Регулирование и контроль в системе менеджмента

а) стилем управления фирмой (при авторитарном должен преобладать внешний контроль, а при демократическом - самоконтроль);

б) возможностью получить надежную оценку результатов деятельности работников и спросить с них персонально за порученное дело (если подобная возможность имеется, предпочтительнее внешний контроль, если нет - внутренний);

в) характером подчиненных (для педантичных людей больше подходит внешний контроль, а для творческих личностей - внутренний);

г) микроклиматом в коллективе (при благоприятном лучше внутренний контроль, а при неблагоприятном - внешний, позволяющий волевым путем сглаживать или предотвращать возможные конфликты);

д) наконец, принятой системой вознаграждения за результаты труда (в условиях преобладания индивидуальных форм на первом месте находится внешний контроль, при коллективных - внутренний).

Прежде чем формировать  подходы к построению системы контроля, необходимо получить точные ответы на перечисленные вопросы, иначе результаты могут быть самыми плачевными.

Повышение роли функции контроля в управлении фирмами тесно связано  с использованием автоматизированных информационных систем и электронно-вычислительной техники, которые позволили оперативно и точно передавать по назначению информацию, производить ее обработку  и анализ, выявлять отклонения от намеченных показателей и принимать в  связи с этим срочные решения. Это дало возможность осуществлять систематический контроль за производственной и сбытовой деятельностью всех подразделений  в поэтапном ее осуществлении, координировать и своевременно вносить необходимые  коррективы в связи с изменением условий на рынке. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации  и оперативности управленческого  контроля, то есть перенесению на высший уровень руководства контроля за деятельностью компании.

Таким образом, контроль можно  определить как процесс, обеспечивающий эффективное достижение цели организации. В функцию контроля входят учет (сбор, обработка) и анализ информации о  фактических результатах деятельности всех подразделений организации, сравнение  их с плановыми показателями, выявление  отклонений и анализ их причин; разработка мероприятий для достижения поставленных целей. Появление отклонений в деятельности организации от плана может потребовать  срочных решений, что осуществляется через рассмотренную функцию  координации и регулирования.

Таким образом, место и  значение контроля определяются тем, что  он является способом организации обратных связей, благодаря которым орган  управления получает информацию о ходе выполнения его решения.

Контроль позволяет видеть всю действительную картину состояния  производства. И потому от его эффективности, в конечном счете, зависит качество принимаемых решений и своевременное  их исполнение.

Прежде всего, выделим  два типа контроля - стратегический (или управленческий) и тактический (или административный).

Стратегический, или управленческий, контроль направлен на решение стратегических задач и тесно связан, естественно, со стратегическим планированием и  управлением.

Тактический, или административный, контроль призван систематически следить за обеспечением выполнения текущих задач, программ, планов.

В управленческом контроле используются следующие типы нормативов: натуральные, затратные, капитальные, доходные, программные, нематериальные, целевые.

Контроллинг ( от англ. control – руководство, регулирование, контроль) – новая концепция управления, порожденная практикой современного менеджмента.

Одной из основных причин возникновения  и внедрения концепции конроллинга стала необходимость в системной интеграции различных аспектов управления бизнес-процессами в организационной системе (т. е. на предприятии, в торговой фирме, банке, органе государственного управления и др.)

В литературе существует целый  ряд подходов к выделению форм контроля. Так, например, выделяют четыре формы: контроль финансовых ресурсов; контроль материальных ресурсов: контроль человеческих ресурсов и контроль информационных ресурсов.

Некоторые авторы выделяют следующие формы контроля: производственный контроль: управление запасами; контроль качества: финансовый контроль.

2.2 Этапы контроля

Контроль является одной из основных функций менеджмента. Без надежной системы контроля в настоящее  время не может успешно функционировать ни одна фирма. Непрерывность хозяйственной деятельности фирмы требует, чтобы контроль, как и планирование, с которым он самым тесным образом связан, был не единичным актом, а непрерывным процессом. Последний состоит их трех основных элементов: установления стандартов деятельности фирмы, подлежащих впоследствии контролю; изменения и анализа ее результатов; корректировки хозяйственных, технологических и иных процессов в соответствии со сделанными выводами и принятыми решениями.

Контроль как одна из основных функций  управления, на которые группируются все виды управленческой деятельности, заключается в соотнесении реально  достигнутых результатов с теми, которые были запланированы. Контроль - это управленческая деятельность, задачей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов  работы организации. Главные инструменты  выполнения этой функции - наблюдение, проверка всех сторон деятельности, учет и анализ. В процессе управления контроль выступает как элемент  обратной связи. По данным учета производится корректировка ранее принятых решений, планов, норм и нормативов. Подготавливаются и принимаются новые управленческие решения. Функция контроля проявляется  в форме воздействия на коллектив  людей посредством выявления, обобщения, анализа результатов деятельности организации и доведения этих результатов до руководителей с  целью подготовки управленческих решений. Функция контроля реализуется посредством ведения организацией учета [8, c. 80].

В системе управления фирмой контроль решает несколько задач. Во-первых, с помощью контроля можно заранее  обнаружить появление во внешней  и внутренней среде фирмы факторов, которые могут оказать на ее развитие или функционирование серьезное  влияние, и своевременно отреагировать  на них. Поэтому контроль не должен привязываться к строго определенному  сроку, а охватывать период, и, чем  последний больше, тем больше должно быть в нем точек контроля. Кроме  того, с помощью контроля отслеживаются недостаточно четко выраженные тенденции развития фирмы, их направление, глубина и т.п. Все это позволяет создавать более обоснованные и надежные планы, особенно на перспективу.

Во-вторых, контроль помогает своевременно обнаружить неизбежные в деятельности любой фирмы изъяны, ошибки, промахи  и по горячим следам принять необходимые  меры для их устранения.

В-третьих, результаты контроля служат основой оценки работы фирмы и  ее персонала в ключевых областях за определенный период, эффективности  и надежности системы управления ею, сравнения ее с другими фирмами.

В целом контроль позволяет избежать в будущем неудовлетворительных результатов деятельности фирмы  и создать необходимые предпосылки  для стимулирования персонала.

Цели контроля будут достигаться  только в том случае, если он осуществляется в соответствии с определенными  принципами, которые мы сейчас и  рассмотрим.

Прежде всего, контроль должен быть всеохватывающим, держать в поле зрения все основные сферы деятельности фирмы, внешнюю ситуацию н внутренние процессы, протекающие в ней. Речь не идет о тотальности, мелочности, фиксации любых событии - это дорого и практически невозможно и ведет  к потере самостоятельности людей, освобождает их от ответственности, а о разумном, научно обоснованном подходе, позволяющем получить достаточно полную и объективную картину  происходящего.

Такой контроль, не может быть уделом одного лица или небольшой группы лиц; к нему нужно привлекать весь персонал фирмы или его значительную часть, ибо лучший контроль - это  самоконтроль заинтересованных в результатах  своего труда исполнителей. Поэтому, чтобы получить надежный контроль, нужно от него отказаться, “отпустить поводья”, максимально расширить полномочия людей в процессе выполнения ими своих обязанностей и проверять лишь самое важное - результаты.

Система контроля должна иметь четкую стратегическую направленность, отражать общие приоритеты развития фирмы. Второстепенные же сферы часто проверять не стоит, тем более докладывать руководству  обо всех мелочах; а над простыми операциями контроль вообще вряд ли имеет  смысл, так как отвлекает много  сил и средств.

Контроль осуществляется не ради него самого, не ради выявления проблем, какими бы интересными они ни были, а для их успешного решения  и достижения конкретных результатов. Поэтому информация, не предназначенная  для корректировки деятельности фирмы, бесполезна и собирать ее нецелесообразно. В то же время необходимо точно знать степень отклонения реальных процессов, происходящих в фирме, от научно обоснованных стандартов, анализировать их причины и возможные последствия. Обнаружить возможные ошибки и способствовать устранению их причин значительно дешевле, чем ликвидировать последствия. Это делает контроль неотъемлемым элементом процесса планирования.

Таким образом, контроль должен быть своевременным – «в нужном месте и в нужный час», с тем, чтобы обнаружить отклонения и устранить их, пока не поздно. Удобный момент для ревизии самого процесса выполнения плана определяется не спонтанно, а в зависимости от стадии его выполнения, скорости протекания соответствующих технических, технологических и хозяйственных процессов.

Эффективный контроль требует соответствия его организации структуре и  системе управления фирмой, ее планам (но без жесткой к ним привязки). Поскольку все вокруг стремительно меняется, система контроля должна к этим изменениям своевременно приспосабливаться, а поэтому отличаться гибкостью, иначе контроль будет вечно «опаздывать», что сделает невозможным использование его результатов на практике.

Система контроля должна быть экономичной, чтобы выгоды, приносимые им, превышали  затраты на его проведение. Поэтому  необходимо минимизировать все сопряженные  с контролем издержки на технические  средства, сбор, переработку и хранение информации. Любой контроль, который  требует на свое осуществление больше затрат, чем приносит прибыли, не улучшает степень владения ситуацией руководством фирмы, а ухудшает, направляет его  действия по ложному пути.

Эффективный контроль требует нацеленности на конкретные процессы, результаты, учета  личных качеств людей, их должностного положения, связей в коллективе, благожелательного  подхода к людям.

Таким образом, эффективный контроль невозможен без учета человеческого  фактора. Поэтому он должен быть не только объективным, но и доброжелательным, не допускать скрытого наблюдения за сотрудниками, значительно ухудшающего  морально-психологический климат в  фирме, исключать поиск «козлов отпущения», что невозможно без максимальной открытости, гласности.

Вообще следует избегать чрезмерного  контроля над людьми, ибо это, кроме  растраты средств и излишних эмоций, ничего не даст. С другой стороны, продолжительное  отсутствие контроля воспринимается как  проявление безразличного отношения  руководства к делу и людям, свидетельство  малой значимости их самих и выполняемой  ими работы. Возможность лишний раз  побеседовать с руководителем, установить с ним более тесный контакт, переговорить по всем возникающим проблемам, не опасаясь негативного отношения с его  стороны, соответствует интересам  и желаниям большинства исполнителей.

Руководитель, для которого контроль, наряду с планированием, является главной  служебной обязанностью, должен сопровождать свои действия предусмотрительностью, заботой о деле и людях, поощрением подчиненных за обнаруженные достижения и результаты. Это стимулирует рост производительности сотрудников, их стремление к самосовершенствованию. Если же по итогам проверок поощрений не будет, результаты могут «покатиться» вниз.

Возложение на то или иное должностное  лицо нелегких обязанностей в сфере  контроля требует не только уюта его  формального положения в служебной  иерархии, но и известных личных качеств, склонностей, определенного  отношения коллег и подчиненных. Любой руководитель прежде, чем контролировать других, должен научиться контролировать себя.

Наконец, несколько слов нужно сказать  об объектах внутрифирменного контроля. К ним можно отнести: основные характеристики производственной, технической, кадровой базы фирмы, показатели, свидетельствующие  о выполнении планов: расход материальных и иных ресурсов, экономическую эффективность  и финансовые результаты хозяйственной  деятельности.

А теперь рассмотрим этапы контроля и составные элементы его системы. К последним относятся: перечень параметров, подлежащих контролю, источники информации; механизм ее сбора и отслеживания; служба обработки, анализа и обобщения сведений: система корректировки ранее принятых решений. Перечисленные элементы поочередно действуют на соответствующих этапах контроля.

На первом этапе определяются параметры  функционирования и развития фирмы, которые необходимо контролировать. На практике это различного рода стандарты  и нормативы, соответствующие целям  организации и заложенным в ее планах задачам. В их числе могут  быть нормативы расходования материальных ресурсов на единицу продукции или  объем работ; нормы денежных затрат; показатели эффективности: различного рода финансовые нормативы; нормы информированности; программные нормативы (сроки выполнения или продолжительность тех или иных работ) и т.п.

К нормативам предъявляются такие  требования, как научная обоснованность, достоверность, надежность, гибкость (способность  изменяться в соответствии с новыми условиями), выполнимость в нормальной ситуации (слишком низкие нормативы  расхолаживают, слишком высокие - пугают), адекватность отражения реальных процессов  и явлений, а поэтому способность  служить критериями оценки деятельности конкретных подразделений и отдельных  лиц.

В хозяйственной практике нормативы  служат не только для оценки степени  достижения фирмой, подразделениями  и сотрудниками стоящих в плане  целей, но и для внешних сопоставлений, распределения работы среди исполнителей, разъяснения требований к ней; определения  кандидатов на выдвижение и т.п.