Анализ и совершенствование процесса аттестации персонала в организации

Кадровые службы:

• основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала;
• разрабатывают нормативные и методические материалы;
• организуют аттестационные процедуры;
• обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований;
• контролируют реализацию аттестационных процедур;
• обрабатывают и анализируют данные;
• осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры).

В проведении аттестации принимают  участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители.

Аттестация как социальный механизм выполняет следующие функции:

• диагностическую (или оценочную) - изучение и оценка деятельности, поведения, личности специалистов в целях их наиболее правильного использования;
• прогностическую, которая заключается в определении возможностей,

 

 

способностей работника к дальнейшему  росту, совершенствованию, в уточнении перспектив каждого конкретного специалиста;

• корректирующую, которая состоит в определении каких-либо специальных мероприятий или конкретных направлений работы по изменению некоторых элементов деятельности и поведения специалистов;
• воспитательную - воздействие на личностные качества работника, в первую очередь, на его мотивационную сферу.

Аттестация персонала  выполняет свои функции только в  том случае, если будет проводиться  с соблюдением определенных требований. Среди них особо выделяются:

• объективность (использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, его деятельности, поведения, использование достоверной информационной базы для расчета показателей, охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода);
• гласность (широкое ознакомление работников с порядком и методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;
• демократизм (участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных);
• единство требований оценки для всех лиц одной должности;
• простота, четкость и доступность процедуры оценки;
• результативность (обязательное и оперативное принятие действенных мер по результатам оценки);
• максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки;
• используемые критерии должны быть понятны исполнителю и оценщику;
• информация, используемая для оценки, должна быть доступна;
• система оценки должна соответствовать ситуационному контексту;
• оценка должна проводиться с возможностью прогноза - она должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне сотрудник потенциально способен;
• оценка должна быть комплексной - оценивается не только каждый из членов организации, но и связи, и отношения внутри нее, а также возможности организации в целом.

Аттестация персонала позволяет  сделать достаточно надежный вывод  о возможности поощрения или  наказания работника, целесообразности, сроках и направлениях его служебного продвижения либо о нецелесообразности последнего. Отсутствие надежных систем оценки в данном случае может привести к тому, что организация потеряет способного работника.

В западных фирмах данные аттестации заносятся в «инвентаризационную  карту» сотрудника, содержащую сведения о его возрасте, трудовом стаже, продолжительности работы в данной должности и на предшествующих местах.

 

 

Действующим в Российской Федерации  законодательством предусматривается, что аттестация работников является одним из условий изменения трудового договора и имеет целью улучшение подбора и расстановки кадров (продвижение сотрудника по службе, сохранение его в прежней должности, перевод на новое место, увольнение, в том числе и в связи с сокращением штатов при неполной занятости), стимулирование сотрудников к повышению квалификации, улучшению качества и эффективности работы, обеспечение более тесной связи заработной платы с результатами труда, воспитание кадров.

На основании результатов аттестации руководитель организации вправе понизить или повысить работника в классном звании или квалификационной категории; повысить или понизить его должностной  оклад; установить, изменить или отменить надбавку к нему; повысить или освободить работника от должности. Причем все негативные меры применяются только с учетом мнения аттестационной комиссии.

По итогам аттестации можно составить  схему должностей и указать на ней условными знаками, что, в  отношении кого нужно делать. В  Японии практика аттестации обычно тесно связана с составлением так называемой матрицы перемещений, в которой находит свое отражение настоящее положение каждого руководителя и сотрудника, его возможности и степень готовности немедленно или через определенный период занять новую должность.

Оценка персонала в японских корпорациях начинается с изучения личных данных сотрудников: образования, семейного положения, физического  развития, особенностей интеллекта, коммуникабельности, главных интересов, черт характера, а также итогов предшествовавших ежегодных оценок, содержащихся в личном деле [8].

Далее проводится экспертная оценка анкет, заполненных самим аттестуемым, его руководителем и подчиненными, если таковые имеются. Анкеты включают сведения о способности работника планировать, организовывать, контролировать, принимать решения; прошлом опыте работы, планах на будущее, профессиональных качествах; присутствии и степени развитости 24 основных черт характера, среди которых упорство, оптимизм, скрытность, грубость, болтливость, исполнительность.

После этого аттестуемый выполняет  письменное задание: разрабатывает  проект какого-либо документа или  делового письма. И наконец, он держит устный экзамен в форме собеседования, интервью или дискуссии на производственные темы.

Описанные подходы к аттестации сводятся к контролю за деятельностью работника и ее оценке (а по существу, «судебному приговору») с целью поощрения, наказания, продвижения по службе. Однако сегодня в западных фирмах все более широкое распространение получает другой подход, который делает акцент на поиске путей совершенствования работы и самореализации сотрудника. В этом случае аттестацию проводит непосредственный руководитель, лучше знающий подчиненного и выступающий прежде всего как советник, консультант, пытающийся совместно с ним найти его ошибки, пути их преодо-

 

 

ления и решения стоящих задач.

При проведении всех форм оценки считается  недопустимым:   

• наказывать работников за любые ошибки и уничижать критикой;
• оценивать людей вместо их действий и обстоятельств;
• искать виновных вместо причин (прежде, чем критиковать, руководитель должен оценить и свою вину);
• зацикливаться на негативных явлениях, а не на поощрении достижений;
• копить претензии для публичного разноса (обвинения должны быть дозированы);
• приуменьшать вклад сотрудника в позитивный результат; 
• отмахиваться от объяснений, поскольку чаще всего они правдивы.

Успех аттестации предопределяется прежде всего использованием надежных достоверных методов, объективным, доброжелательным отношением к аттестуемым, хорошим их знанием, ясностью целей, четкостью, адекватностью отражения вклада каждого, сопоставимостью критериев и показателей оценки, которые сегодня часто определяются руководителем совместно с работниками на основе перечня служебных обязанностей и личных целей.

Нужно помнить, что аттестационная оценка несет в себе элемент мотивации и является предпосылкой изменения поведения работника. Общая позитивная оценка улучшает результаты работы в 70-90% случаев, но способствует формированию завышенной самооценки; общая отрицательная оценка, наоборот, формирует неуверенность в себе.

Заинтересованность сотрудника повышается, если он видит поддержку и помощь в работе, деле принятия на себя более  сложных функций, перспективы роста  оплаты и служебного продвижения. Замалчивание оценки или ее унификация действуют хуже наказания, ибо приводят к безразличию, а информирование сотрудника и его окружения о результатах «окрыляет» и повышает эффективность труда.

Роль кадровых служб в деле аттестации состоит в разработке на основе действующего законодательства ее детальных положений  и принципов, контроле их применения, аккумуляции и хранении полученной в результате аттестации информации о персонале [7].

 

1.2 Методы аттестации  персонала

 

Многообразие методов аттестации ставит компанию перед нелегким выбором. Способов оценить сотрудников много, но ни один из них не совмещает в себе одновременно точность, объективность и простоту. Каждый из методов имеет свои достоинства и недостатки.

На сегодняшний день их насчитывается  более десятка. Различаются они  по качеству данных, точности, временным  затратам, объективности, а также  приемам получения информации. Но, как бы не были многообразны оценочные  инструменты аттестации, все же имеется  некий стандартный набор чаще всего 

 

применяемый на практике [3].

К современным методам аттестации персонала относят ассессмент-центр, групповая экспертная оценка, собеседование, тестирование, метод «360 градусов», оценка деятельности, набор из разных методик:

1 Ассессмент-центр (assessmentcenter), или центр оценки персонала, - довольно новая методика в России, завоевавшая популярность благодаря надежности и точности в оценке профессионально важных качеств сотрудников. Однако этот метод подходит не всем, так как он требует значительных временных и материальных затрат - например, привлечения сторонних специалистов. Кроме того, каждый ассессмент-центр должен быть «штучным», то есть подготовленным индивидуально для компании. 

Этот метод включает в себя эйчары или приглашенные специалисты разрабатывают перечень основных компетенций, наличие которых у сотрудников позволит компании достичь успеха. Далее моделируются сложные рабочие ситуации или бизнес-игры, в которых могут ярко проявиться знания и умения работников. По итогам игры сопоставляются необходимые и проявленные компетенции, и готовится заключение о степени пригодности человека к данной работе, необходимости дополнительного обучения или продвижения по службе.          

Некоторые компании применяют ассессмент-центр в качестве полноценной аттестации. На самом деле это не совсем верно. Центр оценки персонала - только один из методов аттестации, с помощью которого можно оценить демонстрируемое или возможное поведение, а не реальную работу аттестуемого. 

2 Форма оценки, при которой аттестуемый отвечает на вопросы, предлагаемые экспертной группой. Некоторые участники сравнивают эту процедуру с перекрестным допросом. Количество членов комиссии обычно составляет 6-7 человек. В качестве экспертов могут выступать как привлеченные специалисты, так и собственные сотрудники. Для получения более объективной оценки в число экспертов включают лиц, различных по полу, возрасту, стажу работы. 

Время собеседования обычно составляет не менее 20-30 минут. Темы вопросов могут быть связаны как с профессией и работой в компании, так и с личной жизнью сотрудников. Чтобы избежать субъективности при подведении итогов, используется перекрестная оценка (один специалист оценивается несколькими экспертами и несколькими методиками) и игнорируются крайние оценки (самая низкая и самая высокая), чтобы избежать специального «заваливания» или «подтягивания» сотрудника кем-то из аттестационной комиссии. 

3 Интервью или собеседование - встреча руководителя с аттестуемым сотрудником, в ходе которой обсуждаются результаты работы за истекший период, отношение сотрудника к работе в компании и к профессиональной деятельности. 

Изначальная цель собеседования - наладить контакт между руководителем и подчиненным,  услышать друг друга. 

Главным обсуждением между руководителем и подчиненным в ходе аттестационного собеседования являются: 

• достижение целей, поставленных на уходящий год; 

 

 

• оценка уровня развития корпоративных компетенций (ориентированность на клиентов, деловой подход, глобальное мышление, определение направления);
• обсуждение и согласование целей на следующий год и разработка индивидуального плана обучения и развития. 

4 Тестирование входит в число  самых популярных методик в  отечественной практике. В зависимости от того, что компания планирует «разведать» о сотрудниках, применяют психологические, физиологические или квалификационные тесты. 

Основное преимущество тестовой оценки перед другими методами аттестации заключается в ее простоте. На прохождение тестов требуется совсем немного времени, к тому же возможна компьютерная обработка результатов. А это серьезно экономит время, если штат компании превышает, хотя бы 50 человек. 

Однако и у этого метода есть свои существенные минусы. Оценивая потенциальные возможности работника, тесты не учитывают, как эти способности проявляются на практике. Например, сотрудник может блестяще пройти квалификационные тесты, но в дальнейшем никак не применять свои знания в повседневной работе. Поэтому рассматривать результаты тестирования как основной и, что еще хуже, единственный критерий оценки специалиста, неправильно.

5 Оценка по технологии «360 градусов», когда сотрудник одновременно оценивается своим руководителем, коллегами, подчиненными и клиентами, в последнее время стала очень распространенной. Ее популярность во многом обусловлена тем, что участие большого числа оценщиков делает этот метод точным и объективным.