Для того чтобы он был
эффективным, преимущества системы контроля
должны перевешивать затраты на ее функционирование.
Затраты на систему
контроля состоят: из затрат времени, расходуемого
менеджерами и другими работниками на
сбор, передачу и анализ информации; затрат
на все виды оборудования, используемого
для осуществления контроля; затрат на
хранение, передачу и поиск информации,
связанной с вопросами контроля. Один
из способов возможного увеличения экономической
эффективности контроля состоит в использовании
метода управления по принципу исключения.
Он состоит в том, что система контроля
должна срабатывать только при наличии
заметных отклонений от стандартов и норм.
Второй стадией этого
этапа является измерение результатов
- самый трудный и дорогостоящий элемент
контроля, позволяющий установить, насколько
удалось соблюсти установленные стандарты.
Для того чтобы быть эффективной, система
измерения должна соответствовать тому
виду деятельности, который подвергается
контролю. Сначала следует выбрать единицу
измерения. Она должна быть такой, чтобы
ее можно было легко преобразовать в те
единицы, в которых выражен стандарт. Если
стандарт - прибыль, то измерение следует
вести в денежных единицах или в процентах
в зависимости от формы выражения стандарта.
Если руководитель контролирует неучастие
в голосовании или увольнения с работы,
то измерение должно вестись в процентах.
Это позволит проследить динамику процесса.
Таким образом, стандарт в специфической
форме предопределяет те величины, которые
впоследствии должны быть измерены.
Третьей стадией этого
этапа является передача и распространение
информации, которые играют ключевую роль
в обеспечении эффективности контроля.
Для того чтобы система контроля действовала
эффективно, необходимо обязательно довести
до сведения соответствующих работников
организации как установленные стандарты,
так и достигнутые результаты. Такая информация
должна быть точной, поступать вовремя
и доводиться до сведения ответственных
за соответствующий участок работников
в удобном виде. Установленные стандарты
должны быть хорошо поняты сотрудниками.
Четвертой, заключительной,
стадией этого этапа является оценка информации
о результатах. Именно менеджер определяет
степень нужности и важности полученной
информации. Иногда оценка информации
определяется политикой организации.
Принятие необходимых
корректирующих действий - это третий
этап контроля, вступающий в силу после
того, как менеджер вынесет оценку создавшейся
ситуации. На этом этапе менеджер выбирает
одну из трех линий поведения: ничего не
предпринимать, устранить отклонение
или пересмотреть стандарты. Рассмотрим
кратко каждую из них.
Ничего не предпринимать.
Основная цель контроля состоит в том,
чтобы добиться такого положения, при
котором процесс контроля над организацией
действительно заставлял бы ее функционировать
в соответствии с планом. Если система
контроля показывает, что в каком-то элементе
организации все идет хорошо, необходимо
продолжать измерять результаты, повторяя
цикл контроля.
Устранить отклонение.
Проводимая корректировка должна концентрироваться
на устранении настоящей причины отклонения.
Стадия измерений должна показывать масштаб
отклонения от стандарта и точно указывать
его причину. Но в реальной жизни это невозможно,
так как большая часть работы в организации
является результатом объединенных усилий
групп людей. Смысл корректировки состоит
в том, чтобы понять причины отклонения
и добиться возвращения организации к
правильному образу действий.
Пересмотреть стандарты.
Не все заметные отклонения от стандартов
следует устранять. Иногда сами стандарты
могут оказаться нереальными, потому что
они основываются на планах, а планы являются
лишь прогнозами будущего. Поэтому при
пересмотре планов должны пересматриваться
и стандарты[10].
Менеджер должен знать,
что проведение контроля может быть очень
дорогостоящим, поэтому решение о том,
какой тип контроля применить, требует
от него самого тщательного обдумывания[9].
Менеджер должен откровенно
обсудить со своими подчиненными, какие
значения ожидаемых результатов будут
применяться в качестве стандартов в каждой
области контроля. Подобное общение должно
увеличить вероятность того, что работники
точно поймут истинную цель контроля и
помогут установить скрытые упущения
в системе контроля. Менеджеры не должны
проверять работу чаще и тщательнее, чем
это необходимо[14].
Немецкий специалист
по менеджменту Г. Шредер выявил следующие
негативные проявления контроля:
- тот факт, что
сотрудник находится под наблюдением,
вынуждает его наблюдать за собой,
но при этом человек начинает задумываться
над своими автоматически протекающими
действиями и теряет уверенность в себе;
- контроль является
признаком разницы в статусе.
Он идет вразрез с человеческой
потребностью в признании и высокой оценке
(тот, кого контролируют, является в большинстве
случаев подчиненным);
- контроль особенно
неприятен, когда наблюдаемый не
знает точно, что именно контролируют;
- так как контроль
узаконен, никто не может от
него защититься;
- возникающее по
этой причине раздражение «выливается»
где-нибудь в другом месте;
- контроль зачастую
субъективно воспринимается как
придирки, хотя руководитель об этом
не думает;
- контроль может
восприниматься как недоверие, в
этом случае он препятствует
хорошим отношениям между руководителем
и подчиненными.
Г. Шредер также разработал
правила, или рекомендации, которых необходимо
придерживаться при проведении контроля,
для того чтобы уменьшить его возможные
негативные проявления:
- сотрудник должен
видеть, что контроль направлен не на его
личность, а на рабочий процесс;
- сотрудник должен
знать, что именно контролируется;
- контролировать следует
открыто;
- осуществлять контроль
надо за результатом, а не за действиями;
- при организации контроля
следует ограничиваться существенными
моментами;
- осуществляя контроль,
необходимо придерживаться товарищеского
тона при общении;
- при доведении рабочих
указаний особое внимание следует уделять
изложению признаков контроля.
- надо постоянно иметь
в виду целевую установку контроля, не
позволять ему превратиться в самостоятельную
функцию;
- контроль должен соответствовать
характеру контролируемого процесса;
- необходимо обосновывать
контроль, делать понятной его цель;
- следует делегировать
ответственность[5].
Как следует из сказанного
выше, не существует единого метода, который
бы одинаково хорошо подходил для решения
всех задач. Выбор метода определяется,
во-первых, целями контроля; во-вторых,
объектами контроля. Однако какими бы
ни были цели и объекты контроля, есть
два важных правила, которые должны соблюдаться
в любом случае. Вот эти правила:
1)Если контроль, то
только Позитивный.
2)Информация о трудозатратах
должна быть достоверной
При разработке мер
контроля менеджер должен принять во внимание
мотивацию. Если менеджер хочет, чтобы
сотрудники были мотивированы на полную
самоотдачу в интересах организации, он
должен справедливо вознаграждать их
за достижение установленных стандартов
результативности[16].
Ньюмен сформулировал несколько
рекомендаций для менеджеров, которые
хотели бы избежать непреднамеренного
негативного воздействия контроля на
поведение сотрудников и, таким образом,
повысить его эффективность . Эти рекомендации
таковы.
РУБРИКАЦИЮ
УБРАТЬ – ДАТЬ ОБЫЧНЫМ ШРИФТОМ, ОФОРМИТЬ
СПИСКОМ СО ССЫЛКОЙ НА ИСТОЧНИК. УСТАНАВЛИВАЙТЕ
ОСМЫСЛЕННЫЕ СТАНДАРТЫ, ВОСПРИНИМАЕМЫЕ
СОТРУДНИКАМИ. Люди должны чувствовать,
что стандарты, используемые для оценки
их деятельности, действительно достаточно
полно и объективно отражают их работу.
Кроме того, они должны понимать, чем и
как они помогают своей организации в
достижении ее интегральных целей. Если
же сотрудники видят, что установленные
стандарты контроля не полны и не объективны
или же попросту «ловят блох», то они могут
игнорировать их и сознательно нарушать
или же будут испытывать усталость и разочарование.
Менеджеры должны также стремиться
к тому, чтобы установленныеими стандарты
были бы искренне восприняты и одобрены
теми людьми, чью деятельность они будут
определять. Как мы уже отмечали, некоторые
авторы считают, что для повышения приемлемости
стандартов необходимо, чтобы работники
сами принимали участие в их разработке.
В одной из работ было показано, что реальное
участие сотрудников в выработке решений
и формировании целей на этапе разработки
бюджета привело к значительно более интенсивному
их вовлечению в работу организации по
достижению ее целей.
УСТАНАВЛИВАЙТЕ
ДВУСТОРОННЕЕ ОБЩЕНИЕ. Если у подчиненного возникают
какие-либо проблемы с системой контроля,
то у него должна быть возможность открыто
обсудитьих, не опасаясь,
что руководство обидится на это. Профессор
Ньюмен считает, что любой руководитель,
осуществляющий контроль в организации,
— от президента до бригадира — должен
откровенно обсудить со своими подчиненными,
какие значения ожидаемых результатов
будут применяться в качестве стандартов
в каждой области контроля. Подобное общение
должно увеличивать вероятность того,
что работники точно поймут истинную цель
контроля и помогут установить скрытые
упущения в системе контроля, неочевидные
для ее создателей из высшего руководства
фирмы.
ИЗБЕГАЙТЕ ЧРЕЗМЕРНОГО
КОНТРОЛЯ. Руководство не должно перегружать
своих подчиненных многочисленными формами
контроля, иначе это будет поглощать все
их внимание, и приведет к полному беспорядку
и краху. Кроме того, контролёры-руководители
не должны проверять работу чаще и тщательнее,
чем это необходимо. Иначе, по понятным
причинам, это может просто раздражать.
УСТАНАВЛИВАЙТЕ
ЖЕСТКИЕ, НО ДОСТИЖИМЫЕ СТАНДАРТЫ. При разработке мер контроля
важно принять во внимание мотивацию.
Четкий и ясный стандарт часто создает
мотивацию уже тем, что точно говорит работникам,
чего же ждет от них организация. Однако
согласно мотивационной теории ожидания,
можно мотивировать людей на работу для
достижения только тех целей, которые
они склонны считать реальными. Таким
образом, если стандарт воспринимается
как нереальный или несправедливо высокий,
то он может разрушить мотивы работников.
Аналогично, если стандарт установлен
на столь низком уровне, что достичь его
не составляет никакого труда, это обстоятельство
может оказывать демотивирующее воздействие
на людей с высоким уровнем потребностей
в достижении высоких результатов. Хороший
менеджер чувствует разницу в потребностях
и возможностях подчиненных и устанавливает
стандарты с учетом этих различий.
ВОЗНАГРАЖДАЙТЕ
ЗА ДОСТИЖЕНИЕ СТАНДАРТА. Если руководство организации
хочет, чтобы сотрудники были мотивированы
на полную самоотдачу в интересах организации,
оно должно справедливо вознаграждать
их за достижение установленных стандартов
результативности. Согласно теории ожидания
существует четкая взаимосвязь между
результативностью и вознаграждением.
Если работники не ощущают такой связи
или чувствуют, что вознаграждение несправедливо,
то их производительность в будущем может
упасть[15].
НЕ НАДО
С НОВОЙ СТР. (С НОВОЙ – ТОЛЬКО НАЧАЛО РАЗДЕЛА)
2.2.Специфика реализации
контролирующей и организационной функций
менеджера на примере ООО «ORIFLAME»
Компания «Oriflame», основанная
в Швеции в 1967 году, на данный момент является
самой крупной среди косметических компаний
прямых продаж, основанных в Европе. Так
же «Oriflame» является фактически первой
компанией в Европе, которая стала использовать
для продвижения продукции метод прямых
продаж с последующим переходом на сетевой
маркетинг [17]. Что это означает? То, что
натуральную шведскую косметику клиенты
могут приобрести не в магазине, а с помощью
независимых консультантов (менеджеров),
которые помогут выбрать подходящие средства
из каталога, а затем доставят заказ в
удобное для клиента место.
Менеджер компании «Oriflame» - это
партнер фирмы, который управляет работниками
и бизнесом в соответствии с задачами
и целями фирмы. Обычно у менеджера «Oriflame»
5 консультантов, которых он обучает навыкам
продаж и успешным коммуникациям консультантов
«Oriflame» [8].