Управление персоналом

Наиболее простые схемы применимы к работникам низшего звена, выполняющим какие-либо вспомогательные функции. С увеличением степени ответственности сотрудника растут требования к эффективности его работы, соответственно, особое внимание уделяется мотивации управленческого звена компаний. Для менеджеров среднего и высшего звена обычно вырабатываются свои методы мотивации (как материальной, так и нематериальной), так как от их организаторских способностей напрямую зависит работа других людей. Системы мотивации для людей, занимающих разную ступень должностной иерархии, должны быть различны и по той причине, что в зависимости от продвижения по служебной лестнице, у человека меняются и критерии к мотивации.

Нематериальная мотивация включает в себя системы поощрения, не предполагающие выдачу сотрудникам материальных и безналичных средств. Это отнюдь не означает, что компаниям не потребуется вкладывать финансовые средства в реализацию методов нематериальной мотивации. Цель нематериальной мотивации достаточно проста: повысить заинтересованность сотрудника в своей работе, которая отразится на повышении производительности труда и, соответственно, на увеличении прибыли компании. Однако помимо формального подхода к использованию нематериальной мотивации лишь с целью последующего получения прибыли, многие руководители делают основную ставку на воспитание корпоративного духа в коллективе и на повышение самооценки сотрудников.

Методы нематериальной мотивации могут применяться к конкретному сотруднику либо реализовываться безадресно. К адресной нематериальной мотивации относится, в частности, поздравление сотрудника с днем рождения от руководства и членов коллектива. Это могут быть также различные формы поощрения в виде подарков по важному поводу и материальная помощь в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. К адресной мотивации относится также словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, очень позитивно отражается на лояльности и общем рабочем настрое работника. Особенно важна адресная нематериальная мотивация для новых сотрудников, еще не успевших привыкнуть к методам работы руководителя и к коллективу. Поощрение может быть высказано как при личной беседе, так и на общем собрании членов коллектива. Следует учесть, что адресная мотивация конкретных сотрудников не должна входить в привычку, так как это снизит эффективность ее воздействия, а также не быть излишне субъективной. К безадресной мотивации относится проведение совместных корпоративных мероприятий, а также предоставление различных льгот - социального пакета. На сегодняшний день соцпакет является одним из самых эффективных способов мотивации сотрудников: это организация бесплатного питания, медицинская страховка, оплата транспорта и мобильной связи, льготные или бесплатные путевки в санаторий по состоянию здоровья, а также возможность повысить квалификацию или пройти обучение за счет фирмы.

К методам нематериальной мотивации можно отнести создание оптимальных условий труда для сотрудников: установку нового компьютерного оборудования, создание удобных рабочих зон для персонала, установку современных систем кондиционирование и отопления и пр. К безадресной мотивации относят выдачу всему персоналу спецодежды, а также различной атрибутики фирмы. Важнейшим инструментом нематериальной мотивации являются корпоративные праздники. Существует и такое понятие, как team-building (командообразование) - сплочение коллектива посредством совместных поездок в дома отдыха или в санатории, участие в экскурсиях и общих мероприятиях. Презентации и другие акции, направленные на демонстрацию успехов фирмы, также должны проходить с участием членов коллектива для формирования у них чувства сопричастности к общему делу.

Подводя итоги, можно сделать абсолютно очевидный вывод о необходимости использования методов как материального, так и нематериального поощрения для успешной деятельности любой бизнес-структуры.

 

2. Аналитическая часть

2.1 Характеристика  компании ОАО «Ростелеком» 

 

ОАО «Ростелеком» работает на рынке услуг связи России с января 1993 года. На сегодняшний день является национальной телекоммуникационной компанией и крупнейшим универсальным оператором связи России, обслуживающий более 100 миллионов абонентов в 80 регионах страны. «Ростелеком» предоставляет высокотехнологичные услуги фиксированной и мобильной связи, широкополосного доступа в Интернет, платного телевидения и облачных решений для частных и корпоративных клиентов.

Основные факты о «Ростелекоме»:

• Лидер на рынках фиксированной связи, ШПД и IPTV в России

• Лидер по разработке облачных решений на российском рынке. Разрабатываемые и внедряемые «Ростелекомом» решения охватывают в том числе такие сферы, как медицина, образование, мобильные платежи, электронное правительство

• Суммарная ёмкость клиентских подключений: свыше 2,3 Тб/с

• Лицензии на оказание услуг мобильной связи в стандартах 3G и 4G

• Выручка: 321,3 млрд рублей, OIBDA: 118,6 млрд рублей (2012 г., МСФО)

• Кредитные рейтинги: Fitch BBB-, Standard & Poor's BB+.

В компании «Ростелеком» работает более 170 тысяч сотрудников, и каждый играет важную роль в достижении общего успеха.

Быть хорошим работодателем важно не только для успешной экономической деятельности, но и с точки зрения ответственности перед обществом. Поэтому «Ростелеком» стремится к тому, чтобы соответствовать лучшим стандартам в том, что касается построения отношений между работодателем и работниками.

Приоритет «Ростелекома» – создавать больше возможностей для сотрудников. Поэтому в «Ростелекоме» стремятся способствовать личному и профессиональному развитию людей, созданию благоприятной атмосферы в коллективе. Они предлагают своим сотрудникам справедливую оплату труда, дополнительные меры социальной защиты, безопасные условия работы.

Особое внимание в «Ростелекоме» уделяется обучению и развитию персонала. В компании организована система обучения, основными компонентами которой являются корпоративный университет, институт внутренних тренеров и корпоративная система дистанционного обучения.

Для «Ростелекома» важно понимать, что людям нравится работать над успехом компании. Поэтому в 2012 году во всех регионах и функциональных подразделениях «Ростелекома» проводилось исследование уровня удовлетворенности сотрудников, результаты которого учитывались при планировании HR-проектов на 2013 год.

 

2.2 Анализ мотивационных установок в сфере труда в компании

При анализе мотивационных установок в сфере труда в первую очередь необходимо уделить должное внимание анализу существующих мотивационных установок сотрудников. Это позволяет более точно определить тип сотрудников, соответствие существующей мотивационной политики нуждам коллектива, а также выбрать корректирующие меры, которые смогут увеличить уровень мотивации сотрудников, что в свою очередь должно принести экономический эффект в результате уменьшения текучести кадров, увеличения производительности и выработки на одного работника.

Анализ мотивационных установок проводился для всего филиала, являющегося одним из структурных подразделений компании. Для оценки уровня групповой мотивации сотрудников последним был предложен тест (Приложение А), содержащий 25 факторов (положительных и отрицательных), которые необходимо было оценить по шкале от 1 до 7. Среди основных факторов, которые подвергались оценки:

сплоченность коллектива;

уровень психологического комфорта в коллективе;

признание авторитета и компетентности руководителя;

участие сотрудников в процессе принятия решений;

уровень контроля и уровень самостоятельности сотрудников.

Результаты анкетирование показали, что сотрудники недостаточно мотивированы на получение положительных результатов. При этом низкая групповая мотивация была показана группой рабочих (монтажниками, инженерами по эксплуатации и специалистами технической поддержки), если же брать группу служащих, то данная группа в достаточной степени мотивирована на достижение успеха в деятельности.

Кроме оценки групповой мотивации было проведено тестирование сотрудников для выявления основных факторов и степени их влияния на мотивацию сотрудников. Результаты анкетирования показали, что 75% сотрудников выбрали основным мотивационным фактором материальное вознаграждение, 20% - возможность карьерного роста.

Большинство опрошенных сотрудников, которые выбирали материальное вознаграждения и комфортные условия труда как основной мотивационный стимул, относились к группе рабочих. Группа служащих выбрала основными мотивационными факторами: возможность карьерного роста и интересную деятельность. Интересен тот факт, что, несмотря на то, что материальное вознаграждение является основным мотивирующим фактором для сотрудников компании, однако текущая заработная плата не устраивает 61,2% рабочих, 14,3% служащих и 0% руководителей. Что касается уровня соизмеримости выполняемых функции и оценки результатов труда, то 29% сотрудников полагают, что оценка их труда является справедливой, 25% - что не совсем справедливо и 46% сотрудников считаю, что их труд оценивается не справедливо.

В целом в той или иной степени 83% сотрудников удовлетворены своей трудовой деятельностью в компании. При этом 17% респондентов, которые неудовлетворенны своей трудовой деятельностью, указали, что основные причины неудовлетворенности заключаются в некорректность оценки подчиненного руководителем, чрезмерное вмешательство непосредственного руководителя и недостаток необходимой информации.

Проведем анализ кадровой и мотивационной политики компании по каждому из ее компонентов:

1. Миссия и ценности  компании. Стиль управления. Формальная  и неформальная структура.

Миссия и ценности компании определены и донесены до каждого сотрудника компании, при этом в области работы с кадрами миссия компании ориентирована на построение эффективных взаимоотношений с сотрудниками компании и создание команды профессионалов, нацеленных на результат.

Руководство компании придерживаются демократичного стиля управления. Управление подчиненными способствует включению их в процесс принятия решений, за которые он несет ответственность. Руководство компании стремится принимать решения с учетом предложений сотрудников, развивать делегирование и допускать самоконтроль, контролируя результаты работы, а не сам процесс. Руководство старается не только подробно информировать сотрудников о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии. Таким образом, информация служит средством управления.

Организационная структура представлена 3 уровнями иерархии, при этом карьерный рост в компании относится к типу "тупиковый", так как характеризуется небольшим числом ступеней.

Помимо формальной организационной структуры, которая определяет структуру подчинения, прав, обязанностей, полномочий и ответственности, присутствует также неформальная структура, которая также влияет на мотивацию сотрудников. Наличие неформальной структуры характерно для следующих групп сотрудников: монтажники, инженеры по эксплуатации.

2. Условия труда

Условия труда компании можно охарактеризовать как комфортные. Рабочие отвечают нормативным документам. Сотрудникам рабочих специальностей предоставляется летняя и зимняя форма. В офисе компании имеется комната отдыха с телевизором, а также столовая, где размещены микроволновая печь и кулер с чистой водой. Руководство компании не поощряет работу сверхурочно.

Также нужно отметить, что руководство компании старается принимать на работу сотрудников, которые живут в близлежащих районах города, что представляет собой дополнительный плюс как для сотрудников, которые не тратят много времени на дорогу, так и для компании, так как относительная близость работы по отношению к дому - является одним из дополнительных плюсов для сотрудника и уменьшает вероятность его увольнения.

Что касается взаимоотношений в коллективе, то их можно охарактеризовать как дружеские. Конфликты внутри коллектива случаются, но редко.

3. Использование  экономических методов мотивации.

Для мотивации и стимулирования труда руководство компании использует следующие виды мотивации:

заработная плата. Окладная часть есть у всех сотрудников и составляет от 85% до 100% общего заработка сотрудник;

премия за производственные результаты (выполнение и перевыполнение производственных заданий). Возможность получения данного вида премий предполагается для всех категорий сотрудников. При этом распределение премиального фонда между техническим блоком и коммерческим блоком происходит по решению директора компании, распределение премиального фонда между сотрудниками блоков происходит на усмотрение руководителей блоков. Основной недостаток данного способа распределения премиального фонда в возможной необъективности мнений вышестоящего руководства;

Единовременное поощрение за выполнение проектных заданий. Возможность получение данного вида премии предполагает участие сотрудника в проекте дополнительно к основной производственной нагрузке. Команда проекта набирается исходя из целей проекта. Формирование команды происходит на конкурсной основе.

Премия по итогам года. Данный вид вознаграждения предоставляется всем сотрудникам компании в случае выполнения и перевыполнения плановых показателей по прибыли компании и определяется аналогичным способом, как и премия за производственные результаты.