Управление персоналом

При этом переменная часть материального вознаграждения варьируется от 0% до 15% в зависимости от должности, таким образом, для большинства сотрудников размер надбавки, который он получает за выполнение и перевыполнение производственных заданий не является мотивирующей.

Нужно отметить, что положительным является тот факт, что заработная плата сотрудников ежегодно индексируется, однако индексация происходит на основании анализа уровня заработных плат аналогичных должностей в других компаниях, уровня инфляции и субъективного мнения руководства компании и не всегда равна или опережает уровень инфляции.

4. Использование  социально-экономических методов  мотивации:

Дотации на питание. Данный вид дотации предоставляется всем рабочим без исключения и является фиксированным, размер дотации пересматривается ежегодно.

Оплата дополнительной медицинской страховки. Оплата дополнительной медицинской страховки установлена только для руководителей отделов, подразделений.

Компенсация мобильной связи, эксплуатации личного автотранспорта и т.д. Полная компенсация мобильной связи предоставляется руководящему составу. Частичная компенсация мобильной связи предоставляется менеджерам по продажам.

Компенсация ГСМ предоставляется также руководящему составу, менеджерам по продажам и бригадирам.

5. Использование  методов морального стимулирования

Несмотря на то, что методы морального стимулирования являются наиболее доступными для руководителей компании, однако они практически не используются. Это, можно объяснить следующими причинами:

распространенность среди руководителей взгляда на стимулирование как на систему и процесс, имеющий преимущественно денежное выражение;

отсутствие необходимых навыков, так как руководители не проходили обучения и тренингов по использованию этих методов.

6. Обучение персонала  и планирование карьеры

В 2012 году была введена система полугодовой аттестации всего персонала. В рамках данного проекта был аттестован весь персонал компании. Аттестация происходила путем собеседования сотрудника экспертной комиссии. В состав экспертной комиссии входили: непосредственный руководитель аттестуемого, вышестоящий руководитель, один специалист этого отдела.

В дальнейшем использование данной системы аттестации позволит следить за динамикой развития персонала, которую очень сложно оценить в связи с отсутствием системы разрядности у большинства сотрудников.

Планирование карьеры сотрудников в компании не производится. Кадровый резерв не формируется

7. Мероприятия  по командообразованию

В компании командообразованию не уделяют должного уровня. Имеется 1 корпоративный праздникам - Новый Год. Поздравления сотрудников в днями рождения, юбилеями от компании не производится.

Чтобы оценить уровень использования методов мотивации сотрудникам компании было предложен оценочный тест основных методов мотивации. Оценка производилась по 5-ти бальной системе. В оценке участвовали как работники компании, так и руководящий состав.

 

Анализ теста показывает, что руководство склонно менее критично оценивать мотивационную политику, средняя оценка руководителей применения методов мотивационной политики 3,6. При этом рабочий персонал оценивает мотивационную политику на 3 балла, а служащие на 3,4.

Кроме того, данные таблицы подтверждают тот факт, что сотрудники рабочих специальностей не удовлетворены организацией системы оплаты труда. При этом руководство компании не считает, что предлагаемая система оплаты труда является слабо мотивационной. Что касается служащих, то для них характерна неудовлетворенность предоставляемых компанией способах развития и самореализации, при этом руководство компании также отмечает неразвитость использования данных методов мотивации. Большинство сотрудников отмечает низкий уровень вовлеченности и ощущения значимости своей работы.

Среднее значение полученной оценки по всем анкетам равно 3,4 баллов. Это свидетельствует о том, что в целом мотивационная политика оценивается, как удовлетворительная. Таким образом, можно сделать вывод о том, что руководители компании рассматривают систему стимулирования в узком спектре стимулов, а работники - в более широком. Это в свою очередь говорит о том, что в компании есть резервы для повышения мотивированности сотрудников. При этом повышение эффективности мотивационной политики компании может быть достигнуто путем устранения следующих недостатков системы мотивации:

система материального вознаграждения не заинтересовывает работника в результатах труда;

отсутствует система управления развитием и карьерой работников;

не полное использование методов нематериальной мотивации

 

3. Рекомендации  по совершенствованию и развитию  мотивационной деятельности на  предприятии

На основании проведенного анализа мотивационных установок сотрудников и кадровой политики в компании можно выделить два основных направления совершенствования и развития мотивационной деятельности в рассматриваемой компании: пересмотр системы материального стимулирования и пересмотр системы нематериального стимулирования.

Пересмотр системы материального стимулирования предлагается произвести следующим образом:

1. Внедрить дополнительные  методы экономической мотивации, а именно:

доплаты за отсутствие прогулов и опозданий. Данные выплаты предлагается осуществлять ежемесячно, в размере не более 10% от окладной части заработной платы сотрудников. Данная мера направлена на уменьшение целодневных потерь рабочего времени, и должна положительно сказаться на выработке предприятия;

единовременную выплату за выслугу лет, с дифференцированной ставкой, при этом максимальный размер выплаты не должен превышать 10% от окладной части заработной платы сотрудников

2. Провести регламентацию  распределения переменной части  заработной платы, внедрив на  предприятии систему KPI.

Система KPI предполагает получение сотрудником переменной части заработной платы при достижении 100% выполнения показателей KPI, которые ему установлены. Систему KPI предлагается ввести для всех сотрудников компании, кроме МОП и охраны. При этом предлагается увеличить переменную часть и уменьшить постоянную заработной платы, чтобы компания покупала у сотрудников не время, платя им фиксированную заработную плату, как фактически происходит на текущий момент, а результат их труда.

Нужно отметить, что размер переменной части должен напрямую зависеть от прибыли филиала, при этом необходимо определить правило, согласно которому будет происходить формирование объема денежных средств для распределения между сотрудниками компании. Таким образом, KPI для сотрудников должны быть увязаны с KPI всего отдела и всей организации в целом.

Предлагается определить возможность получения переменной заработной платы через время работы сотрудника в этой компании. Фиксированную часть заработной платы предлагается закрепить за сотрудником с момента его прихода в компанию, а переменную часть после достижения срока работы 6 месяцев.

При формировании KPI сотрудников предлагается увязывать их не только выполнением количественных показателей, таких как: количество произведенных подключений, количество заключенных контрактов, выполнение плана продаж услуг, выполнение плана работ, но и с качественными показателями работы: активность в работе, уровень и качество обслуживания клиентов и т.д. При этом качественные показатели предлагается ввести для следующих специальностей: инженер по эксплуатации, специалист по технической поддержке, специалистам бэк-офиса.

Приведем пример возможной системы KPI для группы монтажники. На текущий момент заработная плата монтажников в компании состоит только из постоянной части. В новой системе мотивации предлагается в заработной плате монтажника выделить переменную часть, которая должна зависеть от качественного выполнения монтажником своих должностных обязанностей. К основной должностной обязанности монтажника относятся выезд и осуществление подключения клиента к сети. Таким образом, предлагается определить зависимость переменной части от следующих показателей:

выполнение месячного плана подключений бригадой;

корректный и своевременный отчет перед бухгалтерией об использовании материалов.

При этом определение удельного веса каждого из показателей предлагается возложить на руководителя технического блока и устанавливать его ежеквартально.

Для данного направления развития мотивационной политики предлагается следующее:

1. Принять дополнительную  штатную единицу - сотрудника кадрового  отдела, который будет подчиняться  непосредственно заместителю директора  по общим вопросам компании. В  функции данного специалиста  вменить:

анализ и оптимизацию системы материального поощрения персонала компании;

разработка методов социально-психологической диагностики сотрудников с точки зрения их удовлетворенности;

разработку и внедрение программы по планированию развития персонала и контроля деловой карьеры сотрудников компании;

профессиональную и социально-психологическую адаптацию работников.

2. Разработать и внедрить  на предприятии систему планирование  карьеры сотрудников.

Данная мера позволит:

рационально использовать профессиональные способности работников в интересах достижения общей цели компании;

своевременно обеспечивать потребности организации в персонале, в необходимом количестве, в нужном месте, с требуемым уровнем квалификации, профессиональным опытом;

создать эффективные стимулы для трудовой отдачи персонала;

обеспечение относительно стабильного состава персонала, способного аккумулировать профессиональный опыт и корпоративную культуру организации.

При этом как уже отмечалось, особенность внутриорганизационная карьеры является то, что она характеризуется небольшим количеством ступеней. Таким образом, необходимо строить карьеру сотрудников в горизонтальной плоскости - обучая и развивая дополнительные навыки, повышая содержательность труда, производя ротацию сотрудников в другие подразделения компании.

Необходимо также создать кадровый резерв, т.е. сформировать группу специалистов, обладающую способностью к управленческой деятельности, подвергшихся отбору и прошедших целевую подготовку. При этом для развития кадрового резерва необходимо развивать систему обучения сотрудников, путем организации тренингов и внедрения наставничества.

3. Внедрить в компании  способы нематериальной мотивации, такие как общественное признание  труда сотрудников, добившихся значительных  результатов с целью дальнейшего  их стимулирования, поощрения в  виде грамот, благодарственных писем. Это позволит сотрудникам почувствовать  свою значимость для компании, даст возможность понять сотруднику  важность своего труда как для руководства, так и для компании в целом.

Кроме того, предлагается внедрить систему поощрений за перевыполнение планов отделов компании:

за выполнение квартальных планов одним из подразделений более чем на 10%, подразделению выделяется денежная премия, которая должна быть потрачена на организацию коллективного мероприятия, к которым могут относится: боулинг, бильярд, картинг, пейнтбол, футбол и т.д. Решение о форме поощрения принимается руководителем коллективно всеми сотрудниками подразделения. При этом затраты на мероприятие не должны превышать 5% от среднего ФОТ подразделения за последний квартал.

По результатам квартала присуждать звание лучшего по профессии во всех отделах подразделения. В качестве мотивации выдавать переходящий специальный бейдж. При этом лучшим по профессии определять на основе операционных показателей, при условии соблюдения стандартов деятельности и выполнения рабочего плана, с учетом мнения коллектива. При этом мнение коллектива предлагается учитывать по средством тайного голосования.

 

Таким образом, предлагаемые меры должны позволить компании увеличить свою результативность, что является важным с точки зрения дальнейшего ее развития.

 

 

 

 

 

 

Заключение

Контрольная работа представляет собой комплексное исследование системы мотивации трудовой деятельности персонала.

Работа над контрольной показала, что:

Мотивация представляет собой динамическую систему взаимодействующих между собой внутренних факторов, вызывающих и направляющих ориентированное на достижение цели поведение человека. Мотивация труда является важнейшим фактором результативности работы. Она составляет основу трудового потенциала работника, который в свою очередь состоит из психофизиологического потенциала (способностей и склонностей человека, состояния его здоровья, работоспособности, выносливости, типа нервной системы) и личностного потенциала, то есть мотивационного.

Процесс мотивации очень сложен и неоднозначен вследствие воздействия различных факторов на этот процесс. К таковым факторам можно отнести: неочевидность мотивов, изменчивость мотивационного процесса, различие мотивационных структур отдельных людей.

Мотивационный механизм является одним из компонентов механизма заинтересованности в достижении максимальных экономических и социальных результатов предпринимательской деятельности. Он включает в себя различные формы, виды, методы организации мотивационных отношений, образующие конструкцию механизма мотивации, которая приводится в движение путем установления количественных параметров каждого его элемента. При его формировании необходимо придерживаться ряда системных принципов. Для создания действительно эффективного механизма мотивации необходимо гармонично увязать между собой идеологические, социальные и материальные мотивирующие факторы. Его результатом будет создание активно-личностного климата, сочетающего заботу о развитии и самореализации личности с высокой требовательностью и подчинением деятельности сотрудника интересам организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы:

 

1. Верхоглазенко В. Система мотивации персонала // Консультант директора. - 2002. - №4.