Анализ и совершенствование процесса аттестации персонала в организации

Руководитель в это время  беседует с деловыми партнерами, коллегами  аттестуемого, собирает их оценки, позволяющие дать ему более полную характеристику.

Сотрудник знакомится с предварительными оценками своей деятельности, получает копию аттестационного листа, кроме той его части, которая содержит рекомендации по оплате, за несколько дней до собеседования.

Затем с подчиненным проводится аттестационная беседа, в рамках которой исходя из объективных критериев и мнений окружающих обсуждаются и оцениваются выполнение работником своих обязанностей, общие итоги его деятельности в период между аттестациями (трудную работу лучше разделить на несколько частей и оценивать, как человек справляется с каждой из них); рассматриваются пути улучшения работы; определяются необходимость и пути повышения квалификации, получения дополнительного образования; обсуждаются планы на будущее.

Таким образом, объектом беседы является деятельность работника и пути ее улучшения, а не его личные качества. Обсуждение должно носить конструктивный характер, что, как считается, на 80% зависит от руководителя, быть корректным, иметь объектом реальные события и действия.

Условиями повышения эффективности  бесед являются их хорошая подготовка, владение руководителем необходимым материалом; комфортная, расслабляющая обстановка, которой можно достичь при проведении разговора наедине; поощрение сотрудника к самооценке и к тому, чтобы самому говорить не менее половины времени; вклинивание критики между двумя положительными характеристиками; аккуратность в формулировке недостатков, поскольку цель беседы не их фиксация, а поиск путей преодоления в будущем; обсуждение личных планов, включающих мероприятия по преодолению недостатков и развитию сильных сторон. Формы таких планов могут быть следующие:

1. Индивидуальный план развития применительно к занимаемой должности, включающий пути улучшения работы и совершенствования своих способностей и преодоления недостатков.
2. Личные задачи на предстоящий период, которые должны быть конкретными, измеримыми, связанными с целями организации и подразделения, иметь фиксированные сроки.

В заключение руководитель выставляет подчиненному оценку и сопро-

 

 

вождает ее письменными комментариями, заносимыми в оценочный лист, на основе которого впоследствии может контролироваться деятельность самого руководителя по работе с персоналом. С его содержанием сотрудника знакомят под расписку, и в случае несогласия он впоследствии может официально обжаловать мнение руководителя. При оценке подчиненных руководители могут пользоваться как собственными критериями, так и утвержденными нормативами.

Вопрос о поощрении по итогам оценки решается с учетом общей политики организации в этой области. При этом планируются относительный и абсолютный размер прибавки и компенсационных надбавок, сроки, период между очередным повышением заработной платы.

Оценочные формы и индивидуальные планы работников должны утверждаться руководителями высшего уровня. Это помогает им лучше узнать персонал и контролировать подчиненных руководителей.

После аттестации сотрудника руководителю целесообразно заполнить отчет, в котором содержались бы сведения об обсуждавшихся темах (профессиональных качествах и их изменении за период, направлениях совершенствования, предпринимаемых в этой области шагах, препятствиях, необходимой помощи со стороны организации и руководства, личных целях и проч.), отношении к высказанным критическим замечаниям, новой информации, полученной о работнике, изменении в связи с этим взглядов на него, его перспективы.

Руководитель должен подробно обосновать оценку по каждому ее параметру и подкрепить соответствующими примерами (это не сложно при постоянном наблюдении за деятельностью исполнителей и фиксации основных моментов их деятельности и результатов, например, с помощью дневниковых записей).

Большинство фирм, практикующих подобный подход к аттестации, реализует краткосрочные программы подготовки руководителей по оценке подчиненных. Считается, что практика оценки руководителями сотрудников выгодна всем. Сотрудникам она предоставляет возможность личного контакта с руководителем, получения необходимой помощи, защиты от произвола, дает понять, что они должны расти, могут быть услышанными наверху, позволяет узнать, что о них думают, рекламировать свои достижения.

У руководителя появляются время и  повод познакомиться с сотрудниками и их качествами, изучить их мнение по тем или иным проблемам. Выгода для организации состоит в создании благоприятного морального климата, получении представления о профессиональной пригодности самих руководителей, формировании резерва сотрудников для повышения в должности. Если аттестация проведена качественно, можно ожидать роста творческой активности, укрепления дисциплины, улучшения использования кадров. Однако часто менеджеры не любят заниматься аттестацией, так как она требует много времени, размышлений, подготовки, ставит их в положение экзекутора, противопоставляет работнику.

Важной особенностью современного западного менеджмента является не

 

 

только  оценка подчиненных руководителями, но и руководителей подчиненными. В последнее время во многих фирмах реализуются специальные программы, направленные на усиление «критики снизу», превращение ее в элемент повседневных служебных отношений. Иногда с этой целью практикуется «политика открытых дверей», когда любой сотрудник, сохраняя анонимность, может пожаловаться высшей администрации на неправильное отношение к нему со стороны непосредственного руководителя. Таким образом, в организации возникает дополнительный канал обратной связи.

Одновременно руководителей оценивает  высшее руководство организации, и таким образом они находятся как бы под двойным прессом. Такая оценка происходит обычно с помощью системы баллов или средневзвешенного процента реализации целей, стоявших перед данным менеджером в отчетном периоде.

В зависимости от реальной обстановки возможны три подхода к оценке:

1 Ориентация на положительную  оценку. Последняя задабривает, но не дает толчка к совершенствованию исполнителя.

2 Ориентация на отрицательную  оценку может иметь три формы: 

• отказ от оценки при положительных результатах (здесь активность субъекта сначала повышается, а затем падает);
• умолчание о достоинствах и подчеркивание недостатков, что на активность обычно не влияет;
• негативное отношение к любому результату, ведущее к утрате инициативы и желания контактировать с руководителем, безразличию к своим обязанностям.

3 Сбалансированная оценка бывает  преимущественно положительной  (так оцениваются лишь наиболее  яркие достоинства), годящейся только  для тех, деятельность которых  действительно положительна, или  преимущественно отрицательной(Приложение Г).

Конечно, абсолютно объективно оценивать  деятельность человека практически невозможно, поскольку никто при всем старании не может преодолеть субъективизм в подходах к людям (например, часто недооцениваются ветераны, завышается степень их консерватизма без учета обстоятельств).

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Анализ процесса проведения аттестации персонала в исследуемой организации

2.1 Функции и структура муниципального учреждения «Управление по спорту, туризму и молодежной политики Администрации города Норильска»

 

Управление осуществляет контрольно-распорядительные функции в отношении подведомственных спортивных учреждений и учреждений дополнительного образования детей детско-юношеских спортивных школ:

• детско-юношеских спортивных школ - 9;
• спортивных сооружений  - 15.

Основными задачами Управления являются:

1. Обеспечение развития системы спорта и молодежной политики на территории муниципального образования город Норильск в соответствии с изменяющимися потребностями общества, условиями и возможностями, складывающимися в процессе экономического и социального развития на данном этапе.
2. Координация деятельности в области спорта, туризма и молодежной политики в районах Центральный, Талнах, Кайеркан, поселке Снежногорск, Федераций и клубов по видам спорта, клубов оздоровительной направленности, подведомственных муниципальных учреждений, спортивных клубов инвалидов; оказание им организационной и методической помощи.
3. Обеспечение взаимодействия с организациями, расположенными на территории муниципального образования город Норильск, осуществляющими деятельность в сфере спорта, туризма и молодежной политики независимо от их организационно-правовых форм, форм собственности и ведомственной подчиненности.
4. Повышение роли спорта в условиях проживания на Крайнем Севере, укреплении здоровья, формировании здорового образа жизни и организации активного отдыха. Организация и координация мероприятий, направленных на совершенствование физического воспитания населения.
5. Обеспечение проведения спортивных соревнований, спортивных праздников, физкультурно-оздоровительных мероприятий, расширение межрегиональных, краевых, республиканских и международных спортивных связей.
6. Организацияфизкультурно-образовательного процесса в подведомственных муниципальных учреждениях в соответствии с государственными образовательными стандартами.
7. Осуществление пропаганды и распространения знаний в области спорта и оздоровительной физкультуры.
8. Формирование условий для духовного, интеллектуального и физического развития и содержательного досуга молодежи, молодых семей муниципального образования город Норильск.
9. Содействие формированию у молодежи муниципального образования город Норильск гражданственности и патриотизма.

 

 

10. Поддержка талантливых, одаренных подростков и молодежи, органи-зационноесодействие реализации социальных проектов.
11. Организация работы по развитию консультативной (психологической,

педагогической, правовой) помощи подросткам, молодежи и молодой семье.

12. Организация работы по профилактике наркомании среди детей и молодежи.

В 2008 году управление отраслью «Физическая культура и спорт» в муниципальном образовании город Норильск осуществляло МУ «Управление по физической культуре, спорту и туризму Администрации города Норильска». Внутренняя структура организации представлена в рисунке 2.1.

 

 

 

 

Рисунок 2.1- Структура Управления

 

Важной составной частью социально-экономической  политики муниципального образования города Норильск, является всестороннее и эффективное развитие физической культуры и спорта.

Основными задачами Управления являются: выработка стратегии и организация работы по всестороннему,гармоничному физическому развитию жителей муниципального образования город Норильск, оздоровлению населения, формированию здорового образа жизни, воспитанию здорового, физически    крепкого подрастающего поколения, развитию спортивно-физкультурной инфраструктуры, подготовки спортивного резерва, поддержки спорта высших достижений.

В 2008 году деятельность  МУ «Управление по физической культуре, спорту и туризму Администрации города Норильска» была направлена на реализацию следующих задач:

• повышение роли физической культуры и спорта в условиях прожива-

 

ния на Крайнем Севере, укреплении здоровья, формировании здорового образа жизни и организации активного отдыха;

• проведение спортивных соревнований, спортивных праздников, физкультурно - оздоровительных мероприятий;
• организация стабильного функционирования и содержания подведомственных муниципальных учреждений;
• координация деятельности физической культуры, спорта и туризма в районах Талнах, Кайеркан, поселке Снежногорск, Федераций  по видам спорта, оказание им организационной и методической помощи;
• подготовка и переподготовка аттестации руководящих, педагогических, тренерских работников подведомственных муниципальных учреждений.

Мероприятия по совершенствованию  физического воспитания и образования детей и молодежи  включают  в себя:

• проведение дополнительных занятий физическими упражнениями и спортом;
• физическое воспитание обучающихся, имеющих отклонения в состоянии здоровья;
• вовлечение в активные занятия физической культурой и спортом детей и подростков в свободное время;
• формирование ответственного отношения родителей к здоровью детей и их физическому воспитанию;
• воспитание гражданственности, трудолюбия, уважение к правам и свободам человека, любви к окружающей природе, Родине, семье;
• организация спортивно-массовой работы по месту жительства.

Спорт высших достижений - это составная  часть физической культуры и спорта, исторически сложившаяся в форме соревновательной деятельности и специальной практики подготовки человека к соревнованиям и направленная на достижение максимального спортивного результата.

Одной из составных частей социального  имиджа муниципального образования город Норильск, является организация выступлений спортсменов на краевых, всероссийских, международных спортивных соревнованиях.

В спортивных организациях, расположенных на территории  муниципального образования город Норильск, 442 работника, из них 355 имеют  высшее физкультурное образование.

В Управлении общего и дошкольного  образования администрации города Норильска,  физкультурно-спортивную работу осуществляют  157  штатных сотрудника. В их числе: 116  учителей общеобразовательных учреждений, 39 педагога учреждений дополнительного образования.  

Отлажена программа подготовки молодых специалистов через выпускников детско-юношеских спортивных школ, которые направляются на учебу в высшие и средне-специальные  учебные заведения и, по окончании их, возвращаются для работы в  детско-юношеские спортивные школы.

Штатная численность тренерско-преподавательского состава в девяти детско-юношеских спортивных школахзависит от общей нагрузки тренеров-

 

преподавателей.           

Кадровый потенциал педагогических работников девяти детско-юношеских спортивных школ МУ «Управление по физической культуре, спорту и туризму администрации города Норильска», достаточно высок, работают 198 специалистов (директор, заместитель директора, инструктор-методист,  тренер-преподаватель), из них имеют: