Рационализация сткруктуры предприятия

 

2. Начальник не имеет  права вмешиваться в сферу  деятельности своих подчиненных  и не может в рамках этой  сферы принимать самостоятельных  решений, кроме случаев возникновения  серьезной опасности. Он должен  осуществлять, главным образом, контроль за работой своих сотрудников.

 

2.3 Анализ финансовой деятельности  ЗАО «Нижегородпромстройбанк»

 

Результаты работы ЗАО  «Нижегородпромстройбанк» за последние три года свидетельствуют о стабильности экономических показателей, что показывает анализ данных бухгалтерского баланса за 3 кварталы 2007, 2008, 2009 годов. Не смотря на сложную экономическую ситуацию, существенного снижения активов банка не обнаружено. [Приложение Б].

 

Что касается размещения средств в кредитных организациях, а также ссуд, предоставленных клиентам (некредитным организациям), по сравнению с показателями 3 квартала 2008 года, на отчетную дату 2009 года наблюдается снижение размещенных средств на 50%.

 

Не мало важным достижением  ЗАО «Нижегородпромстройбанка» за последние годы стала тенденция постоянного прироста собственных средств (капитала), а также увеличение резервов на возможные потери (по ссудной задолженности, по условным обязательствам кредитного характера [Приложение В], что еще раз подчеркивает стабильность и надежность организации.

 

Перейдем к рассмотрению отчетности банка - отчета о прибылях и убытках. [Приложение Г].

 

Анализируя предоставленные  данные, можно сделать вывод, что  прибыль ЗАО «Нижегородпромстройбанка» за последние три года имела определенную динамику: на отчетный период за 9 месяцев 2007 по соответствующий период 2008 года чистая прибыль предприятия выросла на 26,548 млн. рублей, а на 2008 - 2009 годы, наоборот, снизилась более чем в 2 раза, что прежде всего объясняется снижением количества выданных ссуд на данный период.

 

Показанная динамика отслеживается  и в анализе чистых доходов  предприятия за период с 2007 по 2009 годы, которые, исходя из квартальных отчетов  о прибылях и убытках, равнялись  следующим величинам: 2006 год - 689,709 млн. рублей, 2008 год - 737,277 млн. рублей, 2009 год - 377,227 млн. рублей. То есть, на 2008 год  рост доходности предприятия составил 0,01 %, а на 2009 год заметно снизился на 0,05%. [Приложение В].

 

Доходы от операций с ценными  бумагами с каждым годом возрастали. Причем в 2007 году они составляли 0 млн. рублей, а в последующие годы - возросли в целом на 3,366 млн. рублей.

 

Доходы от операций с иностранной  валютой также возрастали год  от года. В целом прирост с 2007 года - на 15,532 млн. рублей. Причем большую  часть этой статьи доходов неизменно  составляет доход от переоценки счетов в валюте.

 

В составе прочих доходов  можно выделить комиссионный доход. Он составлял в 2007 году - 0,003 %, в 2008 году - 0,003 %, в 2009 году - 0,004 % от всей величины доходов.

 

Глядя на структуру процентных расходов можно заметить, что в  их доля на 2007 - 2009 год неоднозначна: 2007 - 449,647 млн. рублей (4,5 %), 2008 - 461,057 млн. рублей (4,6 %), 2009 - 412,834 млн. рублей (4 %). В данный состав включены такие статьи, как расходы по привлечению средств кредитных организаций, по привлечению средств клиентов, а также по выпущенным долговым обязательствам. Процентное соотношение расходов колеблется, однако абсолютная величина неизменно растет, что еще раз подтверждает рост с одной стороны величины вкладов, а с другой - удлинение их срока.

 

Итак, исходя из общего уровня рентабельности, оценим общую прибыльность банка: R общ = Прибыль/Доходы банка * 100%

 

Рассчитаем этот показатель для каждого взятого года:

 

Rобщ2007 = 157,268/689,709*100% = 0, 002 %

 

Rобщ2008 = 183,816/737,277*100% = 0, 002 %

 

Rобщ2009 = 268,59/377,227*100% = 0, 001 %

 

Таким образом, финансовая отчетность Банка за 2007 - 2009 годы показывает определенную динамику снижения одних показателей  и увеличения других в зависимости  от экономической ситуации в регионе  и стране в целом. В среднем  существенных скачков показателей  не обнаружено, движение активов Банка  близко к тенденции стабильности. Анализ финансовой деятельности отражает работу структурных подразделений  Банка, которая является главным  показателем его надежности.

 

2.4 Основные причины рационализации  организационной структуры управления  предприятием

 

В большинстве случаев  решение о совершенствовании  структур управления принимаются высшими  руководителями организации как  часть их основных обязанностей. Полноценное  функционирование любого предприятия  невозможно без внесения корректив, рационализации, разработке усовершенствованного проекта структуры управления.

 

Для более детального подхода  к проблеме рационализации структуры  управления предприятием, выделим все  возможные причины для проведения соответствующих мероприятий в  данном Банке.

 

Во-первых, - это стремление Банка еще более повысить свою производительность, расширить внутренние и внешние рынки, а также к  привлечению новых финансовых ресурсов.

 

Во-вторых, отсутствие ориентации на перспективу. Будущее развитие предприятия  требует со стороны высших руководителей  всё большего внимания к стратегическим задачам. В то же время, было замечено, что до сих пор многие руководители продолжают уделять основное время  оперативным вопросам.

 

В-третьих, частые разногласия  сотрудников подразделений по организационным  вопросам. В первую очередь, главным  недостатком линейно-функциональной структуры управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк» является несоответствие между ответственностью и полномочиями у руководителей разных подразделений. Таким образом, сотрудники отдельно взятого отдела выполняют дополнительные функции (маркетинг, реклама, связь с общественностью и т.п.), что существенно тормозит работу предприятия в целом, отражаясь на финансовых показателях. Кроме того, не всегда учитывается специфика работы различных подразделений; отсутствуют необходимые при этом типе структуры нормативные и регламентирующие документы. К организационным трудностям управления также можно отнести излишнее усложнение вертикальных отношений в организации; на горизонтальном уровне, напротив, отношения развиты слишком слабо, поскольку решения, в конечном счете, принимает линейный руководитель.

 

В-четвертых, тенденция к  росту масштаба деятельности Банка  обязывает к изменениям действующей  структуры управления в целях  поддержания эффективного функционирования предприятия.

 

В-пятых, это изменчивость внешней экономической обстановки, в связи с чем стабильное функционирование предприятия внезапно становится близко к неудовлетворительному, что также говорит о внесении изменений в структуру управления или создании новой организационной структуры.

 

Исходя из анализа, как  организационной, так и финансовой деятельности ЗАО «Нижегородпромстройбанк» следует, что наряду с положительными моментами функционирования структуры управления, существуют и негативные стороны. Организационная структура управления ЗАО «Нижегородпромстройбанк» нуждается в пересмотре и рационализации для более эффективного и оперативного функционирования Банка на всех уровнях.

 

Таким образом, каждое из отмеченных обстоятельств послужило стимулом изменения структуры и, в свою очередь, указало на необходимость  пересмотра главной стратегии предприятия. В обратном случае, дальнейшая деятельность ЗАО «Нижегородпромстройбанк» может привести к неспособности эффективного функционирования.

 

3. Рекомендации по рационализации  организационной структуры управления  ЗАО «Нижегородпромстройбанк»

 

3.1 Основные мероприятия

 

Крупные и средние предприятия  вынуждены постоянно приспосабливать  свою организационную структуру  к меняющимся потребностям рынка. Не зря говорят, что единственной постоянной величиной в организационных  структурах остается их регулярное изменение.

 

Большую роль для любого успешно  функционирующего предприятия, играет информация, взаимный обмен информацией  между сотрудниками и руководством о целях и результатах работы предприятия, об изменении ситуации на рынке. Управленческая структура  должна быть в такой степени гибкой, чтобы предприятие не только просто приспосабливалось к меняющейся ситуации на рынке, но и делала это  своевременно и в полном соответствии с целями стратегии. Не зря почти  все предприятия борются с  феноменом окостенения организационной  структуры. Даже крупные международные  концерны достаточно часто кардинально  меняют свою организационную структуру.

 

Нижегородпромстройбанк - является одним из крупнейших банков Нижегородской области, входит в число 200 лучших банков России, способных играть значимую роль на международном уровне. В случае успешной модернизации всех аспектов работы, Банк может достичь очень динамичных показателей роста и развития, приближаясь к наилучшим показателям крупнейших компаний банковской системы.

 

Для оптимизации недостатков  линейно-функциональной структуры  управления последующее развитие Банка  будет сфокусировано на нескольких основных направлениях преобразований, которые предполагают значимые изменения  во всех областях его деятельности. Рассмотрим данные мероприятия и  возможные результаты их реализации.

 

Начнем с того, что вопросами  изменения организационной структуры  управления на всех крупных предприятиях занимается так называемый ревизионный  отдел. Он проверяет не только деятельность самого предприятия вообще, но и  работу отдельных сотрудников и  руководства, а также определяет целесообразность данной организации. В связи с этим самым первым направлением рационализации организационной  структуры ЗАО Нижегородпромстройбанк будет создание такого отдела.

 

Также в первую очередь, принципиально  важным направлением развития Банка  станет максимальная ориентация на клиента  и, в этом смысле, превращение Нижегородпромстройбанка в высокоорганизованную «сервисную» компанию.

 

Неизбежна также комплексная  перестройка процессов и систем, их перевод на новую «промышленную» основу.

 

Важнейшим элементом стратегии  развития Банка является внедрение  идеологии постоянного совершенствования  и развития на всех уровнях и во всех частях организации. Для достижения этой задачи будет произведена формализация производственной системы Банка  как новой идеологии управления им. Эта система разрабатывается  на базе технологий Lean Lean - системный подход к определению и сокращению потерь в различных сферах деятельности. Основан (с поправками на специфику сервисных отраслей) на подходах к оптимизации и управлению производственными процессами, впервые предложенных компанией Тойота. и предполагает интегрированную работу по оптимизации и рационализации деятельности на всех направлениях «снизу-вверх», создание в Банке систематической способности к обновлению и самосовершенствованию, а также изменение менталитета и ценностных установок сотрудников.

 

Одному из лучших в мире банков нужна одна из лучших в мире команд - сплоченная и профессиональная. Реализация стратегии потребует  от сотрудников новых навыков  и умений, позволяющих изменить не только Банк, но и свои собственные  привычки и методы работы. Чтобы  обеспечить и поддержать этот процесс  Банк модернизирует систему обучения, расширит систему планирования карьеры  и ротации сотрудников, усовершенствует  систему мотивации.

 

Осознавая важность и приоритет  российского рынка банковских услуг  для развития бизнеса, Банк ставит перед  собой задачу стать значимым участником мировой финансовой системы, поэтому  выделяет развитие операций на международных  рынках как одно из приоритетных направлений. Реализация стратегии развития позволит Банку укрепить позиции на российском рынке банковских услуг и достичь  финансовых и операционных показателей, соответствующих уровню высококлассных универсальных мировых финансовых институтов.

 

Работа по совершенствованию  операционной модели, основной задачей  которой станет построение таких  систем и процессов, которые бы не только «справлялись» с масштабом  деятельности Банка, но и стали бы важнейшим источником формирования его новых уникальных конкурентных преимуществ. При этом данная работа будет самым непосредственным образом  увязана с изменениями работы «фронт-офисных» Подразделения по работе с клиентами подразделений.

 

Принципами развития операционной модели Банка станут:

 

- построение единой операционной  модели, унификация и стандартизация  всех процессов, продуктов и  регламентов работы в масштабах  всего Банка;

 

- постоянная оптимизация  процессов и процедур;

 

- создание системы управления  операционной деятельностью в  Банке;

 

- выстраивание промышленного  процесса обеспечения продаж  и обслуживания клиентов;

 

- обособление операционной  функции от процессов, связанных  с продажами и обслуживанием  («фронт офиса»);

 

- автоматизация только  оптимизированных и стандартизированных  процессов.

 

Для формирования единой структуры  управления необходимо пересмотреть расположение структурных подразделений и  их роль в работе Банка. Анализ организационной  структуры управления показал наличие  ряда отделов, занимающихся общими вопросами: финансы и бухгалтерия, отдел  закупок, транспортный отдел, отдел  исследований и разработок. Рациональным решением в данной ситуации будет  создание единого административного  управления, включающего в себя все  перечисленные отделы.

 

Административное управление:

 

Финансовая и бухгалтерская  деятельность;

 

Осуществление деятельности по приобретению инвентаря, других материальных ценностей для нормального функционирования банка,

 

Решение вопросов о строительстве  и ремонте филиалов банка; развоз сотрудников в пределах города и  области по рабочим поручениям.

 

Проведение аналитической, исследовательской деятельности.

 

Еще одним требующим внимания моментом является необходимость в  создании дополнительной структурной  единицы - отдела маркетинга, что позволит увеличить производительность и  качество банковских услуг. При этом основными задачами данного подразделения  станут:

 

Формирование справочно-информационного  рекламного пакета;

 

Проведение маркетинга банковских услуг, оказываемых населению;

 

Организация и проведение рекламных кампаний.

 

Почти на всех крупных западных предприятиях наряду с линейной организацией прямой подчиненности существуют рабочие  группы, которые подчиняются непосредственно  высшему руководству и не имеют  линейных функций подчиненности, то есть не могут давать указания другим подразделениям предприятия.