случае создается команда,  которая несет ответственность  за данный процесс. Возможны  сбои и ошибки, но потери будут  значительно меньше, чем при традиционной  организации работ.