Управление персоналом

Содержание.

 

 

Введение………………………………………………………..………3

1. Понятие и причины текучести кадров…………………………………4-8

2. Управление процессом текучести кадров………………………..……9-13

3. Внутрифирменная работа по сокращению текучести кадров….…..13-17

 

Заключение……………………………………………………………18

 

Список использованной литературы……….……………………….19

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение.

 

 Трудно спорить с тем фактом, что персонал организации является  основным ресурсом компании. Сегодня  большинство руководителей убедились  в важности вопросов кадровой  политики, поскольку какой бы  хорошей не была идея, воплощают  ее в жизнь сотрудники организации.  И только удачно подобранный  трудовой коллектив, команда единомышленников  способны реализовать стоящие  перед компанией серьезные задачи.

Кадры – наиболее ценная и важная часть производительных сил общества. В целом эффективность  предприятия зависит от квалификации служащих, их расстановки и использования, что влияет на объем и темпы  прироста вырабатываемой продукции, использование  материально-технических средств.

Одной из важных и сложных проблем  управления является обеспечение устойчивости при функционировании предприятий  и организаций в условиях экономического кризиса. Сегодня неустойчивость развития экономики непосредственным образом  проявляется в росте текучести  персонала организаций всех видов  и форм собственности 

Текучесть персонала- движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

 Текучесть зависит от множества факторов (специфики бизнеса, территориального расположения фирмы, стадии развития компании, квалификации, образования и возраста сотрудника), поэтому каждая компания определяет свой идеальный уровень сменяемости персонала.

Для многих компаний высокая текучесть  кадров - одна из самых актуальных проблем. Поэтому важно научиться управлять  текучестью персонала: выявлять ее причины, вести статистику и вовремя принимать  соответствующие меры.

1. Понятие и причины текучести кадров

Сегодня текучесть кадров - также одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные предприятия.

Под текучестью персонала в теории управления понимается движение рабочей силы, обусловленное неудовлетворенностью работника рабочим местом или неудовлетворенностью организации конкретным работником.

Текучесть может быть:

Внутриорганизационная - связанная с трудовыми перемещениями внутри организации;

Внешняя - между организациями, отраслями и сферами экономики.

Различают естественную и излишнюю текучесть  кадров:

 естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и кадровой службы.

излишняя текучесть вызывает значительные экономические потери, а также создает организационные, кадровые, технологические, психологические трудности.

Излишняя текучесть персонала, по данным западных психологических  исследований, отрицательно сказывается  на моральном состоянии оставшихся работников, на их трудовой мотивации  и преданности организации. С  уходом сотрудников разваливаются  сложившиеся связи в трудовом коллективе, и текучесть может  приобрести лавинообразный характер.

Текучесть кадров можно рассчитать по формуле:

Текучесть кадров для планового  периода (F) и среднего (F1):

F= число увольнений в плановый  период / среднее число сотрудников  в плановый период.

F1= среднегодовая численность уволенных * 100 / среднегодовая численность.

Коэффициент текучести  кадров – это отношение числа уволенных работников предприятия, выбывших за данный период по причинам текучести (по собственному желанию, за прогулы, за нарушение техники безопасности, самовольный уход и т.п. причинам, не вызванным производственной или общегосударственной потребностью) к среднесписочной численности за тот же период.

Текучесть кадров – один из показателей, связанных с увольнением и  влияющих на жизнеспособность и успех  организации. Даже если количественно  этот фактор соответствует планам руководства, то уход из организации каждого конкретного  работника может оказаться если не фатальным, то, по крайней мере, опасным. Опасным является уход профессионала  с высокого поста к прямому  конкуренту. Поэтому крупные компании предлагают особо ценным сотрудникам "золотой пакет" – денежную компенсацию за то, что они в  течение оговоренного времени не будут работать на конкурента. Опасно, если уходит лидер (формальный и неформальный в одном лице), а на его место  приходит руководитель с другим стилем работы. В этом случае коллективу понадобится  время и значительные усилия для  того, чтобы сработаться с новым  начальником.

Основная  причина текучести — недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности  заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны  руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения  и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и  бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или  самоутверждения. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют  разные источники, сила их влияния различна, изменчива и зачастую трудно поддается  количественной оценке.

Их можно  разделить на три группы:

А) факторы, возникающие на самом предприятии

Б) факторы, внешние по отношению к предприятию

личностные  факторы 

С) личностные факторы

Рассмотрим  подробно:

А) Внутренние факторы:

1) Низкая заработная плата. Неконкурентоспособные  ставки оплаты труда не способствуют  привлечению новых специалистов  и вынуждают сотрудников искать  более выгодные предложения. При  этом на текучесть может влиять  не только размер оплаты, но  и ее постоянные задержки. В  такой ситуации стоимость зарплаты  фактически снижается, какой бы  высокой и конкурентной она  не была. Текучка в компаниях  с маленькой, но стабильной  зарплатой может быть даже  меньше, чем в компаниях, где  зарплату задерживают, ведь из-за  задержек нарушается уверенность  сотрудников в будущем, не удовлетворяется  потребность в стабильности. Иногда  низкая зарплата и, как следствие,  увольнение специалистов бывают  связаны с невозможностью заработать больше.

Но зачастую работники недовольны не столько величиной, сколько несправедливостью  зарплаты, то есть отсутствием ее связи  с результатами труда, хаосом в соотношении  зарплат специалистов разных подразделений, резкой разницей зарплат однородных специалистов на предприятиях одного региона.

2)Отсутствие карьерного роста,  приобретения опыта, возможности  обучения или повышения квалификации - одна из самых распространенных  причин ухода сотрудников. Часто  сотрудник, проработав в компании  около года, уже ожидает повышения,  в то время как работодатель  не имеет реальной возможности  продвинуть его по служебной  лестнице, даже если по результатам  аттестации сотрудник этого заслуживает.  Простое повышение заработной  платы в таком случае устроит  его лишь ненадолго - не более  чем на полгода.

3) Не складывающиеся отношения  с коллективом и руководством, постоянный дискомфорт на работе - очень сильный и все более распространенный побудительный мотив, чтобы поменять ее, даже при весьма высоком уровне оплаты труда в престижной компании и на солидной должности.

4) Однообразное содержание работы - частая причина высокой текучести  персонала. Монотонность, скука,  равно как и неопределенность, постоянный стресс приводят к  быстрому профессиональному выгоранию,  усталости, депрессии. Человек,  работающий на одном и том  же месте длительное время,  постепенно теряет интерес к  делу, его производительность падает, и, в конце концов, у него  возникает желание сменить место  деятельности.

В) Внешние факторы 

Неудовлетворительная демографическая  ситуация и качество трудовых ресурсов при экономическом росте приводят к дефициту как квалифицированных, так и неквалифицированных сотрудников. Дефицит персонала при высокой  конкуренции ведет к текучести  и борьбе работодателей за кадровые ресурсы и в результате к росту  заработной платы. Рост стоимости трудовых ресурсов приводит к росту издержек компании и понижению конкурентоспособности. Компании, которые не могут платить  требуемую зарплату, теряют свои кадры, что при превышении критического значения текучести кадров может  привести к несостоятельности и  дальнейшему банкротству.

С) Личностные факторы

К личностным факторам относятся возраст  работников, уровень их образования  и квалификации, опыт работы.

Известно, что стремление перейти  из одной организации в другую обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается  в 25 - 30 лет. Чаще меняют работу сотрудники низшей квалификации, не имеющие семьи, перспектив, меньше зарабатывающие, далеко живущие.

Существенно отличается интенсивность  текучести в группах работников с разным стажем на предприятии. После трех лет работы на предприятии происходит резкое снижение интенсивности текучести, что связано как с фактором возраста, так и с проблемами адаптации.

Кроме того, низкая информированность  кандидата и то, что при приеме работодатель завысил положительные  моменты и занизил или скрыл  трудности работы в компании, могут  спровоцировать возникновение необоснованных ожиданий у работника, что в дальнейшем приведет к росту неудовлетворенности  компанией и, следовательно, к увольнению. Вот почему важно не скрывать от кандидата условия, обязанности  и характер предстоящей работы [21].

В некоторых компаниях существует практика проведения выходного интервью или анкетирования при увольнении сотрудников. Ведь не секрет, что официальная  информация (причины увольнения, зафиксированные  в приказе об увольнении и трудовой книжке) не всегда отражает реальное состояние  дел.

Выходное интервью (анкетирование) позволяет понять истинные причины  ухода сотрудников и выявить  негативные тенденции в жизни  коллектива (например, увольнение сотрудников  одного из подразделений из-за непринятия ими стиля управления непосредственного  руководителя) и вовремя принять  корректирующие меры [33].

Таким образом,

• текучесть кадров сказывается на производительности труда не только тех работников, которые намерены уходить, но и тех, которые продолжают работать, то есть на жизни всей организации;
• текучесть мешает создавать эффективно работающую команду, отрицательно влияет на корпоративную культуру организации.

Несмотря на остроту этой проблемы во многих организациях, «программы сохранения персонала» пока являются редкостью.

 

2. Управление процессом текучести кадров

Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести  кадров. Знание этих закономерностей  делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик  настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей  влияния личностных характеристик  работника на его склонность к  перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия  названных факторов. Известен, к  примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости  от времени пребывания работников на предприятии. 
Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

1) для создания  общего портрета увольняющихся  (на основе сведений о поле, возрасте, семейном положении, числе  детей, общем и профессиональном  образовании, стаже, тарифном  разряде, инвалидности, заработанной  плате за последние несколько  месяцев);

2) для изучения  причин ухода, в качестве которых  могут выступать неиспользование  по специальности, неудовлетворенность  работой, условиями и режимом  труда, заработком, невозможность  учиться, плохие отношения с  администрацией и с коллегами,  рождение ребенка, отсутствие  мест в детских учреждениях,  длительные поездки. В крупных  организациях данные о текучести  целесообразно анализировать по  профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся.  Углубленный анализ можно проводить  раз в год, а количественную  оценку по подразделениям —  ежемесячно. Это позволяет уточнить  причины и своевременно предусмотреть  мероприятия по закреплению кадров.