Реализация функций контроля в управлении предприятием

Данная компания интересна для исследовательской работы потому, что имеет ряд специфических черт, не свойственных обычным торговым компаниям, именно поэтому в своей работе я рассматриваю деятельность менеджера «Oriflame» и реализацию его функций. 

Отличительной особенностью обязанностей менеджера «Oriflame» является продвижение продукции посредствам работы группы консультантов. Следовательно, на менеджера возлагается управление командой из 10-20 человек, а также обучение, организация, планирование и контроль их деятельности для достижения эффективных результатов.

В традиционном бизнесе менеджер по продажам - это всего лишь наемный работник. Менеджер в компании «Oriflame» - это частный предприниматель, который занимается построением собственного бизнеса и является для компании не наемным работником, а партнёром. Созданную структуру и уровень доходов менеджер «Oriflame» может передать по наследству своим детям. Он не может быть уволен, только потому, что на его место нашли другого сотрудника или в связи с сокращением занимаемой должности, что все чаще и чаще встречается в период мирового экономического кризиса.

Люди достаточно часто под воздействием стереотипов и других обстоятельств не воспринимают работу в «Oriflame» как серьезную и перспективную. Зачастую выполняя схожие функции в других компаниях, но при этом оставаясь лишь наемными работниками. А ведь это огромная и существенная разница: оставаться наемным работником или быть партнером компании и владельцем собственного бизнеса. Те люди, которые видят эти отличия и понимают, что сетевой маркетинг в принципе, и бизнес с «Oriflame» в частности, являются мощным инструментом для изменения качества жизни, уже сделали свой выбор в пользу этой компании.

Таким образом, на примере компании «Oriflame», можно проследить, какие управленческие функции выполняет менеджер по продажам, а также что включает в себя его сфера деятельности.

Организация успеха - важнейшая часть работы менеджера «Oriflame». Анализируя работу своей группы и себя как лидера, менеджер может привить своей команде культуру эффективного управления. Это положительно скажется на результатах и доходах структуры в целом.

Каждому лидеру Орифлэйм для построения успешного бизнеса необходимо наладить систему работы. Очень важно, чтобы способы построения и развития структуры менеджера могли дуплицировать консультанты его команды[20].

Для решения этих задач компания «Oriflame» разработала «Систему продаж и рекрутирования», или «Систему ПРО». Эта Система построена на основе опыта самых успешных лидеров «Oriflame», а также лучшего мирового опыта в области прямых продаж и сетевого маркетинга.

Базовые принципы, заложенные в системе, направлены на развитие сетевой организации, а ее структура разработана с учетом всех ступеней «Плана Успеха» и особенностей работы консультанта компании.

«План Успеха» - это личный бизнес-план менеджера «Oriflame». Компания дает сотрудникам верно обозначенные цели и перспективы профессионального роста, которые посодействуют им обрести финансовую независимость, уверенность в себе и в собственном будущем [18]. С одной стороны - это система справедливого вознаграждения усилий и достижений менеджеров и консультантов, а с иной - практическое управление к действию. Выплаты и другие привилегии, предусмотренные «Планом Успеха», существуют для того, чтобы поощрить успехи в «Oriflame», а «Система ПРО» поможет менеджеру реализовать свой потенциал в полной мере.

Основные элементы «Системы ПРО»:

- чёткое описание функций  и приоритетов для консультантов  и лидеров на всех уровнях;

- презентация «Возможности  Орифлэйм» и тренинг «Успешный старт»;

- динамика роста структуры  и принципы «ключевой команды»;

- постановка целей и  их планирование;

- наличие трёхуровневой  системы, в которую интегрированы  все предыдущие пункты[12].

Согласно «Системе ПРО» основой для роста структуры в «Oriflame» является четкое выполнение своих обязанностей каждым из его участников: консультантом, менеджером, директором [19].

Проследив основные тенденции в работе менеджера компании «Oriflame», а также проанализировав все основные функции, реализующиеся в его деятельности, нельзя не отметить важность контроля и организации, которые являются основополагающими и незаменимыми в сфере управления.

В работе менеджера существует понятие «лидерство», которое можно определить как способность научить каждого человека в команде достижению его личных целей и, как следствие, реализовать свои собственные. Для того чтобы стать Лидером компании «Oriflame», требуется организовать свою группу для сбыта косметической продукции высшего качества. Поэтому правильная организация работы - ключ к реализации намеченных планов.

Организационная функция менеджера компании «Oriflame» заключается в следующем:

- принятие решений о том, с какими консультантами и в какой мере работать;

- выбор темпа работы с каждым консультантом индивидуально;

- детализация плана работы (аналогично);

- проведение презентаций и мастер-классов;

- создание условий для проведения командной работы;

- помощь консультантам в трудновыполнимых задачах;

- расширение своей структуры[20].

Менеджеру компании «Oriflame» для достижения поставленных целей и дальнейшего карьерного продвижения, безусловно, необходимо чётко проанализировать существующую в компании систему организации и, опираясь на эту базу, выработать методы управления своей структурой и контроля за качеством работы в целом. Организация взаимодействия и учёт всех факторов для достижения результатов - залог успеха менеджера любой торговой компании.

Для обеспечения необходимой степени свободы консультантам менеджеру компании «Oriflame» необходимо выстроить гибкую систему контроля, которая, с одной стороны, позволит осуществлять достаточное количество необходимых контрольных процедур и мероприятий, а с другой стороны, позволит консультанту, находящемуся в структуре менеджера, иметь достаточную свободу действий. Кроме того, важно дать консультанту определённое направление движения, которое сможет привести к достижению целей структуры, учитывая его личные интересы. Безусловно, такие задачи менеджера не являются легко выполнимыми, но синергический эффект от сочетания свободы действий, эмоционально - креативного потенциала консультанта и гибкой системы контроля менеджера может быть весьма значительным и положительно повлиять на развитие бизнеса. Напротив, жёсткие, авторитарные системы контроля могут создать настолько неблагоприятную атмосферу для людей с высоким уровнем эмоционального развития, что спровоцируют конфликт личностных принципов сотрудника и негативно скажутся на работе всей структуры.

Без контроля менеджеру компании «Oriflame» не реализовать всей стратегии по достижению как долгосрочных, так и краткосрочных целей. Ежедневное и ежемесячное планирование позволяет менеджеру очень быстро выработать навык анализа и контроля. Ведь прежде чем будет составлен план на следующую неделю, необходимо проанализировать предыдущую, сравнить результаты с установленными стандартами и оценить, если требуется, результаты работы структуры и результаты мотивации консультантов.

В системе управления все управленческие функции объединены в единый целостный процесс. Если менеджер желает обеспечить "безоблачное" будущее своему предприятию, он должен постоянно выполнять все управленческие функции. Однако без правильной организации собственной структуры и умеренного контроля над её деятельностью достижение поставленных целей будет маловероятным. Поэтому, без сомнения, квалифицированный менеджер должен большое внимание уделять организационной и контролирующей функциям, т.к. знание их теории и практики позволят эффективно реализовать весь имеющийся управленческий потенциал.

 

ВЫВОД ПО РАЗДЕЛУ ОТСУТСТВУЕТ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем они станут слишком серьезными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Назначением и задачами контроля являются:

- констатация и оценка достигнутых результатов предпринимательской деятельности, формулировка основных выводов;

- оценка конкретного вклада отдельных функциональных подразделений и работников в сфере предприятия;

- структурная оценка эффективности отдельных мероприятий в производственной, коммерческой и финансовой деятельности.

- всесторонняя оценка эффективности стратегического и тактического планирования;

- формирование обратной связи с целью информирования руководства и сотрудников предприятия о результатах контроля и получения ответной реакции.

Началом контроля является оценка результатов, а окончанием – анализ факторов, которые обусловили получение таких результатов и раскрытие причин отклонений фактических показателей от запланированных.

Основными ориентирами контроля являются планируемые показатели и параметры. Однако в процессе оценки необходимо учитывать и незапланированные результаты, которые, чаще всего, обеспечиваются эффективными оперативными решениями и характеризуют результативность деятельности отдельных подразделений или работников и их умение адекватно реагировать на непредвиденные обстоятельства

Предварительный контроль обычно реализуется в форме определенной политики, процедур и правил. Прежде всего он применяется по отношению к трудовым, материальным и финансовым ресурсам. Текущий контроль осуществляется, когда работа уже идет и обычно проводится в виде контроля работы подчиненного его непосредственным начальником. Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена или истекло отведенное для нее время.

Текущий и заключительный контроль основывается на обратных связях. Управляющие системы в организациях имеют разомкнутую обратную связь, так как руководящий работник, являющийся по отношению к системе внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Первый этап процесса контроля – это установка стандартов, т.е. конкретных, поддающихся измерению целей, имеющих временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, которые определяются при планировании. Целесообразно отдавать предпочтение количественным целям, более приспособленным для реализации контролирующих функций.

Четкость и определенность целей должна быть достигнута не только на уровне всего предприятия, но и на уровне его подразделений, отделов, служб, а в ряде случаев, и отдельных работников в зависимости от того, насколько глубоко данное предприятие охвачено системой управления, ориентированной на конечные результаты.

На втором этапе сравнения показателей функционирования с заданными стандартами определяется масштаб допустимых отклонений. В соответствии с принципом исключения, только существенные отклонения от заданных стандартов должны вызвать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.

Следующий этап – измерение результатов – является обычно самым хлопотным и дорогостоящим. Сравнивая измеренные результаты с заданными стандартами, менеджер получает возможность определить, какие действия необходимо предпринимать.

Такими действиями могут быть: изменение некоторых внутренних переменных системы, изменение стандартов или невмешательство в работу системы.

Контроль часто оказывает сильное влияние на поведение системы. Проблем, возникающих вследствие воздействия системы контроля, можно избежать, задавая осмысленные приемлемые стандарты контроля, избегая излишнего контроля, а также вознаграждая за достижение заданных стандартов контроля.

Контроль является эффективным, если он имеет стратегический характер, нацелен на достижение конкретных результатов, своевременен, гибок, прост и экоомичен.

Контроль - это критически важная и сложная функция управления. Одна из важнейших особенностей контроля, которую следует учитывать в первую очередь, состоит в том, что контроль должен быть всеобъемлющим. Контроль не может оставаться прерогативой исключительно менеджера, назначенного «контролером», и его помощников. Каждый руководитель, независимо от своего ранга, должен осуществлять контроль как неотъемлемую часть своих должностных обязанностей, даже если никто ему специально этого не поручал.      

Контроль  есть фундаментальный элемент процесса управления. Ни планирование, ни создание организационных структур, ни мотивацию нельзя рассматривать полностью в отрыве от контроля. Действительно, фактически все они являются неотъемлемыми частями общей системы контроля в данной организации.       

Руководители  начинают осуществлять функцию контроля с того самого момента, когда они  сформулировали цели и задачи и создали  организацию. Контроль очень важен  для того чтобы организация функционировала  успешно. Без контроля начинается хаос и объединить деятельность каких-либо групп становится невозможно. Важно и то, что уже сами по себе цели, планы и структура организации определяют ее направление деятельности, распределяя ее усилия тем или иным образом и направляя выполнение работ. Контроль, таким образом, является неотъемлемым элементом самой сущности всякой организации. Это и дало основание Питеру Друкеру заявить: «Контроль и определение направления - это синонимы».