Реструктуризация бизнеса

Средний остаток дебиторской задолженности  до внедрения скидок:

     (0,3·1417456)/(365/15) = 17499,46 тыс. руб.

Средний остаток дебиторской задолженности  после внедрения скидок:

     (0,3·1417456)/(365/7) = 8155,7 тыс. руб.

Снижение  дебиторской задолженности:

     17499,46 – 8155,7=9343,76 тыс. руб.

Дополнительная  прибыль:

     9343,76·0,041 = 383,1 тыс. руб.

 

     Расширение  ассортимента и увеличение объема продукции. Для реализации необходимо провести модернизацию технологической линии по производству окрашенных асбестоцементных листов, с целью увеличения объема производства.

 

     Необходимо  приобрести машину листоформовочную СМ942А.

     Поставщик оборудования: Завод по производству оборудования для асбестоцементных производств «Стоммашина», Могилевская  обл., Беларусь.

     Для покупки этого оборудования ОАО  «БелАЦИ» требуются инвестиции в размере 2535тыс. руб. После модернизации технологической линии комбинат сможет увеличить ежегодный объем выпуска продукции на 8%, что поможет более глубоко проникнуть на рынок и увеличит прибыль предприятия.

 

     Формирование  корпоративной культуры компании и  устранение высокой текучести кадров. На предприятии наблюдается высокая  текучесть кадров, это можно устранить  путем:

• улучшения условий труда (часы работы, гибкость смен, оборудование, эргономику рабочих мест, состояние систем отопления, кондиционирования, освещения);
• сделать работу людей более привлекательной, путем повышения ответственности, расширения сферы деятельности или сокращения ненужной, монотонной работы на данной должности;
• повысить имидж и репутацию компании, путем создания прочной корпоративной культуры;
• повышение материального стимулирования;
• переоценка стиля руководства.

     3.1. План реализации реструктуризационных мероприятий

     Для составления плана реализации реструктуризационных мероприятий необходимо:

1. указать необходимые (предлагаемые) действия;
2. определить состав основных руководителей, отвечающих за выполнение различных аспектов, сроки выполнения.

 

     Таблица 3.1.1

     План  реализации предлагаемых реструктуризационных

     мероприятий

 

     4. Составление реструктуризационного плана и его оценка

1. Краткая характеристика предприятия

     ОАО «БЕЛАЦИ» работает на рынке строительных материалов с 1953 года и за это время  завоевало славу надежного партнера, поставляюшего свою продукцию на рынки России, стран ближнего и  дальнего зарубежья. Многолетний опыт работы позволяет предложить потребителю  широкий выбор асбестоцементных изделий.

     Задачи  предприятия – выпуск продукции для обеспечения строительства: жилищного, культурно-бытового, дорожного, а также промышленных зданий и сооружений. ОАО «БЕЛАЦИ» выпускает следующие виды асбестоцементных изделий: трубы асбестоцементные напорные и безнапорные, листы асбестоцементные, комплектующие к шиферу, асбестоцементные колонны, кольца, урны, картон асбестовый, доску подоконную асбестоцементную, оконные блоки, дверные полотна, погонажные изделия, блоки пенобетонные, мелкоразмерную плитку.

     Производственная  структура включает в себя шиферный завод №1 (приостановлен); шиферный завод № 2; трубный завод; вспомогательные производства. На ОАО «Белгородасбестоцемент» используется линейно – функциональная система управления. Она представляет собой принцип построения управленческого процесса по функциональным подсистемам организации.

     4.2. Диагностические результаты

    Объем товарной продукции в 2008 году в действующих  ценах по немного увеличился, но при приведении в сопоставимые цены наблюдается снижение выпуска продукции, что является результатом влияния  инфляции и снижением покупательского  спроса вследствие кризиса, а также  приостановления некоторых производственных мощностей предприятия.

    Выручка от продаж в 2008 году снизилась по сравнению  с прошлым периодом, причем довольно значительно: при сопоставлении  в 2008 году по сравнении с 2007 годом  – на 12,5%, с 2006 годом – на 14,64%. Вместе с тем увеличилась себестоимость  проданной и товарной продукции. Вследствие этого увеличились затраты  на 1 рубль проданной продукции.

    Анализируя  финансовые результаты деятельности предприятия, можно сделать вывод, что они  значительно ухудшились. Чистая прибыль  уменьшилась более чем в 3 раза по сравнению с 2007 годом.

    Также снизились показатели рентабельности. Так рентабельность продаж по прибыли  от продаж сократилась более чем  в 2 раза и составляет 4,29%, рентабельность производства снизилась почти в 2,5 раза и составляет за 2008 год 14,46%. Уменьшились показатели финансовой устойчивости и платежеспособности предприятия. Коэффициент текущей ликвидности хотя и соответствует нормативному значению, но наметилась тенденция к  его снижению. Предприятие независимо от внешних источников, так как коэффициент автономии больше нормативного (0,5) и равен 0,67 в 2008 году. В целом можно сказать, что в 2008 году деятельность предприятия дала худшие результаты чем в предыдущие периоды.

    Были  выявлены следующие «узкие места»:

1. Снижение выпуска продукции, рост себестоимости продукции и, как следствие ухудшение финансовых результатов более чем в 3 раза.
2. Ассортимент продукции ОАО «БЕЛАЦИ» меньше по сравнению с главными конкурентами.
3. На предприятии существует дебиторская задолженность, в том числе просроченная.
4. Высокий коэффициент текучести кадров из-за недостаточной мотивации и приостановления некоторых производственных мощностей.
3. Разработанные мероприятия

    Для повышения эффективности деятельности предприятия были предложены следующие мероприятия:

1. Расширение ассортимента и объемов продукции, путем покупки нового оборудования. Ответственные лица – директор по производству и начальник отдела сбыта. Ожидаемые результаты: расширятся рынки сбыта, увеличится ассортимент выпускаемой продукции ОАО «БЕЛАЦИ», улучшатся финансовые результаты предприятия, положительный эффект от деятельности ожидается уже на второй год выпуска продукции.
2. Погашение дебиторской задолженности. Ответственный за данное мероприятие начальник отдела сбыта. Ожидается уменьшение размера дебиторской задолженности по статье задолженность покупателей за счет предоставления скидки 30 % потребителей в размере 0,1 %. Сократится период оборачиваемости дебиторской задолженности с 15 до 7 дней.
3. Формирование корпоративной культуры компании и устранение высокой текучести кадров. Ответственным лицом является генеральный директор. Проведение мероприятия повлечет ряд изменений, а именно: улучшение личностных качеств руководителя, информированность всех уровней, разработка системы поощрений, заинтересованность персонала в улучшении качества продукции, появление новинок, уменьшение числа конфликтов.
4. Выводы по проделанной работе

    В результате проделанной работы, которая  заключалась в изучении деятельности ОАО «БЕЛАЦИ», его системы управления, были выявлены конкурентные преимущества и узкие места. Для устранения узких мест был предложен ряд  мероприятий, которые повысят эффективность  деятельности ОАО «БЕЛАЦИ».

 

Индивидуальное  задание

     Анализ  перспектив реструктуризации предприятия с использованием трансфертного ценообразования

     Общество  с ограниченной ответственностью «Н»  изготавливает продукцию 1 и продукцию 2. Кроме того, осуществляется реализация на сторону полуфабриката собственного производства.  Основными подразделениями ООО являются:

     - производство №1 – участок  по производству полуфабриката  – основы для изготовления  готовой продукции;

     - производство №2 – участок  по изготовлению продукции 1;

     - производство №3 – участок  по изготовлению продукции 2;

     - ОТК – отдел технологического  контроля;

     - коммерческий отдел – состоит  из двух подотделов, занимающихся  сбытом готовой продукции;

     - бухгалтерия – осуществляется  главным бухгалтером и осуществляет  все учетные и контрольные  функции.

     Производство  №1 изготавливает полуфабрикат. Его  можно считать законченным изделием, так как он имеет соответствующую  фасовку, маркировку и паспорт, выдаваемый отделом ОТК. Выработанный полуфабрикат приходуется на склад. Часть полуфабриката передается в производство №2, где происходит выработка продукции 1. Другая его часть передается в производство №3 для изготовления продукции 2. Помимо обеспечения потребностей этих участков, мощности производства №1 позволяют производить продукцию для реализации на сторону.

           Бухгалтерская служба представлена тремя группами учета, которые обрабатывают финансовую информацию и взаимодействуют с другими отделами предприятия.

     Отсутствие  оперативной информации о затратах не позволяет менеджерам предприятия проводить эффективную ценовую политику. Возникает необходимость проанализировать эффективность проведения мероприятия по реструктуризации с выделением самостоятельных сегментов бизнеса, введением системы трансфертного ценообразования и построения на этой основе новой системы учета и отчетности. Реструктуризацию бизнеса целесообразно проводить следующими этапами:

     1. Выделение из организационной  структуры предприятия головного  и обособленного подразделения, с дальнейшим выделением внутри головного и обособленного подразделения центров ответственности.  Далее, в обособленном подразделении выделяются несколько самостоятельных бизнес-подразделений, таких как: