Шпаргалка по «Теории управления»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

                      региональная

                                     продуктовая

                                                    ориентирована на потребителя

 

 

Линейно – функциональная.

Преимущества: универсальность.

Недостатки: люди концентрируются  на усилиях, а не на результатах; оторванность функциональных подразделений друг от друга.

Свободные.

Недостатки: атхократия не везде применима, двойное подчинение, работает временно.

3. Причины появления  дивизиональных структур, их достоинства  и недостатки

Преимущество: гибкость данной структуры.

Недостатки: использование такой структуры – дорогостоящее дело; возможно дублирование функций.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

4. Характеристика  параметров организационных структур

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1) Дифференциация – разделение  какой-то системы на отдельные  части. Высокая или низкая дифференциация может привести к положительным или отрицательным моментам. Прежде чем что-то делать мы должны определить дифференциацию нашей фирмы. Деление работ внутри организации таким образом, чтобы каждая работа получила определенную степень завершенности в рамках некоего подразделения

Интеграция – объединение усилий всех элементов для достижения целей  организации. Интеграция – степень  требуемого взаимодействия отдельных  подразделений внутри организации. Интеграция м.б. установлена на основании  определения целей (дерево целей). Чем больше интегрирована организация, тем лучше.

Дифференциация влияет на разделение труда, масштаб управляемости, иерархию.

Интеграция влияет на связи в  организации, распределение прав и  ответственности.

1. Разделение труда. Оно м.б. вертикальным или горизонтальным. Горизонтальное – постадийное разделение работ внутри организации. Вертикальное -  разделение людей по уровням власти.

Проблемы, связанные с высоким  разделением труда: отдельный работник будет все больше отделяться от целей организации; снижение мотивации.

2. Связи в организации: 1. линейные и функциональные 2. формальные и неформальные 3. вертикальные, горизонтальны, диагональные  4. внешние взаимосвязи и внутренние взаимосвязи д.б. установлены коммуникационные сети.

3. Масштаб управляемости – количество подчиненных на одного рук-ля. С помощью масштаба управляемости мы определяем на сколько широка будет наша орг-ция.

      Масштаб управляемости  зависит от:

1. охвата контроля     C=(n*2 ):2 + (n-1)  – формула кол-ва взаимосвязей в зависимости от кол-ва подчиненных

 где n –кол-во подчиненных, С- кол-во связей, к-ые должен контролировать рук-ль.

Оптимальные показатели: рук-ль высшего  звена 5-7 чел. в подчинении; рук-ль среднего звена до 10 чел.; руководитель низшего  звена до 15 чел.

2. размер организации. В малой  организации масштаб управляемости  м.б. большим, в большой орг-ции  д.б. маленьким.

отрасли (сферы деят-ти).

Факторы:

схожесть работ

территориальная удаленность работ  друг от друга

сложность работ

уровень подготовки подчиненных

уровень профессионализма самого руководителя

степень четкости целей в организации

В зависимости от иерархии  и  масштаба управляемости можно привести классификацию организаций.

 

2.	«Китайская пагода»
1. Малые организации	Плоские организации

Высокая

     иерархия

 

 

 

 

 

 

 

низкая 
                              Узкий                                                           Широкий

4. Иерархия – кол-во уровней, разделяющих высшего рук-ля и низшего исполнителя. Иерархия основана на разделении труда. Она показывает высоту компании. Чем больше уровней управления, тем больше иерархий.

Иерархия зависит от: размеров организации, сферы деятельности, уровня подготовки подчиненных.

5. Распределение прав  и ответственности. Определяем на основе каких принципов будет происходить распределение прав и ответственности по уровням иерархии внутри организации.

Существует 2 схемы распределения  прав и ответственности:

1. «елочка» - в ее основе лежит  модель Вебера – принципы идеальной  бюрократии.

- права и ответственность соответствующего работника по принятию того или иного решения

- зона поглощения прав принятия  решений вышестоящим уровнем  управления. 
За неправильное решение отвечает тот, кто принял это решение.

2  «матрешка» - полное поглощение  прав и ответственности нижестоящих вышестоящими.

«+» -четкость управления, если высший орган принял решение, то низшие его  точно исполнят.

«-» - нет свободы действия, «инициатива  наказуема».

 

Департаментизация – это группировка работ с целью формирования подразделений предприятия.

Она проводится по 2 направлениям: 1-группировка  вокруг ресурсов, 2-группировка вокруг результатов.

Виды департаментизации:

1. линейная - объединение подразделений  по вертикале от вышестоящих  к нижестоящим.

2. функциональная – по горизонтали, по выполняемым функциям.

3. по региону, продукту, потребителю  т.е. дивизиональная

матричная

Она может происходить по двум направлениям:

группировка вокруг ресурсов (отдел  кадров группируется вокруг трудовых ресурсов).

группировка вокруг результатов (плановый отдел).

     Централизация  – степень концентрации прав принятия решения на том или ином уровне управления.

Децентрализация – делегирование части полномочий от вышестоящего уровня управления к ниже стоящему. Централизация и децентрализация – это не взаимоисключающие понятия, они могут одновременно существовать в одной организации.

Степень централизации и децентрализации  зависит от следующих факторов:

1. капиталоемкость принимаемых  решений, т.е. чем больше денег  нужно на реализацию какого-то  решение, тем выше централизация власти.

2. размера организации, чем больше  организация, тем меньше д.б.  централизация, т.е. нужно вводить  децентрализацию.

3. сферы деятельности организации,  например, в промышленной организации  низкая   централизация.

4. наличие квалифицированных кадров – если высококвалифицированные кадры, то низкая   централизация.

5. развитие техники контроля  – установка видеокамер, установка  компьютерной программы, т.е. контроль  за рабочими, но не постоянно,  а по мере необходимости.

6. стремление частей организации к самостоятельности. Если части организации хотят получить большую самостоятельность, то лучше им дать ее, иначе будет снижена их мотивация.

7. состояние внешней среды. Организация  постоянно должна приспосабливаться  к изменяющейся внешней среде. Если у нас стабильные условия, то д.б. большая   централизация. Если у нас нестабильные условия, то д.б. небольшая    централизация. Возможно и наоборот.

5. Современные  тенденции в развитии организаций:  партисипативная организация, организация  типа «Z», свободные структуры

Свободные структуры входят в группу атхократий (атхос – специализация, кратос – власть). Пример: сетевой  маркетинг.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Пирамида перевернута, потому что  административной власти нет. Руководство  внизу – координация деятельности всей организации. Методы управления: социальные, психологические, экономические, административные. В этих организациях только социально-психологические и экономические. Недостатки: максимальная конфликтность, очень высокая текучесть кадров, слабые организации в долгосрочной перспективе. График жизненного цикла – короткий.

Теорию Z разработал Уил Оучи. Создал теорию Z на основе теории «x и y» (Магрегор). Теория z-это совмещение Японской и американской компаний. Получили распространение в Японской компании на территории США.

«Z»-совместно американского и японского типа управления.

Параметры	Япония	США	Z
Найм	Пожизненный	Краткосрочный	Долгосрочный
Карьера	Медленное	Быстрое	Медленный
Работа	Широкая специализация	Узкоспециализированная	Умеренная специализация
Контроль	Неясный, неформальный	Ясный и формальный	Неясный, неформальный
Принятие решений	Групповое	Индивидуальное	Групповое
Ответственность	Групповая	Индивидуальная	Индивидуальная
Интерес к человеку	Широкий	Узкий	Широкий
Оценка работы	Качественная	Количественная	Качественная

 

Партисипативная организация - это способ формирования системы управления в иерархической организации. Система управления в такой организации называется партисипативным управлением - это предоставление работниками права принятия тех или иных решений. Могут воздействовать на: 1) график работы, 2) темп и ритм работы, 3) условия труда, 4) отбор, подготовка и переподготовка кадров, 5) совершение техники и технологии, 6) стратегическое управление компанией. Существует 3 стадии партисипативного управления: 1) выдвижение альтернатив, не требующих структурных изменений в организации, работники только могут выдвигать альтернативы, окончательный выбор лежит за руководителем. 2) разработка вариантов решений. Небольшая корректировка структуры организации. 3) выбор альтернативы. Работники могут участвовать в самом принятии решений, равные правы у руководителя и подчиненных. Партисипативные организации направлены на мотивацию работников, повышение активности, интереса. Вводить ее нужно медленно.

ФПГ пути создания: 1) в виде АО открытого типа - центр компания, 2) участники ФПГ передают свои акции в доверительное управление одному лицу из участников группы, этот участник становится центр компании, 3) приобретение одним из участников группы пакетов акций других предприятий, становятся участниками группы.

В ЦК представлены, состав ФПГ: 1) управленческий блок: ЦК группы, консалтинговые фирмы, 2) кредитно - финансовый блок: ком банк, инвест. фирма, страх компания, пенсионный фонд, лизинговые  компании, 3) промышленно - конструктивный блок: промышлен компания, опытно конструкторское бюро, 4) торгово - транспортный блок: торговый дом, транспортная компания.

1) определение объемов и источников  финансирования этих проектов  и программ, назначение руководителей  2) санкционирование эк схемы,  взаимоотношение участников группы 3) контроль за деятельностью ЦК, касающийся ФПГ 4) прием и исключение  участников 5) принятие решений по учреждению новых предприятий в составе ФПГ 6) утверждение консолидированных отчетов и балансов ФПГ 7) внесение измен и дополнений в договор о создании ФПГ 8) принятие решения о реорганизации или ликвидации группы

Холдинговая компания-компания или корпорация владеющая контрольными пакетами акций или долями в паях других компаний с целью контроля и управления их деятельностью. Компании входящие в холдинговые называются дочерними. Контрольный пакет акций  ведушая форма участия в капитальных предприятиях, обеспечивающая безусловное право принятия или отклонения определенных решений на общем собрании его участников и в его органах управления. Цели: 1) получение контроля над смежниками и поставщиками 2)перераспределение финансовых ресурсов 3) диверсификация (некоторые виды бизнеса) 4) минимизация воздействия валютного контроля на прибыль транснациональных компаний 5) централизация участия в капитале других компаний. Преимущества: 1) борются с конкурентами благодаря своей обьединенности 2) использование возможностей увеличения размеров производства и сбыта 3) возможность достижения высокой эффективности международном движении капитала. Недостатки: 1) стремление к монополизму 2) стремление к усилению контроля над предприятиями 3) искусственное поддержание не рентабельных предприятий за счет рентабельных 4) невозможность четкого отслеживания перераспределения фондов между своими предприятиями.

6. Жизненный  цикл организации: сущность, этапы

Этапы жизненного цикла:

1. Рождение – основная цель - выживание, а также организация должна концентрировать свое внимание на новшествах. Метод управления – высокая централизация власти. Здесь требуется наивысшая сплоченность коллектива. Со стороны руководителя д.б. тщательный контроль за действиями исполнителей.

2. Детство – самый опасный этап. Цель – получение краткосрочной прибыли. Организация должна ориентироваться на конкурентную борьбу. Главное не проиграть конкурентную борьбу. Тип управления – небольшая группа единомышленников. Внутренний рост организации. Ставится акцент на отношения в коллективе, мы должны следить за профессионализмом нашего персонала, мы не должны нанимать тех, кого знаем. Главное – профессионализм.

3. Отрочество – быстрый рост  размеров. Организация достаточно  активно меняется. Цель – ускоренный  рост фирмы. Она должна вырасти как можно больше. Ставится акцент – на завоевание доли рынка, расталкивая конкурентов «локтями». Метод управления – делегирование полномочий. Организация задумывается о будущем, разрабатывает стратегии на будущее, например, бизнес – план.