Управление персоналом в системе управления организацией

В настоящее  время службы управления персоналом организаций решают сложные и  многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные  подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического  планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов.

 

 

 

 

 

 

2. Современные направления развития управления персоналом.

 

В 80-х  годах перед фирмами всех стран  все чаще вставали новые и неожиданные  задачи. Темпы перемен были таковы, что можно было с уверенностью предсказать дальнейшее нарастание неустойчивости “по крайней мере на 10 - 15 лет вперед”.

 В  этих условиях начинает меняться  философия управления, что обусловило  поиск новых стратегий управления  персоналом. И. Ансофф формулирует  принципы управления, которые базируются  на двух основных подходах  к решению проблем:

- “управление на основе предвидения изменений” : неожиданные события могут стать ожидаемыми, поскольку темп изменений хотя и ускоряется, но все еще можно заранее предупредить будущие тенденции и определить реакцию на них;

-“управление на основе гибких экстренных решений”  - в условиях, когда многие важные задачи возникают настолько стремительно, что их невозможно вовремя предусмотреть.

Развивая  в 80-х годах концепции управления, И. Ансофф разработал подход, который  назвал “стратегическим управлением”. В его основе - управление посредством  выбора стратегической позиции; путем  ранжирования стратегических задач, причем, осуществляется это по слабым сигналам и в условиях стратегических неожиданностей. Эти идеи и сегодня оцениваются  специалистами в области управления как самые современные. Они привлекли  внимание не только теоретиков, но и  практиков управления - руководителей  фирм и в Японии, и в США. В  Западной Европе и России, хотя именно здесь неопределенностей и неожиданностей в развитии экономики очень много, менеджеры еще не востребовали концепцию  И. Ансоффа. Что касается Восточной  Европы, России и других стран СНГ, то, по мнению К. Штайльманна (крупного предпринимателя и ученого Германии), эти виды управленческого подхода  вряд ли будут востребованы в ближайшее время. Как замечает автор, “российское предпринимательство “по своему” реагирует на “неожиданные события” и “ускоренные темпы изменений”50.

В начале 80-х годов на Западе получило развитие еще одно направление в теории управление - эволюционный подход51. Рассматривая мир как процесс, в котором  Вселенная и все сложные системы  жизни понимаются как результат  развития, эволюционный подход меняет взгляд на фирму. Согласно данной концепции, именно сложившиеся на каждой фирме  традиции и процедуры принятия решений, алгоритмы реагирования на изменение  внешней и внутренней среды определяют лицо фирмы, отличие одной фирмы  от другой в конкурентной борьбе. По мнению “эволюционистов”, именно сложившиеся  правила, а не слепое стремление к  максимизации прибыли во всех ситуациях  определяют характер принимаемых решений. Эти правила не являются раз и  навсегда установленными, они эволюционируют в соответствии с изменением деловой  среды предприятия и несут  на себе отпечаток как личностей  руководителей фирмы, так и характера  взаимоотношений с партнерами из других фирм. Согласно Х. Крингсу, эволюционная модель фирмы признает, что у фирмы  нет единого критерия оптимальности  принимаемых решений. Этот критерий носит строго индивидуальный характер, отражая не только личные предпочтения руководителя, но и исторический опыт деятельности фирмы, ее успехов и неудач.

Идеи  И. Ансоффа, Х. Крингса и других современных  авторов, формируя новую философию  управления, оказывают влияние на существующие стратегии управления персоналом.

Во-первых, приходит понимание того, что отдельный  сотрудник является лучшим экспертом  по конкретным, порученным ему вопросам. Он разбирается в них лучше, чем  вышестоящие руководители, поэтому  в интересах дела переход полномочий к подчиненным. В передовых фирмах работники участвуют в принятии решений и часто сами их принимают. Такие подчиненные, - пишет В. Йеманс, - чаще спорят с начальством и показывают больше изобретательности. Они скорее проявят собственную инициативу, чем будут ожидать распоряжений”. В целом, командный стиль руководства отходит в прошлое. Подчиненным передается (делегируется) все больше полномочий.

Во-вторых, взаимоотношения приобретают все  более коллегиальный характер, они  не столь структурированы, как было ранее. В этих условиях руководителям  необходимо развить в себе новые  качества, чтобы адаптироваться к  сложившейся ситуации. Для решения  все большего количества задач схема  “начальник - подчиненный” не подходит. Проблемы все чаще решаются командой, что предполагает изменение установок  не только руководителей, но и подчиненных. Тогда команда становится нормой организации труда.

В-третьих, становится ненужной старая организационная  модель, поскольку благодаря новым  технологиям возможен свободный  доступ к информации внутри компании. Компании заменяют руководящие звенья командами. Высказывается мнение, что  скоро люди будут работать в горизонтальной структуре, основу которой составляют команды, объединенные одной целью, такой, например, как разработка новой  продукции, а не общими функциями, как, например, маркетинг отношении предприятий переходного периода России, как и других стран СНГ, более справедлива так называемая “теория выживания”. Согласно этой теории, в известном смысле являющейся “антиэволюционной”, предприятие в переходный период не в силах приспособиться к постоянным изменениям внешней среды, прежде всего, - к колебаниям в номенклатуре и объемах производства, а также к резким переменам в финансовом состоянии поставщиков и потребителей. В этих условиях основной задачей предприятий является выживание. Поэтому плавная и согласованная с внешней средой эволюция невозможна, а правила принятия решений на предприятии, едва сформировавшись, рушатся под напором стрессовых ситуаций, в которых слишком часто оказывается коллектив предприятия и его руководство. В этих условиях руководители предприятия принимают решения, основываясь только на краткосрочной личной выгоде и стремлении к укреплению своего бесконтрольного положения.

На практике применяется и другой подход - эволюционная модель изменений в рамках стратегического  менеджмента. Сторонники эволюционной концепции исходят из того, что  в первую очередь должны меняться взгляды, ценностные представления  и модели поведения членов социотехнической системы (каковой является любая  деловая организация). Затем следует  изменение самой системы. В определенные отрезки времени, действительно, сознание определяет бытие, а точнее: изменения  в сознании являются обязательной предпосылкой изменения бытия.

Эволюционная  модель предусматривает долгосрочный, тщательный, всеобъемлющий процесс  изменения и развития организации  и работающих в ней людей. Основой  изменений является обучение всех сотрудников  и передача им практического опыта. Цель изменений заключается в  одновременном повышении производительности организации и качества труда. Существенно  то, что изменения должны осуществляться членами организации, а не их руководителями.  Внутрифирменные и внешние консультанты (так называемые агенты изменений) могут  выступать в качестве вспомогательной  силы, но не как основные исполнители  изменений. Такой подход выражается в постулате “опора на собственные  силы” (без зависимости от экспертов), а также в принципе: “люди, затрагиваемые  переменами, становятся их участниками”.

Реализация  эволюционной модели изменений в  рамках стратегического управления предполагает демократизацию труда, что  в данном случае является одновременно условием и следствием воплощения в  жизнь данного подхода. При этом ликвидируются излишние иерархические  ступени, а властные отношения должны перерастать в партнерство на основе взаимного доверия.

Эволюционная  модель на практике осуществляется в  несколько этапов. Вначале происходит “размораживание” социальной системы (фирмы, любой другой организации). Ставятся под вопрос взгляды, ценности и модели поведения членов организации и  проводится экспертиза их пригодности  для достижения стратегических целей  фирмы, таких как производительность, инновационная активность, гуманизация  труда.

На втором этапе начинается движение к переменам. Новые модели поведения и организационного регулирования сначала испытываются, а затем закрепляются в ходе обучения им персонала.

На третьем  этапе необходима стабилизация и  консолидация новых, официально узаконенных  моделей поведения и организационных  правил. Это происходит на этапе  так называемого замораживания  процесса изменений.

При всем многообразии существующих в мире подходов к управлению людьми в организации, отличиях в средствах и методах  их практической реализации, можно  сформулировать основополагающие принципы современной концепции управления персоналом:

1. Признание  человеческих ресурсов решающим  фактором эффективности и конкурентоспособности  организации, ключевым ее ресурсом, экономически полезным и социально  ценным.

2. Стратегический  подход: ориентация на стратегический  подход к управлению персоналом, в основе которого лежит интеграция  кадровой стратегии в корпоративную  с учетом долгосрочных перспектив  развития человеческих ресурсов  как конкурентных преимуществ  организации в рыночной среде.

3. Принцип  инвестиционности заключается в  признании экономической целесообразности  капиталовложений, связанных с привлечением, использованием и развитием персонала  организации. Принцип соотне­сения  денежных затрат на формирование  и развитие человеческих ресурсов с практическими результатами (в виде прибыли) должен стать главенствующим в хозяйственной деятельности предприятия.

4. Самоуправление  и демократизация - активное привлечение  работников к управлению на  всех уровнях, делегирование полномочий  в рамках их компетентности, развитие  партнерства и сотрудничества  в организации.

5. Принцип  развития. Современные организации  создают условия для непрерывного  обучения и развития работников, стремясь раскрыть их интеллектуальные, творческие и предпринимательские  способности, способствуя росту  их компетенции и мотивации  для достижения как общих организационных  целей, так и для удовлетворения  их личных потребностей.

6. Принцип  качества трудовой жизни. В  условиях перехода от техно­кратического  подхода к гуманистическому в  управлении человеческими ресурсами  организации должны обеспечивать  обогащение содержания труда,  справедливое вознаграждение за  личный вклад в конечный результат  организации, создание комфортных  условий и благоприятного психологического  микроклимата в трудовом коллективе, формирование позитивной организационной  культуры, предоставление возможностей  для профессионального и служебного  роста.

7. Принцип  профессионализации управления  основан на необходимости повышения  организационного статуса, уровня  профессиональной компетентности  специалистов служб управления  персоналом, способных выполнять  сложные аналитические, управленческие, социальные, образовательные функции,  грамотно регулировать трудовые  отношения и формировать «социальный  мир» в организации.

8. Принцип  инновационности состоит в постоянном  совершенствовании форм организации  труда, обновлении методов воздействия  и побуждения работников к  производительной и творческой  деятельности, разработке и внедрении  прогрессивных персонал-технологий  развития человеческих ресурсов.

 

3. ЗАДАЧА.

 

В области  среднегодовая численность населения  составляет 15 млн.чел. За год прибыло  из других районов 0,9 млн. чел., убыло  – 0,5 млн.чел

Определить  сальдо миграции, валовую миграцию, коэффициенты интенсивности миграции.

РЕШЕНИЕ:

Рассчитываем  сальдо миграции (чистая миграция, или миграционный прирост) населения (С) по формуле:

 

С = Мi −M j ,           (3.1) 

где Mi – число прибывших (или прибытий);

      Mj – число выбывших (или выбытий).

С = 0,9 - 0,5 = 0,4 млн. чел.

Рассчитываем  брутто-миграцияю (валоваю) населения (В) по формуле:

 

В = Мi + М j .           (3.2)

                 

В = 0,9 + 0,5 = 0,13 млн. чел.

Рассчитываем  общий коэффициент миграции (Kобщ) (в промилле) п формуле:

 

Kобщ = М / Р ×1000,           (3.3)

 

где М – число мигрантов (или миграций);

       Р – средняя численность населения данного населенного пункта.

Кобщ = 0,13 / 15 х 1000 = 8,67

Рассчитываем  коэффициент интенсивности выбытий (Kв) (в промилле) по формуле:

 

       Kв = М j / Р ×1000 .           (3.4)

Кв = 0,5 /15 х 1000 =33,3

 

Рассчитываем  коэффициент интенсивности прибытий (Kпр) (в промилле) по формуле:

 

       Kпр = Мi / Р ×1000.           (3.5)

 

Кпр = 0,9 / 15 х 1000 = 60

Рассчитываем  коэффициент интенсивности оборота  миграции (Kо) (в промилле) по формуле:

 

     Kо = В / Р ×1000.               (3.6) 

 

Ко = 0,13 / 15 х 1000 = 8,67

Рассчитываем коэффициент интенсивности чистой миграции (результативность миграции) (Kр) (в промилле) по фрмуле :

 

  Kр = С / Р ×1000.          (3.7)

 

Кр = 0,4/ 15 х 1000 = 26,67

 

Рассчитываем  коэффициент эффективности  миграции (межрайонного обмена) (Kэ) (в промилле) по формуле:

 

Kэ = С / В ×1000 = (Мi − М j ) /(Мi + М j ) ×1000.               (3.8)

 

Кэ = 0,4/0,13 х1000 =3076,9

 

 

 

 

 

СПИСОК  ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ