Регулирование и контроль в системе менеджмента

Конечно, процесс контроля усложняется  тем. что не все, например морально-психологический климат в коллективе, можно выразить в количественных показателях. В этих случаях приходится ориентироваться, скажем, на различные реакции людей.

На втором этапе контроля создается  модель фирмы, в которой отражаются потоки ресурсов и информации, места  образования промежуточных и  конечных результатов, а также наиболее подходящие места, где контроль осуществляется, - так называемые «точки контроля».

Третий этап контроля заключается в «снятии» информации о реально достигнутых результатах и сопоставлении ее с существующими нормативами, что позволяет определить, имеются или нет отклонения от стандартов, насколько они находятся в пределах допустимого и не пора ли прибегнуть к координирующим действиям.

Измерения - самый трудный и дорогостоящий  элемент контроля. На них приходятся львиная доля затрат, величина которых  зачастую и предопределяет, стоит  ли вообще заниматься контролем: ведь задача последнего - определить пути снижения расходов, а не копаться в мелочах, пусть даже и интересных.

Как уже говорилось, информация должна поступать своевременно, быть точной, позволять принимать обоснованные решения о том, действовать или  бездействовать в данной ситуации, а если действовать, то как, в каком  направлении, с какой интенсивностью. Источниками информации, предназначенной  для нужд контроля, служат постоянные целевые наблюдения, текущие статистические данные общего характера, оперативные  сообщения, бухгалтерская отчетность, опросы общественного мнения, итоговые отчеты, специальные аналитические  обзоры и многое другое.

При оценке ситуации могут возникать  различные психологические проблемы и подводные камни. Чаще всего  очевидными и ясными кажутся те факты, в истинности которых люди не хотят  сомневаться, а не те, истинность которых  действительно неоспорима. Поэтому  сомнению целесообразно подвергать все, и прежде всего самое очевидное, кажущееся аксиомой, ибо ничто  так ни не обманчиво, как очевидность. При этом нужно не забывать, что  любая информация всегда рассматривается  через призму субъективного восприятия, а поэтому приобретает соответствующую  окраску.

Чтобы ошибок было меньше, в фирмах, располагающих достаточными средствами, создаются специальные подразделения  по сбору и обработке информации, ее анализу, сравнению полученных результатов  с нормативами, формулировке причин отклонений и постановке задач по нормализации положения дел. В задачу этих подразделений входит также  планирование самого процесса сбора  информации, его графика, соответствующих  методик.

Четвертый этап процесса контроля состоит  в корректировке деятельности фирмы - пересмотре планов, перераспределении  заданий, модификации целей, совершенствовании  технологии и процесса управления. Но к этому нужно относиться весьма осторожно. Если дела в фирме идут неплохо, в соответствии с планом, а поставленные цели в основном достигаются, то лучшая корректировка - отсутствие корректировки. Дело в том, что, за исключением особых случаев, те или иные отклонения далеко не всегда нарушают нормальный ход работы и не так уж значительно влияют на конечные результаты. Между тем борьба с отклонениями обходится недешево, и ее по возможности стараются избежать, сразу же определив допустимую степень отклонения от нормы, которая не должна вызывать тревоги. В этом случае система корректировки будет включена только с появлением реальной опасности.

Как уже отмечалось, на практике существует два варианта корректирующих действий. Первый заключается в устранении причин, порождающих отклонения, путем  их ликвидации или нейтрализации; второй - в изменении стандартов, которые  могли быть ошибочными, поскольку  устанавливались на основе прогнозов (в зависимости от ситуации стандарты  могут ожесточаться или ослабляться).

3 Роль регулирования и контроля в системе менеджмента

Функциями менеджмента являются четыре взаимосвязанных процесса: планирование, организация, мотивация и контроль. Регулирование и контроль в системе  менеджмента тесно связаны с  функцией планирования. Поскольку, в  процессе выполнения планов, органами управления осуществляется регулирование. Регулирование – это деятельность по поддержанию заданных параметров в системе менеджмента, в которой  процессы управления динамично меняются. Регулирование имеет задачу сохранять  упорядоченность, как в системе  производства, так и в системе  управления. Функция регулирования  связывает систему управления с  внешней средой.

Регулирование в системе  менеджмента призвано детерминировать  всякое отклонение от нормы и достигать  такой деятельности системы, при  которой все отклонения состояния  системы менеджмента от заданного  значения, нормы, выравниваются.

Обеспечение надлежащего качества продукции обусловливает необходимость  осуществления обязательного предварительного контроля используемых материальных ресурсов, выбора надежных поставщиков сырья  и комплектующих, доказавших на практике свою приверженность качеству и возможность  поставлять необходимые материалы  соответствующего уровня качества. В  финансовой сфере организаций важным инструментом контроля являются бюджеты, которые устанавливают финансовые показатели деятельности, предельные значения (лимиты) затрат и другие показатели. Принципиально существенное значение имеет контроль за затратами на производство продукции (работ, услуг), так как  они в условиях рыночной экономики  определяют уровень производительности труда и конкурентоспособность  организации.

Стандарты деятельности, или, другими  словами, конкретные цели различных  сфер функционирования организации  вытекают из деловой стратегии, долговременных и текущих планов и иных целевых  установок. Такие стандарты имеют  четкие количественные и временные  параметры, благодаря чему выполняют роль критериев оценки результатов работы (например, в течение года фирма должна повысить производительность труда на 1,2%, увеличить объем продаж на 3% и т. д). Необходимо по всем сферам деятельности устанавливать показатели результативности (в т.ч. социально-психологической и этической), так как без них практически невозможно эффективно осуществлять контроль. Руководство организацией при отсутствии развитой совокупности оценочных критериев фактически осуществляется интуитивно в виде реакции на изменяющуюся ситуацию. Такое управление невозможно рассматривать как руководство, так как оно таковым не является по определению.

При сопоставлении результатов  текущей деятельности организации  с установленными стандартами определяется, в какой мере они соответствуют  ожиданиям и допустимы ли выявленные отклонения. Поэтому, исходя из масштабов  и характера деятельности фирмы, устанавливаются масштабы допустимых отклонений, а система контроля включается в анализ их причин и выработку  корректирующих действий лишь в том  случае, когда фактическое отклонение от установленного стандарта превышает  допустимую величину. Если бы реакция  системы контроля осуществлялась даже при малейшем отклонении, то она  была бы недостаточно эффективной, т.е. эффект от ее функционирования снижался бы за счет значительных затрат на корректирующие воздействия.

После сопоставления достигнутых  результатов с установленными стандартами  необходимо решить, что делать:

а)  ничего не предпринимать

б) устранять отклонение;

в) пересмотреть стандарт.

Если анализ показывает, что при  выявленном отклонении цели достижимы, то лучше не предпринимать никаких  дополнительных мер, но при этом продолжать внимательно следить за ситуацией.

Предупредительность контроля является основной его чертой или важнейшим  свойством, поэтому суть корректирующего  воздействия на управляемый процесс (объект) сводится к выявлению истинных причин возникшего отклонения от стандартного образа функционирования и оперативной  выработки эффективного управленческого  решения. При этом следует учитывать  тот факт, что отклонение может  быть вызвано множеством различных  факторов. Именно поэтому надо убедиться, что намечаемое воздействие не создаст  дополнительных трудностей в смежных, объективно взаимосвязанных между  собой сферах деятельности организации. Наряду с этим анализ может показать, что стандарты деятельности, основанные на планах и носящие, в основном, поэтому прогнозный характер, завышены, либо, наоборот, значительно занижены. В таких случаях прибегают  к пересмотру стандартов в сторону  сближения их с более реальными  величинами.

Контроль за деятельностью оказывает существенное влияние на поведение людей. При правильно построенном контроле сотрудники будут стараться избегать ошибок, четко соблюдать технологию своей работы, не совершать сомнительных сделок, более точно устремлять свои усилия на достижение целей организации и концептуальных основ ее деятельности. При этом необходимо учитывать, что контроль не должен быть односторонним, так как ориентация работников только на какие-то одни подконтрольные параметры в интересах получения одобрения руководства может привести к игнорированию ими общих целей организации, носящих, как правило, комплексный, многофакторный характер. А такой ситуацией неизбежно воспользуются фирмы-конкуренты, что нанесет ущерб эффективности и перспективам деятельности. В то же время контроль не должен быть чрезмерным, чтобы не раздражать персонал, а только таким, как это действительно необходимо для успешной работы организации.

Контроль должен осуществляться своевременно, исходя из характера деятельности, скорости изменений, происходящих в  ней или связанных с ней, а  также затрат на измерение показателей  результативности. Своевременность  заключается в установлении оптимальных  временных интервалов между измерениями  в таком диапазоне, чтобы возможные  нежелательные отклонения не привели  к кризисным ситуациям. Не менее  важным свойством контроля является гибкость, т.е. его оперативная корректировка, адекватная происходящим изменениям во внешней и внутренней среде организации. В то же время контроль должен быть максимально простым, экономичным, удовлетворяющим интересы всех сторон и отвечающим их потребностям и возможностям.

Как подтверждает мировая практика, эффективным способом контроля является общая политика деятельности компаний, положения которой являются обязательными  для исполнения каждым работником от высшего руководства до рядовых  исполнителей производственных и управленческих функций. Эта политика включает сферы  делового поведения, этики и социальной ответственности, соответствующие  высоким стандартам. К ним относятся  ценности (принципы), традиции фирмы  и убеждения, которые составляют неотъемлемую часть системы управления, характеризующейся прогрессивным  стилем руководства, разумным подходом к риску, культивируемыми ценностями и их согласованностью между собой.

Такая внутрифирменная «культура» ориентирует всех сотрудников в  своем поведении равняться на политику компании как на эталон, работать честно, объективно, действовать во всем в ее интересах, независимо от противоречивости интересов, присущих каждому отдельному сотруднику. «Культура  фирмы» в концентрированном виде отражается в ее концепциях управления, которые выполняют роль «цементирующего» средства коллектива, обеспечивают предсказуемость действий персонала, их соответствие политике компании. Поведение людей наполняется желанием следовать единым общим целям и привлекательностью долгосрочной перспективы работать именно в этой компании. Все это рассматривается как эффект «неявного контроля», который в перспективе должен быть преобладающей его формой, признаваемой и одобряемой как высшим руководством компании, так и всеми остальными сотрудниками.

Заключение

1. Управление – это не единовременное действие, а сложный процесс, состоящий из серии непрерывных взаимосвязанных действий. Каждое действие является самостоятельным процессом и называется управленческой функцией. Каждая из функций также представляет собой процесс, состоящий из сложной цепи действий, связанных между собой, и очень важна для успешного ведения дел в организации Регулирование — это деятельность по поддержанию в неподвижной системе управления производством определенных параметров. Регулирование определятся задачей сохранить стабильное состояние и в производственной подсистеме, и в подсистеме управления.

Регулирование в системе менеджмента  – одна из четырех взаимосвязанных  функций менеджмента. Слово «менеджмент» имеет в данном контексте три  значения. Менеджмент – это управление, вид деятельности по руководству  людьми и процессами в организации. Также менеджмент – это область  знаний о том, как осуществлять процессы управления. И, наконец, под менеджментом понимается категория специалистов, осуществляющих функцию управления.

2. Регулирование имеет задачу сохранять упорядоченность, как в системе производства, так и в системе управления. Функция регулирования связывает систему управления с внешней средой.

Производство – это деятельность, связанная с постоянным динамизмом процессов. Непрерывные изменения  ситуации порождаются движением  самой системы и возмущающими действиями внешней среды. Внутренние для системы изменения учитываются  специфической формой регулирования  – диспетчерской деятельностью. Воздействия же внешней среды  проявляются в отношениях, в первую очередь, между предприятиями - между  потребителем и поставщиком. Не являются редкостью нарушения обязательств по поставкам, например, и это очень  осложняет регулирование. Поэтому система менеджмента должна владеть различными приемами регулирования – устранение воздействия помех, выравнивание отклонений, компенсация возмущений – чтобы сохранение заданных параметров было обеспечено.

Функция регулирования определяется нормативностью: в ее поле зрения находится  всякое отклонение от нормы.

3. Управленческий контроль — одна из функций управления, без которой не могут быть реализованы в полной мере все другие функции. Управленческий контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в запланированные показатели развития как отдельных подразделений, так и всей фирмы. Поэтому управленческий контроль. выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование фирмы и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в вопросах оперативного руководства.